2022年2022年集团客户经理系列 .pdf

《2022年2022年集团客户经理系列 .pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年2022年集团客户经理系列 .pdf（12页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、集团客户经理系列集团客户经理系列（1 ）：集团客户战线“T 型” 人才培养浅谈按：看了老吴关于集团客户经理培养的系列文章，前期俺在地方也刚好完成了当地的集团客户经理能力模型摸底和分级认证工作，结合之前一些工作的经历以及自己的看法，写下这一系列文章。这部分文章发在通信世界，经编辑部统一同发本博客。今年是国内的三大运营商的“3G 元年”，也是集团客户市场（也称“政企客户市场”）正式启动“全业务运营” 竞争的第一年。 对于通信运营商中从事集团客户工作人员来说，今年来无论是市场、 客户、 还是竞争对手， 都对通信运营商提出了更高的要求和严峻的挑战。特别是战斗在营销服务最前线的集团客户经理们，在和竞争对

2、手 “短兵相接” 的激烈争夺中经常发现，在新的竞争环境中已经开始出现力不从心的状况。l 水涨船高：市场与竞争提出更高要求纵观国内集团客户市场，三大运营商所提供的业务按照以往的观点通常划分为两大类通用化的标准类业务和针对行业特性定制开发的行业类业务。以中国移动为例，标准类的集团产品包括集群网、集团彩铃、企信通等，而行业类业务则有农信通、商信通等。集团客户的销售服务人员在进行业务推广时，基本上是按照单一的业务或简单的业务组合进行销售， 但目前这种条块化的销售模式已经难以适应客户需求的增长。首先， 从集团客户自身的角度来讲， 以往各种各样的通信业务只是作为组织管理的辅助手段，在信息社会的竞争环境中，

3、 集团客户想要生存发展就必须进一步提升信息的收集、处理、 分析和应用能力，也名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 1 页，共 12 页 - - - - - - - - - 就是说， 通信已经成为集团客户发展道路上的重要工具，简单的产品或产品组合已经无法满足客户的发展需要；其次， 从三大运营商之间的集团客户争夺来讲，如果要想更好的争夺集团客户、 并对自己手头的客户进行巩固和保有，就必须让自己的业务能够深度的“嵌入”集团客户的各种流程当中，这就需要针对不同客户制定有针对性的解决

4、方案。故而， 个性化的、 深度定制的集团客户综合解决方案已经成为选择的必然。在三大运营商的市场角逐中也证明了，单纯依靠客户关系和优惠措施这种简单而直接的竞争手段很容易陷入“恶性低价竞争”的“怪圈”之中，常常导致好东西卖不出好价钱。l 穷则思变：集团客户工作人员亟需转型通信运营商的集团客户工作人员所面临的这种境况，固然有竞争形式改变的客观大局影响，但从自身的角度来看也存在着明显的问题，那就是集团客户工作人员亟需调整自己的知识和技能结构， 从以往的宽泛的 “通用型” 人才（如集团客户经理）或精深的 “专家型” 人才（如项目技术支撑人员）向两者结合的复合型人才发展，也就是成为“T型”人才。为什么说集

5、团客户战线需要“T 型”人才呢？这是综合各方面因素而得出的结论。首先从外部的市场环境来看，由于集团客户对于信息化辅助管理、生产、 销售和服务等环节的需求已经越来越高、越来越全面， 这就要求集团客户工作人员必须进一步丰富自己的知识结构和能力， 才能够适应和满足集团客户工作的各项要求。以集团客户经理的工作为例，他们经常需要和市场、客户、 甚至竞争对手打交道，这就要求我们必须至少掌握信息能力（信息收集、分析、整理并从中获取有益的指引等）、解决方案能力（客户沟通、需求发掘和梳理、产品整合和解决方案制定等）、关系能力（客户关系地图分析、销售影响力、关系定位和维系等）和项目管理能力（目标计划制定、风险预测

6、与管控、资源调度、统筹安排、问题分析与处理等） 。这些能力和集团客户销售工作的每一个环节都息息相关、缺一不可，就好像“T 型”结构中的横线一样涵盖了工作中的方方面面，需要集团客户经理都必须全面掌握。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 2 页，共 12 页 - - - - - - - - - 其次，相对于宽泛的各种能力而言，“T 型”的竖线部分则代表了集团客户经理对某一行业市场的深入研究。前面提到， 现在的市场竞争不能仅停留在价格竞争或关系竞争的层面，而是应该进一步向如何“

7、深入集团客户运作、与集团客户共同创造价值、与集团客户共同成长”的方向发展， 也就是说， 我们的集团信息化解决方案推广工作的成功与否关键之一就在于对集团客户市场、行业市场或具体某一个集团客户的研究深度。例如， 当我们计划拓展某一个行业或该行业中的某一个客户时，首先我们必须对该行业在本地市、 本区域乃至国内国际市场中的地位有清晰而准确的定位，产业规模、 近年来的发展状况等信息都必须全面的收集并整理，该行业未来的发展态势如何、面临何种威胁和挑战、有什么潜在的机会或危机等等；具体到行业中的某个集团客户上时，该客户在行业中的地位、客户的愿景和发展现状、客户所面临的机遇和挑战等等，都是我们应当关心的问题。

8、简而言之，我们至少要能够站在客户的立场帮助客户制作出一份行之有效的SWOT策略，这才能算是基本具备了行业研究的能力。集团客户战线人员向“T 型”人才的转型和发展对我们提出了更高的要求，也就是说我们必须从单纯的集团客户销售人员或服务人员转变为“集团客户顾问”，销售工作也从单向性的业务提供转变为双向性的业务共建，进而实现运营商和集团客户之间的相互促进、共同成长。从笔者观察和了解到的情况来看，当前各大运营商的集团客户工作人员相对于“T 型”人才的要求还是存在一定差距的。按照“T型”结构，从知识和能力的宽泛性而言还存在不少的短板，例如信息的收集、 分析和应用， 项目管理和问题分析处理能力等方面还存在一

9、定欠缺；在行业研究的纵深方面还是缺少积累，特别是缺少深入研究的态度、方法和技巧， 大多数行业研究工作只是停留在较浅的层次，只有极少数的人员能够当之无愧的称为“集团客户顾问” 。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页，共 12 页 - - - - - - - - - 所幸许多省份的通信运营商已经意识到这个问题并着手开始进行有针对性的专业培训。但笔者认为， 单纯依靠培训还是远远不够的，关键是集团客户战线的每一位工作人员都必须清晰的认识自己的知识能力结构并提出清晰的个人学习

10、目标，并且能够结合自己的实践工作不断的汲取知识并将之转化为自身能力的一部分，外在的培训和内在的自我积累相结合，才是通达“ T型”人才目标的可行之路。通过这种不断学习和积累，对于学习者自身而言是一种不断提升的过程，对于企业而言，也是一个培育和发掘人才的有效方法。集团客户经理系列（2 ）：集团客户经理的知识技能模型在三大运营商完成了各自的融合之后，个人客户市场的争夺早早就呈现更加白热化的趋势，先是三大3G 品牌铺天盖地的宣传和推广攻势，再到国庆前后的资费陆续调整和一费制的出台，都体现了三大运营商对个人客户市场的重视。集团客户市场方面，“全业务竞争”的思路已经成为竞争的主要方向，如何向集团客户提供全

11、方位的综合通信解决方案、对集团客户实施深度捆绑以构筑竞争壁垒，成为了摆在三大运营商面前的重要课题。同样的，随着集团客户需求的不断变化和提升，各项集团客户产品的不断演进和推陈出新，作为代表通信运营商和集团客户打交道的、肩负着集团客户销售和服务工作的集团客户经理也面临着更高的挑战。为了更好的服务于集团客户、进一步巩固或抢占集团客户市场，这就要求集团客户经理必须改变以往知识技能结构单薄、工作方式简单化的做法，进而向广泛和纵深相结合的“T 型”知识技能结构转变，采用“顾问式”的方法和技巧向集团客户提供深度嵌入客户流程的全业务解决方案。对此， 近期各大运营商都不约而同的开始对集团客户市场的各项产品进行梳

12、理和优化，并开始着手对集团客户经理进行知识技能分析以采取有针对性的培训措施进行“全业务营销和服务”知识技能的提升。结合集团客户市场实际调研的结果和工作经验、以及集团客户经理的工作和成长途径，笔者认为集团客户经理应当从以下方面完善自己的知识和技能：名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 4 页，共 12 页 - - - - - - - - - 集团客户经理的工作可以基本划分为以下四个方面和十二个类别，当然，每个类别之中又包含着更加细致的内容，在这里就不一一展开细谈。一、营销服务

13、：陪伴客户共同成长的通信顾问“营销服务” 是集团客户经理最核心的技能，因为他们的大部分工作就是和客户打交道，也就是如何针对不同客户的需求来展开营销和服务工作，其中又包含了 “信息技能” 、 “顾问式销售技能”、 “IT 知识”、 “客户沟通技能”和“客户服务技能”五个类别。l “信息技能”主要是指集团客户信息的收集、整理、分析、关联和应用，这是所有营销工作的基础和出发点。l “顾问式销售”主要是指如何深入研究集团客户及其所处的行业，并就客户的愿景和所面临的机遇或挑战进行需求的深度挖掘和准确定位，在此基础上为客户量身定做切实能够为客户创造价值的信息化解决方案，也就是所谓的“价值导向型销售”。当然

14、，这部分技能还包括解决方案的呈现技能。l “IT 知识”主要是指对集团客户IT 环境的了解和认识，并掌握一定的通信、计算机网络和信息安全知识（这也是大部分集团客户经理较为薄弱的环节），我们的目标是能够和集团客户的 IT 部门进行基础的交流。l “客户沟通”主要包括对集团客户的内部政治关系地图的理解和掌握（例如集团客户中可能营销销售的不同人员的倾向性和相互关系），以及在销售服务过程中对客户施加影响、进行说服的技能，还有一项十分重要的商务谈判技能。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - -

15、- 第 5 页，共 12 页 - - - - - - - - - l “客户服务”主要是指掌握集团客户服务的基本原则和特性，并要求具备一定的服务技巧。在此基础上还要能够结合不同的情况对客户的期望值进行管理，而且能够对客户的投诉应对自如。营销服务技能涵盖了集团客户工作的主要方面，通过这方面的知识和技能提升，我们期望能够成为陪伴客户共同成长的、值得客户信赖的、切实为客户解决问题或创造价值的“通信顾问” 。二、工作管理：得心应手的项目主管如果说“营销服务”属于“外勤”方面的工作内容，那么“工作管理”这部分“内勤”的工作也同样重要。 由于集团客户信息化解决方案通常不是简单的产品堆砌，实践证明， 以往的

16、管理手段已经不再适合，集团客户经理必须尽快提升项目管理和问题分析处理的技能。l “项目管理”主要是指对集团客户信息化解决方案的实施进行全面的项目管理，包括项目的定位、分解、计划、落实、检验和总结，其中还包含了对可能出现的风险进行预估和规避（还要有适当的应对预案），以及内外资源的协调、调度，从而保障所有关键点和关键路径都能够有效掌控。l “问题分析与处理”主要是针对项目实施过程中出现的各种与期望值相左的情况，我们应当学习分析和处理问题的基本原则，在出现问题的时候能够灵活的运用各种分析方法找到问题根源所在，制定解决方案和处理流程并加以实施、解决。在全业务竞争的环境下，集团客户经理已经不能简单的满足

17、于做好客户方面的工作，而是应该进一步提升对自身的要求，成为一名内外工作都能够得心应手、游刃有余的项目主管，能名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 6 页，共 12 页 - - - - - - - - - 够调度各种内外部资源保障信息化解决方案的顺利实施。三、团队协作：分享共赢的坚强团队在以往单一业务销售或简单业务组合销售的情况下，老练的集团客户经理可以做到轻松应对。但在集团客户需求不断丰富和提升的条件下，我们更多的是通过团队来更好的为集团客户服务，避免各自为政、一盘散沙的情

18、况发生。l “团队协作”是期望团队中的每一个成员都能够理解和认同团队的共同价值观和协作原则，注重自身贡献和团队整体效能。另外， 在信息化解决方案实施过程中经常需要跨越多个线条和部门，所以我们还要学会如何运作一个虚拟团队。l “分享共赢”注重的是团队成员之间如何进行合理的利益分配（包括有形的和无形的利益） ，以激发每一位成员的积极性。同时还要注重知识、经验和技能的分享和互助，团队的智慧总是优于个人，团队的进步能够给每一位成员带来更多的机遇。团队协作的价值就在于如何实现“1+12”甚至“ 1+1”，只有每个人在发挥自身作用的基础上实现分享和共赢，就会成为一支强有力的“战斗队”。四、学习创新：合理规

19、划的个人成长团队在不停的进步和成长，作为集团客户经理的个人也同样需要。职业生涯规划一直以来都是每一位职场人最为头疼的，这一点在长期从事销售和服务工作的群体中更为明显。那集团客户经理要如何铺就自己的未来之路呢？名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 7 页，共 12 页 - - - - - - - - - l “学习与提升”可以帮助我们不断的充实自己、提升自己。首先我们要对自己有一个完整的自我认知， 只有知道自己的长处和不足才能够有意识的扬长避短；其次我们要有适合自己的途径来获

20、取知识和技能，培训、 交流、 自学等都是不错的方式；最后我们要懂得如何通过实践和锻炼，将知识（Knowledge）和技能（ Skill）转化为自身的能力（Ability ） 。l “总结与创新”一方面是对过去的经验进行沉淀和积累，对于不足的方面则加以修正和完善； 另一方面是能够大胆的进行创造和革新，要知道我们面对的是日新月异的通信技术演进，因循守旧是无法适应市场的变化的。l “职业生涯规划”首先是要我们对自身有一个合理而准确的定位，并根据自身对未来的道路进行规划，这就需要不断的完善自我并保持积极进取的态度。我们都不知道明天会是怎样，但我们可以清楚的知道我们明天应该走向哪里。集团客户经理虽然是一

21、线的基层工作人员，但丰富的阅历和历练，也为集团客户经理的成长提供了广阔的道路，如何把握机遇就要看自己了。以上四个方面、十二个类别的知识和技能基本上涵盖了集团客户经理工作和成长的方方面面，实际上目前的集团客户经理们距离这些目标还有一定的距离路还在走，而且还要继续走下去，至少我们知道了方向和目标在哪里！集团客户经理系列（3 ）：集团客户经理能力短板分析在贝尔先生发明了电话的第二年（也就是1877 年） ，中国的第一部电话在当时清政府的上海招商局诞生了。改革开放之后，国内的通信行业的发展得到了史无前例的发展契机和动力，截至目前，国内通信市场已经拥有约10.5 亿电话用户和1.01 亿宽带用户；用户市

22、场也从最早的集团客户（也称为“政企客户”）市场逐步转向个人客户市场，再到集团客户市场和个名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 8 页，共 12 页 - - - - - - - - - 人客户市场并重的局面。集团客户市场一直以来都是通信运营商投入重兵的必争之地，随着集团客户市场的逐步发展，综合性信息化解决方案已经成为各大运营商抢夺客户的法宝。而在短兵相接的 “白刃战”之中， 冲锋陷阵在第一线的集团客户经理是各大运营商生力军。完善集团客户经理的知识和技能结构、提升集团客户经理的

23、实战能力是各大运营商的当务之急。但从目前集团客户经理知识和技能结构的实际调研结果来看，大部分集团客户经理在客户需求挖掘、 客户关系维护和管理、集团业务产品知识、处理集团客户内部政治关系等方面都表现得较好， 但在其他方面依然还存在着各种参差不齐的短板。而且经过笔者深入沟通进和调查发现， 有些短板即便在不同的区域和不同的运营商之中都是目前客观存在的、具有一定共性的问题。接下来就让我们一起来看看这些短板及其对集团客户经理实际工作所构成的影响：l 竞争意识与追求卓越机构融合和全业务运营给三大运营商带来了前所未有的发展机遇，同样也带来了前所未有的挑战。 危机意识和全业务竞争意识的树立不单止是运营商高层或

24、中间管理层的事情，而是应该让每一名员工都必须转变观念并将之贯彻到实际行动中。缺少正确的竞争意识容易让集团客户经理的业务竞争停留在简单、粗暴的价格竞争层面，而且在竞争中容易处于被动局面。笔者认为， 竞争意识的体现有以下方面：一是抛弃以往单纯的价格竞争观念，从第一手接触上就尽量避免非理性的价格战；二是扩宽营销思路，着眼点不能再停留在简单的移动业务、固定业务或标准的集团业务上；三是必须养成收集和分析竞争信息的习惯，特别是全业务营销和信息化解决方案的信息，要积极、主动的应对竞争。集团客户经理的工作是比较繁杂而辛苦的，长时间的从事这一项工作很容易产生倦怠情绪。而全业务竞争所带来的挑战却更加困难，这就要求

25、集团客户经理必须树立不断挑战自我、追名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 9 页，共 12 页 - - - - - - - - - 求卓越的心态， 只有不断的追求卓越，才有动力去不断充实知识技能、不断提升自我， 才能更好的应对挑战。这一点在35 年工作经验的集团客户经理身上表现的更为突出，一旦缺少追求很容易就沦为“老油条”。l 信息收集与综合分析这一点说起来简单， 但在实际工作中我们常常发现为什么有些客户经理总是能够拿到有用的信息并转化为生产力，而有些客户经理却总是停留在表

26、面的层次？这也就是能力的差别所在。目前客户经理比较欠缺的信息能力有：首先是信息收集的意识，集团客户经理应当养成时刻关注市场和客户的动向、并能够抓住凯斯毫不起眼的信息的意识，要知道很多时候我们并不是没有信息，而是放任很多有价值的信息从眼皮底下白白的溜走了。其次是要创新信息收集的渠道，不要单纯依靠集团客户的联系人。其实很多其他方式可以让我们获取信息， 例如在集团客户中培养另外的信息来源，或者留意报纸和网站关于集团客户或集团客户所在行业的报道，或者是通过行业协会、集团客户的同行等等。最后要善于对收集到的信息加以分析和处理，并输出成为对营销有帮助作用的工作指导。信息分析无非两个方面，一是纵深挖掘，也就

27、是从一条表面的、浅层的信息能够深入挖掘以获得更加深入的、 有效的信息； 二是横向联系， 把多条看似不相关或联系不强的信息加以匹配和关联，找到其内在的关系所在以得到综合的、全面的信息。l 顾问式销售与价值型关系大多数通信运营商的集团客户经理都接受过顾问式销售技巧的培训，但实际上这种培训的实名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 10 页，共 12 页 - - - - - - - - - 效并不佳。 究其原因， 一方面是因为目前大多数顾问式销售技巧的培训水平并不高，培训内容大多停

28、留在应用技巧层面，很多培训讲师很难将顾问式销售的精髓和要点系统全面而又要深入浅出的讲出来，导致学员往往经过学习之后还是知其然而不知其所以然，碰到实际问题难以活学活用； 另一方面是因为集团客户经理没能够把握“价值型销售”的客户关系， 还是一心想要将产品卖给客户以完成自己的考核任务，导致所学和实际所用的脱节。“价值型销售” 要求集团客户经理必须将销售和服务的思维从以往的“卖东西、 收钱、 处理投诉” 转化为如何 “帮助客户通过应用产品来提升和创造价值”并让我们 “伴随客户不断成长”前者是集团客户的供应商，是随时可以替代的；而后者深入到集团客户的各个流程之中，是客户长期的战略合作伙伴，在陪同客户成长

29、的同时也构筑了坚强的业务壁垒。l 项目管理与问题分析处理由于以往集团客户经理的工作大多停留在简单的、标准化的业务销售和服务层面，所以对项目管理的知识和技能掌握甚少，少数集团客户经理在这方面甚至是一片空白。项目管理能力的缺乏，让集团客户经理在实施全业务解决方案的时候往往会感到力不从心，处处受累不说，项目推进很容易因为种种原因而停滞不前。另外， 由于全业务营销过程中碰到的问题比以往更多、更复杂， 这就要求集团客户经理必须提升问题分析和处理的技能。具备了上述两项能力之后，集团客户经理才能实现从“销售服务人员”向“项目主管”的转变，更贴近、更有效的为集团客户服务。l IT 知识目前三大运营商的集团客户

30、经理人员所受的高等教育或专业化大多是非技术专业的，导致目前的集团客户经理IT 知识普遍缺乏，某些运营商的集团客户经理是之前外线工作人员转型名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 11 页，共 12 页 - - - - - - - - - 的，虽然拥有一定的基础技术知识，但同样也无法满足全业务营销的需求。目前的全业务营销工作通常是采用虚拟团队的方式来开展。虚拟团队由各个线条的人员构成，其中集团客户经理主要负责集团客户关系的拓展维护以及营销服务工作的开展，也就是常说的“业务层面”

31、 ；来自网络、工程、信息技术等线条的技术人员则负责解决方案的技术设计和项目实施，也就是“技术层面”。这种“集团客户经理冲锋在前、技术人员支撑在后”的方式在一定程度上弥补了集团客户经理技术水平不足所带来的种种问题，如无法和集团客户的IT 人员沟通、无法了解和掌握目标客户的网络结构等，但这种方式也存在着较大的缺陷。首先是工作协调难度大，集团客户经理不懂技术、 支撑人员也没办法深入的了解市场，加上各自所处的线条、立场不同， 常常会在技术优先还是市场优先方面产生矛盾；其次， 集团客户经理团队和人员角度，技术支撑人员数量有限， 一旦业务全面开展经常会产生支撑不到位的情况；再次， 由于集团客户的信息要经过

32、多层传递、而缺乏IT 知识的集团客户经理又没办法将集团客户的需求准确的向后传递， 常常会出现信息漏失或传递不准确的情况，等到正式实施的时候才发现存在种种问题，这时再来纠正往往费时费力。要想弥补集团客户经理的知识和技能短板并不是一朝一夕的事情，一方面运营商应加强人员学习和培训， 另一方面也要在实践中不断的演练和积累。虽说集团客户经理的提升和转型还有很长的路要走， 但是可以明确的一点是三大运营商中谁先把集团客户经理队伍打造起来，谁就占据了集团客户市场竞争的先机，谁就有更大的机会能执得集团客户市场的牛耳！本文来自CSDN博客，转载请标明出处：http:/ - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 12 页，共 12 页 - - - - - - - - -