2022年如何确定集团管控模式 .pdf

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1、北大纵横管理 咨询公司 李勇企业在发展过程中， 随着业务的不断拓展和规模不断扩大，关联企业越来越多。这些关联企业可能是同一业务在不同地区的分支机构，例如为了突破运输半径或接近原料产地的异地建厂； 也可能是为了实现范围 经济而实现产业价值链上的延伸，例如涉足上游原料生产或是进入下游零售终端网络建设。而随着这些关联企业数量的不断增多和地域分布上的越来越广，管理的难度随之增加， 成立企业集团也就是水到渠成的事情。那么如何有效地进行集团管控呢？首要任务是依据行业特点、发展战略、组织规模，以及企业家 领导风格等多种因素来确定集团管控模式，为集团管控确定基本的准则和基调。一、集团管控模式的三种类型集团管控

2、模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，主流观点是由三种典型的管控模式，即投资管控型、战略管控型和操作管控型三种。1、投资管控型。投资管控型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门， 关注投资回报。 这种管控模式下集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式。2、战略管控型。战略管控型管控模式主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门。这种管控模式下集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调， 以及战略 协同效应的培育， 通过对成员企业的战略施加影响

3、而达到管控目的， 主要管控手段为财务控制、 战略规划与控制， 人力资源控制，以及部分重点业务的管理，是介于集团与分权之间的一种管控模式。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 1 页，共 4 页 - - - - - - - - - 3、操作管控型。操作管控型管控模式主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、 对行业成功因素的集中控制与管理。这种管控模式下集团主要管控手段包括财务控制、营销/销售控制、

4、网络 /技术控制、新业务开发、人力资源等等，是一种集权的管控模式。二、集团管控模式的选择可能每个企业集团的管理人员都在想，以上三种管控模式到底哪一种更适合自己企业的实际情况呢？集团管控模式的选择主要受行业特点、组织规模、发展战略、企业家领导风格等因素的影响， 企业应深入分析自己在这几个因素上的现状与特点来选择适合自己的管控模式。1、行业特点。不同的行业具有不同的特点，在管理控制上也有所不同。通常情况下如果业务运营单一，不需要成员企业做出太多个性化经营决策的行业，具备实现集权管控模式的基本条件， 而对于那些需要成员企业做出大量个性化经营决策的行业， 则需要侧重与分权型的管控模式。举例来说， 电力

5、行业是一个高度重视安全性的行业， 但业务运营相对较为单一， 一座新的电厂投入运营后要确保安全可靠、 稳发多供就可以了， 而且电力的发、 输、配、售都是在瞬间完成的，电厂就是一个生产车间， 除了根据调度开停机、 设备检修、保障安全生产之外并无其他太多的经营决策， 而安全生产又需要严格按照上级公司的指示来进行。因此，发电集团大都实行了集权的管控模式，电网企业对下属的供电企业也实行了相对集权的管控模式，这种管控模式就是由行业特点所决定的。2、发展战略。发展战略是企业集团对整个集团未来发展的全局性部署，企业的发展战略可以归结为单一业务、相关多元化 和无关多元化三种类型。 对于单一业务战略的企业集团来讲

6、， 所有成员企业都从事同一业务， 每个成员企业的管名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 2 页，共 4 页 - - - - - - - - - 控都能够不同程度地复制到其他成员企业，在这种发展战略下集团完全可以对成员企业实行集权式的管控模式，也就是说具备了实行集权管控模式的基本条件。而对于无关多元化来说， 每个业务都有各自不同的行业特点，需要不同的管控模式来适应，因此集团无法对成员企业实行更为紧密地管控模式，分权管控成为必然。同样道理，相关多元化企业集团则可以在集权与分权之

7、间需求平衡。3、组织规模。组织规模决定了集团总部的管理幅度和范围，在企业集团发展初期，成员企业较少， 或者基本分布在同一区域， 这种情况下集团有足够的能力对成员企业实行更紧密的集权型管控；而当企业集团规模不断扩大时， 需要管理和协调的事务越来越多，全部交由集团总部来决策便会影响到决策速度和质量，尤其在 竞争日趋激烈的今天容易因为决策速度而贻误商机，这就需要集团总部逐步放权， 向分权型管控模式过渡。 以万科为例， 在发展初期万科实行的是集权管控模式， 投资的经营权和决策权分离，有限的专家资源全部集中在总部，各地子公司的投资决策、 人员、资金和专业性的把握都上报给集团来决策。但是随着企业规模的快速

8、扩张，区域子公司的规模越来越多，同时在全国20 多个城市运作 40 多个项目需要快速反应，依靠集团来一一作出决策根本无法适应竞争日趋激励的行业发展态势，因此万科在2005 年对管控模式进行了重大变革，由集权型管控模式向分权型管控模式转变。4、企业家领导风格。每个人在做出各种决策时都有自己的风格，这种风格追求决策者对安全感的把握， 亦即决策者对管控的紧密程度源于他对局势掌控程度的一种需要。企业家亦是如此，有些企业家善于把握细节，事必躬亲，在集团管控当中体现为集权型管控； 而有的企业家则更善于抓大放小，在集团管控中体现为分权型管控。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - -

9、- - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页，共 4 页 - - - - - - - - - 除了个性使然之外， 企业家成长环境对集团管控也有影响。一般来讲国有企业的企业家更倾向于分权型管控，这是因为企业家成长于系统规范的组织当中，习惯于有序 授权的组织氛围，在成长为企业集团领导者之后也就更倾向于分权型的管控。而民营企业家则更倾向于集权型管控， 这是因为民营企业家大多是自创企业，从无到有、 从小到大发展起来， 而这种发展环境注定了企业家是从事必躬亲的小组织管理经历成长起来，事必躬亲往往已经成为企业家的一种领导习惯，对于分权缺乏足够的安全感， 因此在成长为企业集团领导者之后也更倾向于沿用这种集权型管控。除了以上四种影响因素之外， 企业集团管控模式的选择还会受到诸如人力资源、企业文化 等因素的影响， 只要把握这些影响因素并进行深入分析，就能够找到适合自身实际情况的管控模式，实现企业集团对成员企业的有效管控。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 4 页，共 4 页 - - - - - - - - -