2022年2022年管理理论案例 .pdf

《2022年2022年管理理论案例 .pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年2022年管理理论案例 .pdf（8页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、1 教学案例案例一：小宋的困惑小宋毕业于国内某名牌大学的机电工程系，是液压机械专业方面的工程硕士。毕业以后，小宋到北京某研究院工作，其间因业绩突出而被破格聘为高工。在我国科研体制改革大潮冲击下，小宋和另外几个志同道合者创办了一家公司，主要生产液压配件， 公司的资金主要来自几个个人股东，包括小宋本人、 他在研究院时的副手老黄，以及他原来的下属小秦和小刘。他们几个人都在新公司任职，老黄在研究院的职务还没辞退掉，小宋、小秦、小刘等人则彻底割断了与研究院的联系。新公司还有其他几个股东，但都不在公司任职。各人在公司的职务安排是：小宋任总经理，负责公司的全面工作，小秦负责市场销售，小刘负责技术开发，老黄负

2、责配件采购、生产调度等。近年来公司业务增长良好。但也存在许多问题，这使小宋感到了沉重压力。首先，市场竞争日益激烈，在公司的主要市场上，小宋感到了强烈的挑战。其次， 老黄由于要等研究院分房子，而未辞掉在原研究院的工作，尽管他分管的一摊子事抓得很紧，小宋仍认为他精力投入不够。第三， 有两个外部股东向小宋提建议，希望公司能帮助国外企业做一些国内的市场代理和售后服务工作。这方面的回报不低，这使小宋（也包括其他核心成员）颇为心动，但现在仍举棋不定。第四， 公司近年发展迅速，股东们的收入有了较大幅度的增加，当初创业时的那种拼搏奋斗精神正在消退。例如，小宋要求大家必须每天工作满12 小时，有人开始表现出明显

3、的抵触情绪，勉强应付或者根本不听。公司的业绩在增长，规模在扩大， 小宋感到的压力也越来越大。他不仅感到应付工作很累，而且对目前的公司状况有点不知所措，不知该解决什么问题，该从何处下手，公司的某些核心成员也有类似的感觉。为使小宋的公司更上一个台阶并进入良性循环，你有何建议？案例二： T企业如何走向成功T 企业是一家从事电子产品开发、生产、销售的企业。在计划经济时代，这家企业受到国家的扶植， 理所当然地得到发展。但随着市场经济的发展，这家企业面对来自国内外同行的激烈竞争。 昔日被喻为“皇帝女不愁嫁”的主要电器元件，已经日渐被一些更先进的电子产品所取代。 公司的老总意识到：在该行业里取得成功的关键之

4、一是企业要成为高技术的创新者。为此他聘请了某大学的一位管理学教授分析本企业何以能成为一家成功的高技术企业。该教授经过调查向老总谈了以下的看法：企业的目标和计划大多是为期一年的，且主要是一些经济指标； 对于一些从事从长期看可能是有利的开发和经营活动的部门和人员，并没有相应的激励； 奖金是根据季度和年度完成工作任务的情况而定的，同层次人员的收入差别不大；一般地，各主管人员忙于应付日常应急性事件和问题，但他们只注重“救火”，而不大注重事先防止问题的发生；主管人员大都关心内部的经营活动和日常管理，而不关心外部的环境变化。总经理认真地听取了这位教授的分析，认为企业确实存在教授所述的情况，教授的分析很中肯

5、。 现重要的问题是：企业应该怎么办才能解决这些问题，从而增强企业的竞争力？请问，当总经理征求你的意见时，你将如何回答？案例三：由两位年轻人辞职引起的薪资制度改革一家在同行业居领先地位、注重高素质人才培养的高技术产品制造公司，不久前有两位精明能干的年轻财务管理人员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对手公司里任职。其实， 这家大公司的财务主管早在数月前就曾要求公司给这两位年轻人增加薪资，因为他们的工作表现十分出色。 但人事部门的主管认为，按同行业平均水平来说，这两位年轻财务管理人员的薪资水平已经是相当高的了，而且这种加薪要求与公司现行建立在职位、年龄和资历基础上的薪资制度不符合，因此拒绝给以加薪。名师

6、资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 1 页，共 8 页 - - - - - - - - - 2 对这一辞职事件，公司里的人议论纷纷。有的人说， 尽管这两位年轻人所得报酬的绝对量高于行业平均水平，但他们的表现那么出色，这样的报酬水准是很难令人满意的。也有的人质疑， 公司人事部门的主管明显地反对该项提薪要求，但是否应当由了解其下属表现好坏的财务部门主管对部门员工的酬劳行使最后决定权？公司制定了明确的薪资制度，但是否与公司雇用和保留优秀人才的需要相适应呢？-这些议论引起公司总经理的

7、注意，他责成人事部门牵头与生产、销售、财务等各部门人员组成一个专案小组, 就公司酬劳计付方式广泛征求各部门职工的意见，并提出几套方案， 供下月初举行的公司常务会讨论和决策之用。根据案例所提供的情况，请回答下列问题：（1）这家高新技术产品制造公司的组织结构是：A.直线式 B.直线职能式 C.职能式 D.事业部式（2）两位年轻人拿到了高于同行业平均水平的薪资仍没感到满意，这种现象可用何种激励理论得以解释？A.公平理论 B.期望理论 C.强化理论 D.需要层次论（3）人事部门主管拒绝给财务管理人员增加薪资，这是行使了：A.直线权力 B.参谋权力 C.职能权力 D.个人权力（4）人事部门认为，公司按职

8、位、年龄和资历计付薪资的制度既已明确颁布，就应严格执行，哪怕因此而流失优秀人才。对这种行为可作何种评判？A该行为出现了目标与手段的置换和扭曲B人事部门遵循了“有法必依，执法必严”的原则C制度面前人人平等，优秀人才也不应例外D执法者不能执法犯法（5）总经理准备考虑薪资制度的改革问题，这是一种：A.程序性决策 B.非程序性决策 C.战略决策 D.业务决策（6）就薪资制度是否要改革及如何改革问题成立专案小组，它所起的作用将主要是：A.参谋作用 B.协调作用 C.收集信息作用 D.方案选定作用（7）根据案例材料，该公司薪资酬劳方案的决策是一种： A全员集体做出的决策 B专案小组做出的团队决策 C董事会

9、决策 D经理层群体决策案例四：天城集团发展中的困境天城集团的前身是一家规模较小的乡镇企业，自1990 年由现任董事长吴春接手以来业务发展迅速，到1999 年集团已成为一家以建筑为主，墙体材料为辅的多行业并存，集工贸为一体的大型国内企业集团。天城集团下属独资或控股公司有11 家，其中7 家为省内企业，4 家为省外企业。集团与下属公司的产权纽带十分紧密，并对他们的经营战略、重大投资决策和人事任免均有绝对的控制权。 吴春既是集团的董事长、总裁，又是所有二级独资或控股子公司的董事长。但随着公司迅速发展，吴春总裁越来越觉得管理的感觉不如从前了。吴总感到最为困惑的是企业发展问题，集团发展到今天，明天往哪里

10、去？主业上继续拓展市场的发展规模似乎难以为继；已有辅助行业，大多也是劳动密集型的，竞争十分激烈；进入新行业又是风险难测，况且高层经理人员的平均年龄已经54 岁了。维持现状最多只能挺三年，三年以后呢？传统延续下来的集权式管理使吴总疲惫不堪每天仅花在签审财务报帐票据上的时间就高达两小时，开会时间平均下来也得三个多小时，再加上从集团到子公司，子公司到子公司的路上时间，几乎一天就排满了。1996 年曾经尝试放权，但放权后发生了两起部下携款潜逃事件。这使吴总大失所望，不得不再次集权。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心

11、整理 - - - - - - - 第 2 页，共 8 页 - - - - - - - - - 3 吴总觉得现在控制这家公司越来越困难。尤其是2000 年有关部门界定产权之后，吴总以 35% 的股权成了公司的第一大股东，部分员工即产生了为老总打工的想法，虽然工资加了又加， 待遇涨了又涨，但员工的离心离德之势似乎挡不住了。最使吴总痛心的是，有两个跟从吴总创业的技术骨干最近却被另一家公司挖走。请回答以下问题：1、 天城集团最需要解决的问题是什么？2、 吴总第一次放权失败， 最可能的原因是什么？3、吴总第一次放权失败后，不得不再次集权。但这样能否解决日常管理事务“使吴总疲惫不堪”的问题？你有什么好建议

12、？4、吴总应如何解决员工“离心离德”的问题？案例五：某跨国制药公司的组织结构调整这是一家总部设在美国、制造各式药品的多国企业，它通过“国际部”和3 个“地区分部”对设立在36 个国家和地区的分公司（或子公司）的国际业务进行管理。其管理机构设置和工作人员配备情况如下：设在美国本土的国际部共有250 名职员； 在它下面按地理区域设有 3个地区分部， 其中设在法国的欧洲分部有150名职员 （从销售额看是最大的一个分部），设在巴西的拉丁美洲分部有30 名职员， 设在新加坡的亚洲分部有20 名职员。 这些分部负责对所属地区的分 （子）公司进行控制和协调，但亚洲分部属下的日本子公司，由于其规模较大、业务特

13、殊，实际上拥有与地区分部相同的地位。这家制药公司中，介于分（子）公司和总公司之间的管理层次有2 层，共 450 名职员。由于需求层次上的差别，发展中国家分部侧重于儿童药品和抗“传染病”药， 发达国家分部侧重于老年保健药品和抗“富贵病”药。为了更好地组织新产品开发，另外还鉴于日本子公司原有的特殊地位，现明确将其从分部中独立出来，直接向国际部报告工作及接受控制。在分部组建方式作这样改变的同时，分部的管理职能相应从以控制为主转变为参谋和服务。配合这种职能转变，分部的管理人员只配备有制造、营销、财务、研究开发、人力资源和税务等方面的一些专家、经理和秘书人员。为实施上述国际业务管理的组织结构改组方案，这

14、家跨国制药公司共投资了800 万美元，并花费了相当一段的时间来修改原工作程序及培养管理人员树立新观念、学习新技能，并对被解雇人员加以安置。该方案实施的结果，使分（子） 公司拥有了较大的经营自主权，增强了经理人员的全面管理能力，并促进了他们创新的精神。以这种方式改组组织结构还被实践证明为对这家公司当时存在的两大问题作出了有效的反应：管理人员（主要是分部一级的）精减38，使国际业务管理费用大大降低，从而提高了公司的成本竞争力；按市场类型和消费层次组织新产品开发，不仅有利于保持新产品开发中的规模经济，还可以提高公司的整体研究开发能力。值得一提的是， 这家公司投入组织结构改组的800 万美元费用，仅在

15、不到两年的时间内就全部收回了。讨论题：l 、你认为这家跨国制药公司是否需要对其整个组织结构进行调整？如何进行调整？2、日本子公司的组织结构调整产生了什么效果？你认为是否还有其他更好的组织结构调整方案呢案例六：阳贡公司阳贡公司是一家中外合资的集开发、生产、 销售于一体的高科技企业，其技术在国内同行业中居于领先水平，公司拥有员工100 人左右， 其中的技术， 业务人员绝大部分为近几年毕业的大学生， 其余为高中学历的操作人员，目前， 公司员工当中普遍存在着对公司的不满情绪，辞职率也相当高。员工对公司的不满始于公司筹建初期，当时公司曾派遣一批技术人员出国培训，这批技术人员在培训期间合法获得了出国人员的

16、学习补助金，但在回国后公司领导要求他们将补助名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页，共 8 页 - - - - - - - - - 4 金交给公司所有。技术人员据理不交，双方僵持不下，公司领导便找些人逐个反复谈话，言辞激烈， 并采取一些行政制裁措施给他们拖加压力，但这批人员当中没有一个人按领导的意图行事， 这导致双方矛盾日趋激化。最后， 公司领导不得不承认这些人已形成一个非正式组织团体，他们由于共同的利益而在内部达成一致的意见：任何人都不得擅自单独将钱交回。他们中的每

17、个人都严格遵守这一规定，再加上没有法律依据，公司只好作罢。 因为这件事造成的公司内耗相当大，公司领导因为这批技术人员“不服从” 上级而非常气恼，对他们有了一些成见， 而这些技术人员也知道领导对他们的看法，估计将来还会受到上级的刁难，因此也都不再一心一意准备在公司长期干下去。于是，陆续有人开始寻找机会“跳槽”。一次，公司领导得知一家同行业的公司来“挖人”，公司内部也有不少技术人员前去应聘，为了准确地知道公司内部有哪些人去应聘，公司领导特意安排两个心腹装作应聘人员前去打探，并得到了应聘人员的名单。谁知这个秘密不胫而走，应聘人员都知道自己已经上了“黑名单”，估计如果继续留在公司，也不会有好结果，于是

18、在后来都相继辞职而去。由于人员频繁离职，公司不得不从外面招聘以补足空缺。为了能吸引招聘人员，公司向求职人员许诺住房、高薪等一系列优惠条件，但被招人员进入公司后，却发现当初的许诺难以条条兑现，非常不满，不少人干了不久就“另谋高就”了。为了留住人才，公司购买了两栋商品房分给部分骨干员工，同时规定，生产用房不出售，员工离开公司时，需将住房退给公司。 这一规定的本意是想借住房留住人才，但却使大家觉得没有安全感，有可能即使在公司干了很多年，将来有一天被公司解雇时，还是“一无所有”，因此，这一制度并没有达到预期的效果，依然不断有人提出辞职。另外，公司强调住房只分给骨干人员，剩下将近一半的房子宁肯空着也不给

19、那些急需住房的员工住，这极大的打击了其他员工人积极性，使他们感到在公司没有希望，既然没有更好的出路，因此工作起来情绪低落，甚至有消极怠工的现象。在工资奖金制度方面，公司也一再进行调整，工资和奖金的结构变得越来越复杂，但大多数员工的收入水平并没有多大变化，公司本想通过调整，使员工的工作绩效与收入挂起钩来，从而调动员工的积极性，但频繁的工资调整使大家越来越注重工资奖金收入，而每次的调整又没有明显的改善，于是大家产生了失望情绪。此外，大家发现在几次调整过程中，真正受益的只有领导和个别职能部门的人员，如人事部门。 这样一来， 原本希望公平的措施却产生了更不公平的效果，员工们怨气颇多，认为公司调整工资奖

20、金，不过是为了使一些人得到好处，完全没有起到调动员工积极性的作用。公司的技术、 业务人员虽然素质较高，但关键职能部门，如人事部门的人员却普遍素质较低， 其主管缺少人力资源管理知识的系统学习，却靠逢迎上级稳居这一职位。他制订的考勤制度只是针对一般员工，却给了与他同级或在他上级的人员以很大的自由度，如：规定一般员工每天上下班必须打卡，迟到1 分钟就要扣除全月奖金的30借机谋取私利，这样，就在公司内部造成一种极不公平的状况，普通员工对此十分不满，于是他们也想出了一些办法来对付这种严格的考勤制度，如不请假， 找人代替打卡或有意制造加班机会等方法弥补损失。公司人员岗位的安排也存在一定的问题。这位人事主管

21、虽然自己没有很高的学历，但却盲目推崇高学历，本可以由本、专科毕业生做的工作由硕士、博士来干，而有些本、专科生只能做有高中学历的人就能胜任的工作，这样， 大家普遍觉得自己是大材小用，工作缺乏挑战性和成就感， 员工们非常关心企业的经营与发展情况，特别是近来整个行业不景气，受经济形势的影响， 企业连年亏损， 大家更是关心企业的下一步发展和对策，但公司领导在这方面很少与员工沟通，更没有做鼓动人心的动员工作，使得大家看不到公司的希望。结果导致士气低下，人心涣散。回答以下问题1、 阳贡公司员工不满意是因为公司不能满足他们的需要，从本案例中， 员工最大的不满足在于哪几种需要？名师资料总结 - - -精品资料

22、欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 4 页，共 8 页 - - - - - - - - - 5 2、 阳贡公司内部非正式群体形式的原因是什么？你如何评价该公司领导对待非正式群体的态度和方法？3、阳贡公司最缺乏的激励方法是什么？4、根据管理方格图理论，阳贡公司领导属于哪种类型？应加强哪种领导行为？案例七：乐凯集团应采取的经营战略乐凯彩卷从诞生的第一天起，就注定了要与众多国外品牌相抗衡，撑起民族感光工业希望的命运。 在中国市场柯达与富士一直有着默契，都是以“短期贴钱， 长期占市场” 为目的，采取低价策略销售

23、彩卷等产品。在美国本土， 柯达胶卷零售价每个5 美元，富士也在此价位；国际批发价则柯达3 美元，富士3 美元。而在中国，1994 年以来柯达的到岸价仅为0.3 美元（海关统计） 。乐凯集团是国家重点扶持的512 家企业之一。国家在项目审批、资金投入、股票上市、税收等方面给予重点扶持。1999 年 1 月 22 日，乐凯股份公司在上交所挂牌并募得4.32 亿元。这 44 亿资金将进一步扩大乐凯的规模。中国乐凯一直在努力，这是有目共睹的。进入市场初期， 乐凯胶卷在色彩的还原度和清晰度上与先进的柯达、 富士产品有一定的差距，技术指标只相当于富士公司20 世纪 80 年代初期的水平。为此，乐凯公司集中

24、了财力、物力，在质量管理、品牌树立、服务完善上下了一番大功夫。新科研产品的开发、质量的不断提高，让人们对这个昔日感光行业的“小弟弟”刮目相看。乐凯的“超近100”让许多消费者用得爱不释手，相纸的质量业已和进口彩卷难分伯仲。为了进入市场，取得竞争的胜利，乐凯产品采取低价策略，保持产品低价位，以适合中国人的消费水平。在中国市场上， 乐凯彩色胶卷在质量、性能与一流的富士、柯达产品大致相等的情况下，零售价格大大低于富士、柯达产品，使得富士、柯达产品在中国市场的销售价格达到低于其在本土的销价。目前乐凯产品在中国大陆地区平均占有率已经提升至25 30（局部地区如西北部省已达到40，而在其老家河北省更达60

25、） ，但仍落后于柯达的 39和富士的35。如何打破这种格局是乐凯胶卷下一步发展的关键。如果单纯以价格方面进行比较，乐凯仍掌握着主动。在今后的国内市场竞争中，柯达与富士的降价空间已经不大。而乐凯胶片在1998 年以前的主营利润率一直保持在17左右， 1999 年猛增至31.2 ，也就是说，即使乐凯产品降价10，仍会保持20以上的利润率，这是公司未来提高市场占有率最有力的武器。营销策略方面， 向跨国公司看齐。彩色胶片是价格弹性很小的商品，营销网点对彩色胶卷业务特别重要，目前进口品牌的专营店超过万家，而乐凯胶片只有千余家。尽管乐凯公司在发展上已经步入正轨，它所面对的现实却是不容我们盲目乐观的。走私始

26、终是感光业最大的敌人。据海关总署公布的数字，20 世纪 90 年代以来在中国市场销售的进口彩卷具有报关完税手续的不到10，绝大部分是走私品。可以说，乐凯开始重视在极其困难，不公平的条件下与零关税的国外强手竞争。另外，虽然乐凯胶卷销量连续两年以20的速度递增，但其底蕴对于面临具有国际级优势的品牌来说还太过薄弱。很多国人宁可多花10 块钱买国外胶卷，这种现象应该引起乐凯的反思。此外， 随着全球数字时代的来临，数码相机进入大众消费市场，将是原有感光市场的增速放缓，乐凯与柯达、富士都将受到冲击，在以数字化产品为核心的新影像产品到来之前，乐凯准备好了吗？问题：试用 SWOT 分析法分析乐凯公司的优势、劣

27、势、机会和挑战，并在此基础上提出有效的经营策略。案例八：重组中的木材公司近几年来 , 匹克木材公司获得了大幅度扩展. 。可它在20 世纪初创业时不过是美国西名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 5 页，共 8 页 - - - - - - - - - 6 北部的一个小型锯木厂（作坊），后来它得到了森林地，开始建造越来越大的厂房。到了70年代， 它已成为世界上一个最大的木材制品公司。可是， 在整个 70 年代和 80 年代初， 由于住房和商业建筑的建设大幅度地降温，公司又不得不

28、勒紧它的裤带。这意味着公司总部，还有它的销售部门、胶合板厂、装配件厂，都要在组织结构上大大地调整一下。公司在威斯康星洲的胶合板厂，生产过程已经大大自动化了，但厂里职工的工作岗位却基本上还是50 年代那个样子。人事部经理对剥皮车间工作岗位的设置有个新的打算。在过去， 那里有不少分工非常细的手工活：一个工人浸泡原木，一个工人翻滚原木，然后第三个工人剥离树皮，再由一个工人把原木转移到位，等等。 而现在， 全部过程都在一个大盆里进行， 由一个操作工在控制塔里操纵，运来的原木会沿着输送带逐一完成各道工序。只要给那个操作工配备两个非技术工人就足够了，在他的指挥下， 他们把可能阻塞加工流程的不到位或卡在一起

29、的原木拨正或松开即成。对那个操作工来说， 他比以前需要更多的知识、技术，也负有更大的责任。不过，对另外两个工人来说，除了像以前那样又脏又要担点风险外，只保留最起码的一点技术就行了。匹克木材公司在它的顶峰时，颇为自己公司总部的工作效率而自豪。堆积如山的文件里详细记载着成千上万个客户与所需产品之间的关系。工厂将产品生产出来后便运往各地区仓库， 由它们在指定的区域内向各自的客户提供服务。再说， 公司总部的所有记录已输入电脑数据库， 可以随时调取。 在匹克木材公司的重组计划中，针对全国六大地区设立了地区经销办事处（营业所） ，每个办事所都有电脑直接与中央数据库联网。罗恩是匹克木材公司的总经理，他希望维

30、持公司管理系统运作上的连续性。他坚持，他的指示要逐级下达，使每一个管理层次都清楚明了公司新的政策与工作程序。总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经理，由他负责所有的地区经销办事处。 不过， 由于销售收入对财务资金如此至关重要，总经理指示地区经销办事处的经理们把每天的销售情况直接向公司总会计师汇报。那位负责市场经营的副总经理经常在傍晚时亲临观察， 而总会计师米尔斯认为不必如此，因此她不得不关照那些地区办事处的经理们应该把精力放在明天打算干什么。有时候，她的指示与那位副总经理的吩咐相左。匹克木材公司在重组结构上货真价实的效益是减少了管理的层次，许多中间管理层再也不见了，留下的经理们精神抖

31、擞，结果呢，每个人比以前照看着更多的业务。在威斯康星洲的那家厂里，设立了一个质量控制部门，监查几道关键工序，以防最终产品出毛病。 质量控制部门的经理几次想把运行中的流水线停下来，而生产部门经理总是不肯这样干，结果是出了次品，不能出厂，利润受到严重损失。为了解决类似问题，匹克公司的总经理派了一个工作组，由米尔斯牵头，从公司的工程部、质量控制部、生产部、采购部和销售部抽出一批专门人才，暂时脱离日常业务，去参加工作组的调查。根据案例所提供的情况，请回答下列问题：（1） 合板厂的剥皮车间调整了工作岗位设置，让两个非技术工人配合一个操作工工作。对那个操作工来说，这意味着什么？（）A 部门划分形式的变化

32、B组织集权化了C 工作专业化了 D工作扩大化了（2）剥皮车间的新安排中，那个操作工的岗位更重要了。这是通过什么途径来实现的？（）A 拓宽了工作的范围 B 增强了工作的责任C 扩大了工作的权限 D 以上三者均有（3）公司总部，为积累客户与产品之间关系的记录和材料而设立某个专门的部门，这个部门是以什么为部门化依据来设置的？（）名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 6 页，共 8 页 - - - - - - - - - 7 A 职能部门化 B 产品部门化C 地区部门化 D 顾客部

33、门化（4）经理要求他的指标要逐级下达，这强调了什么原则？地区经销办事处的经理们被要求向总会计师汇报每天的销售情况，总会计师也直接向销售经理们发出指示，又违反了什么原则？（）A 分别为指挥链原则和管理工作分工原则B 分别为指挥链原则和同意指挥原则C 分别为同意指挥原则和职能职权原则D 分别为同意指挥原则和集权与分权向结合原则（5）地区经销办事处经理接到一客户的紧急特殊售后服务要求，需要胶合板车间派工人来帮助， 其沟通经过了： 销售经理时常经营副总经理总经理制造副总经理胶合板车间主任某工人。采用了什么沟通渠道？（）A 上行沟通 B 下行沟通C 纵向沟通 D斜向沟通（6）匹克木材公司通过重组减少了管

34、理层次, 这意味着管理或控制幅度和组织结构形态各自发生了什么变化？（）A 幅度扩大，结构扁平化 B 幅度扩大，结构高耸化C 幅度缩小，结构扁平化 D 幅度缩小，结构高耸化和集权化（7）管生产部门经理的感觉如何，质量出了毛病就要将生产线停下来。为此，质量控制部门的经理需要（）A 建议权 B 共同决定权 C 职能职权D 以上三者都不足以确保质量控制部门经理在需要时停止生产线作业案例九：土星电脑公司土星电脑公司和美国硅谷的许多高科技公司一样，以火箭般的速度发展，但也面临着来自东海岸大公司的激烈竞争。公司刚开张时，一切就像闹着玩似的，高层管理人员穿着 T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什

35、么区别。然而当公司财务上出现了困境，局面开始有了大改变。原先那个自由派风格的董事会主席虽然留任，但公司聘入了一位新的首席执行官琼斯。琼斯来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与土星公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久？！看来，冲突矛盾是不可避免的了。第一次公司内部危机发生在新任首席执行官首次召开高层管理会议时，会议定于上午8点半开始，可有一个人9 点钟才跌跌撞撞地进来。西装革履的琼斯眼睛瞪着那个迟到的人，对大家说：“我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午 5 点之前向我递交辞职报告。从现在开始到我更好地了解你们的那一天，你

36、们的一切疑虑我都担待着。你们应该忘掉过去的那一套，从今以后，就是我和你们一起干了。”到下午5 点，十名高层管理人员只有两名辞职。此后一个月里， 公司发生了一些重大变化。琼斯颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序改弦易辙。 从一开始起， 他三番五次地告诫公司副总经理威廉，一切重大事务向下传达之前必须先由他审批。他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作。在这些面临着挑战的关键领域，土星公司一直没能形成统一的战略。琼斯还命令全面复审公司的福利待遇制度，然后将全体高层管理人员的工资削减15，这引起公司一些高层管理人员向他提出辞职。研究部主任这样认为： “我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，

37、开发电脑打败IBM 对我来说太有挑战性了。”生产部经理也是个不满琼斯做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我很喜欢琼斯，不过至少他给我那个部门名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 7 页，共 8 页 - - - - - - - - - 8 设立的目标能够达到。当我们圆满完成任务时，琼斯是第一个感谢和表扬我们干得棒的人。”事态发展的另一方面是，采购部经理牢骚满腹。他说： “琼斯要我把原料成本削减15，他还拿着一根胡萝卜来引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的年终奖。

38、但干这个活简直就不可能，从现在起，我另找出路。”但琼斯对霍普金斯的态度却令人不解。霍普金斯是负责销售的副经理，被人称为 “爱哭的孩子”。以前，他每天都到首席执行官的办公室去抱怨和指责其他部门。琼斯采取的办法是，让他在门外静等，冷一冷他的双脚；见了他也不理会其抱怨，直接谈公司在销售上存在的问题。过了不多久，霍普金斯开始更多跑基层而不是琼斯的办公室了。随着时间的流逝，土星公司在琼斯的领导下恢复了元气。公司管理人员普遍承认琼斯对计算机领域了如指掌，对各项业务的决策无懈可击。琼斯也渐渐地放松了控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。 然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。土星公司内再也听不到关于琼

39、斯去留的流言蜚语了。 人们对他形成了这样的评价：琼斯不是那种对这里情况很了解的人，但他确实领我们上了轨道。根据案例所提供的情况，请回答下列问题：1、琼斯进入土星公司时所采取的领导方式和留任的董事会主席的领导方式（） 。A同是民主式的B分别是民主式和放任式的C分别是专制式和放任式的D分别是专制式和民主式的2、土星公司的组织结构设计是（） 。A职能结构 B简单结构 C事业部结构 D子公司结构3、土星公司中经过琼斯审批的重大决策的传递方式是( )。 A、下行沟通 B、上行沟通 C、横向沟通 D、斜向沟通4、公司一些高层经理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论，工资属于( )。 A、任务因素

40、B、关系因素 C、保健因素 D、激励因素5、研究部主任的话反映他当前的需要属于( )。A、安全需要 B、尊重需要 C、自我实现需要 D、生理需要6、琼斯肯定生产部工作干得棒，采取这种激励措施是出于（） 。A社交方面的需要 B 权利上的需要 C成就上的需要 D生理上的需要7、琼斯对销售部经理霍普金斯采取的激励方式是( )。 A、正强化 B、惩戒 C、自然消退 D、负强化8、琼斯以其对各项业务的无懈可击的决策赢得了公司员工的尊敬，这是来自于哪一方面的影响力？ ( ) A 、法定权力 B、奖励权力 C、强制权力 D、专家权力9、琼斯对研究部门和生产部门各自采取的领导方式是（） 。A关系型和任务型 B 任务型和关系型 C专制式和民主式 D 民主式和放任式10、土星电脑公司各方面工作走上正轨后，适应电脑市场多变和激烈竞争的形式，琼斯的领导方式将变为（） 。A完全关系型的B完全任务型的C以关系型为主，在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式D 以任务型为主，在个别场合也配之以关系型的领导方式名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 8 页，共 8 页 - - - - - - - - -