2022年项目规划 .pdf

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1、第 5 章项目规划项目规划 （Project Planning）的目的使为项目的研发和管理工作制定合理的行动纲领（即项目计划 ） ，以便所有相关人员按照该计划有条不紊的开展工作。为了避免词义混淆， 这里把动词Planning译为规划，把名词 Plan 译为计划（或计划书） 。项目规划过程域是SPP模型的重要组成部分。 本规范阐述了项目规划过程域的4 个主要规程：项目估计 SPP-PROC-PP-ESTIMATE 。制定项目计划 SPP-PROC-PP-ESTABLISH 。审批项目计划 SPP-PROC-PP-APPROVE 。项目计划变更控制SPP-PROC-PP-CHANGE 。上述每个规

2、程的“目标” 、 “角色与职责” 、 “启动准则” 、 “输入”、 “主要步骤” 、 “输出”、“完成准则”和“度量”均已定义。本规范适用于国内IT 企业的软件研发项目。建议用户根据自身情况（如商业目标、研发实力等）适当地修改本规范，然后推广使用。51介绍在立项管理过程域的项目筹备阶段（参见 SPP-PROC-PIM） ，机构领导首先任命一位项目经理，之后机构领导协助项目经理筹备项目经理、人力资源、软件硬件资源等。如果必要的资金和资源已经到位，那么项目经理和核心成员即可组成一个项目规划小组，着手制定项目计划，并按计划执行研发和管理工作。项目的计划书可分两类：一是全局的计划书（ Overall

3、Plan） ，这里称为项目计划；二是一些下属计划书（Subordinate Plan） ，例如配置管理计划 、 质量保证计划 、一些开发计划和测试计划等。下属计划书是对项目计划的补充，其内容不可与项目计划冲突。通常项目计划由项目经理负责制定，由机构领导审批。而下属计划书一般由项目成员制定，由项目经理审批即可。项目计划过程域有4 个主要规程：“项目估计” 、 “制定项目计划” 、 “审批项目计划”和“项目计划变更控制” ，流程如图51 所示。1 项目估计项目估计是否准确将直接影响项目计划 的有效性。 项目估计要尽量做到 “知己知彼” 。“知彼”是指了解本项目的实力（即本项目实际能够拥有的经费、人

4、力资源、技术水平等） 。项目估计的重点内容是“产品范围估计”、 “产品规模估计” 、 “工作量估计”和“成本估计”等。在项目刚开始时，人们对产品需求的了解还比较肤浅，而项目实际能够拥有的经费和资源很大程度上是考项目经理争取的，不确定因素比较多。在这种情况下， 人们很难做出准确的估计。但是“估计”显然彼“不估计”要好，否则项目计划就没有依据了。2 制定项目计划根据项目估计得到的数据，规划小组制定项目计划。 项目计划的重点内容是“人名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 1 页，

5、共 10 页 - - - - - - - - - 力资源计划”、 “软硬件资源计划” 、 “开支（财务）计划” 、 “任务与进度计划” 、 “下属计划”等。由于需求开发花费的时间比较长（一般约占整个项目开发周期的20） ，人们一般不会等到需求开发完成之后才开始制定项目计划。否则在那么长的时间里没有项目计划，众人不知如何开展活动，显然有害于项目。 所以，通常项目规划和需求开发是并行开展的（请参见 SPP模型图）。3 审批项目计划规划小组将项目计划递交给机构领导审批。如果机构领导批准了项目计划，那么该计划书可以正式发布（文件状态为Released ） ，不可以被随便修改。项目的所有成员按照项目计划

6、执行研发与管理工作。4 项目计划变更控制在项目执行过程中如果发现项目计划 与实际情况有比较大的偏差，应当及时更新 项目计划。变更项目计划必须按照指定的规程( 即变更控制 ) 执行，防止发生混乱。图 51 项目规划流程图项目规划过程域产生的主要文档有：项目估计表 ，模板见 SPP-TEMP-PP-ESTIMATE 。项目计划 ，模板见 SPP-TEMP-PP-PLAN。项目计划变更控制报告，模板见 SPP-TEMP-PP-CONTROL 。52 项目估计5.2.1 目的估计项目的范围、产品规模、工作量、成本等，为制定项目计划提供依据。522 角色与职责项目规划小组由项目经理和核心成员组成，所有人

7、员共同参与项目估计。523启动准则机构领导已经批准立项。项目规划小组已经成立。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 2 页，共 10 页 - - - - - - - - - 524 输入立项建议书和一些用户需求文档。用于项目估计的一些经验教训。525 主要步骤Step1 估计项目范围计划小组首先估计本项目的范围，可以用产品的WBS 来表示。计划小组根据用户需求，分解产品的功能，制定产品的WBS ，如果 52 所示。由于此处WBS 仅用于项目估计而非用于系统设计，其细分程度由

8、计划小组决定。图 52 用于项目估计的产品WBS 示意图Step2 估计产品规模产品规模的主要度量单位有：规划小组各成员根据产品的WBS ，独立地评估产品的规模，填写“产品规模估计表格”（如表 51 所示） 。汇总每个成员的 “产品规模估计表格” ，进行对比分析。 如果个人估计的差额小于 10，则取平均值。如果差额大于10，则转向上一步，规划小组各成员重新估计产品的规模，直到个人估计的差额小于10为止。表 51 产品规模估计表产品的组件新开发组件的规模（代码行、类、文档页数）复用或自动生成的组件的规模（代码行、类、文档页数）组件 1 组件 2 组件 3 ,总和名师资料总结 - - -精品资料欢

9、迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页，共 10 页 - - - - - - - - - Step3估计工作量项目的工作量是 “项目研发工作量” 、 “项目管理工作量”三者之和。工作量的度量单位可以是“人小时” 、 “人天”、 “人月”或“人年” 。注意单位换算：1 人年12 人月1 人月22 人天1 人天8 人小时工作量估计方法如下：规划小组各成员根据Step2产生的产品规模估计表，独立地估计工作量，填写“工作量估计表格” （如表 52 所示） 。汇总每个成员的 “工作量估计表个” ，进行对比分析。

10、 如果个人估计的差额小于10，则取平均值。如果差额大于10，则转向上一步，规划小组各成员重新估计工作量，直到个人估计的差额小于10为止。表 52 工作量估计表估计项目研发的工作量估算公式项目研发工作量新开发组件的规模*难度系数 /人均生产率新开发组件的规模估计项目开发的工作量难度系数人均生产率项目研发工作量细分：需求开发工作量系统设计工作量编程工作量测试工作量估计项目管理的工作量估算公式项目管理工作量项目研发工作量*比例系数比例系数项目管理工作量细分：项目规划工作量项目监控工作量需求管理工作量风险管理工作量估计机构支撑的工作量估算公式机构支撑工作量 项目研发工作量比例系数比例系数机构支撑工作量

11、细分：配置管理工作量质量保证工作量外包与采购工作量培训管理工作量名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 4 页，共 10 页 - - - - - - - - - Step4估计成本规划小组估计人力资源成本、软硬件资源成本、商务活动成本等。526输出项目估计表527结束准则规划小组已经按照本规程进行了项目估计，并产生了项目估计表。528度量项目经理记录本规程产生的所有估计数据。53 制定项目计划531 目的根据项目估计生产的数据，制定项目计划532 角色与职责项目规划小组有项目

12、经理和核心成员组成，所有人员共同制定项目计划。533 启动准则项目估计已经完成。534 输入立项建议书和一些用户需求文档。“项目估计表” 。535主要步骤Step1确定目标与规范规划小组首先确定本项目的目标与工作范围。目标必须是 “可实现的” 和“可验证的” 。工作范围包括“做什么”和“不做什么”。Step2确定过程模型规划小组根据项目的特征，确定过程模型，包括项目研发过程、项目管理过程、机构支撑过程等。例如裁减SPP模型。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 5 页，共

13、10 页 - - - - - - - - - 规划小组确定（描述）过程模型中采用的方法与工具。例如，采用Rational Rose 进行面向对象分析与设计，采用Visual SoureSafe 进行配置管理、采用Microsoft Office制作文档等。Step3制定人力资源计划规划小组制定本项目的角色制作表，并为已知的项目成员分配角色（一个人可以兼多个角色） ，如表 53 所示。表 53 人力资源计划角色职责人员工作说明. Step4制定软硬件资源计划规划小组分析项目开发、测试及用户使用产品所需的软硬件资源，制定软硬件资源计划，如表 54 所示。重要内容包括：资源级别（分为“关键”、 “普

14、通”两种）详细配置获取方式（如“已经存在”、 “可以借用”或“需要购买”等）与获取时间用途（如“谁”在“什么”时候使用）表 54 软硬件资源计划软硬件资源名称级别详细配置获取方式与时间用途关键关键普通Step5 制定财务计划规划小组制定财务计划，如表5 5所示。表 55 财务计划开支类别主要开支、用途金额时间Step6分配任务并制定进度表规划小组分配任务并制定进度表，建议采用 Microsoft Project 制作 Gantt 图，附在项目计划中。Step7确定下属计划规划小组确定项目计划主要的下属计划，如表56 所示。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - -

15、 - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 6 页，共 10 页 - - - - - - - - - 表 56 主要的下属计划下属计划的名称建议负责人预计产生时间配置管理计划配置管理员质量保证计划质量保证员下属计划的名称建议负责人预计产生时间技术评审计划一些开发计划一些测试计划536输出项目计划537 结束准则规划小组已经按照指定的模板撰写了项目计划，并做了内部审查（消除拼写、排版等错误）。538 度量项目经理统计工作量及文档规模54 审批项目计划541 目的机构领导审批项目计划，确保该计划是合理的、符合现实的。542 角色与职责机构领导审批项目计划

16、。如果项目计划有不合理之处，规划小组应根据机构领导的意见修正项目计划。543启动准则规划小组已经制定了项目计划。544输入名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 7 页，共 10 页 - - - - - - - - - 项目计划545主要步骤Step1申请审批项目经理将 项目计划 提交给机构领导，申请审批。申请书可以采用电子邮件或书面报告等形式。提示：如果是合同项目，可能还要请客户审批，视具体情况而定。Step2审批与修正机构领导根据“项目计划检查表”认真审批项目计划。如果

17、项目计划 有不合理之处， 规划小组应根据机构领导的建议及时修正项目计划。Step3批准生效机构领导签字批准后，该项目计划正式生效，此后规划小组不能随意修改项目计划 。546 输出机构领导的审批意见（见项目计划的附录）。按评审意见修正后的项目计划。547 结束原则机构领导签字批准了该项目计划。548 度量项目经理统计工作量。55 项目计划变更控制551 目的修改原项目计划中的不合理的内容，产生新的项目计划。控制项目计划的变更，防止发生混乱。552 角色与职责名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - -

18、- - - - 第 8 页，共 10 页 - - - - - - - - - 机构领导审批变更申请。项目经理更新项目计划。553 启动准则若下列之一发生，应当变更原项目计划；进度偏差超过了容许的误差，如20费用偏差超过了容许的误差，如20项目过程模型发生了显著的变化。用户需求发生了重大的变化。发生了对项目小组而言不可抗拒的变化，例如公司裁员。 机构调整、 产品发展战略调整等。554 输入原项目计划555 主要步骤Step1变更申请项目经理向机构领导申请变更项目计划。变更申请书中应当说明：变更原因变更的内容此变更对项目造成的影响提示：如果是合同项目，可能还要向客户提出变更申请，视具体情况而定。S

19、tep2审批变更申请机构领导审批变更申请：如果不同意变更，则退回变更请求，项目按照原计划进行。如果同意变更，转向Step3。Step3修改项目计划项目经理修改原项目计划，产生新的项目计划。Step4审批新的项目计划机构领导审批新的项目计划，参见规程 SPP-PROC-PP-APPROVE 。556 输出项目计划变更控制报告新的项目计划书名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 9 页，共 10 页 - - - - - - - - - 557 结束准则变更申请以及新的项目计划都得到了机构领导的批准。558 度量项目经理统计工作量56 实施建议对项目规划过程域产生的所有有价值的文档进行配置管理。 项目计划 被机构领导批准之后，有关人员可撰写下属计划如配置管理计划 、 质量保证计划 、一些开发计划和测试计划等。选用合适的软件工具，尽量减少项目规划过程域的工作量。对于客户委托开发的项目，客户在项目规划过程域的介入程度视具体情况而定。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 10 页，共 10 页 - - - - - - - - -