2022年完整word版,RBRVS在医院奖金分配和绩效考核中的应用 .pdf

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1、RBRVS 在医院奖金分配和绩效考核中的应用绩效管理很敏感，涉及到医院内外各阶层人员的利益，同时也很复杂。 河南省人民医院有五种以上的技术岗位，岗位都得有相对独立的计量和考评体系，因此绩效很棘手。结合河南省人民医院的绩效体系建设经验，河南省人民医院的总会计师李建军分享了基于RBRVS的分配制度改革体会。绩效改革策略目前薪酬分配结构基本上就是基本工资加绩效工资，基本工资是全国各地的公立医院都是严格的执行国家政策，没有很大的差别。最大的差别就是绩效工资，因为绩效工资没有顶层设计的规范和指导。过去多少医院都是以收支余核算为导向的利益驱动的分配模式。这个分配模式是国家卫计委命令要禁止的，要改变咱们传统

2、的医院的利益分配模式。政策要求国家卫计委两年前就提出了，公立医院发展要坚持坚持公益性。结合等级评审，要求医院首先是发展方式要转变，从原来的粗放经营要变成质量、效益转变。 医生的工作量如何更科学的计量、 更科学的去核算， 必须借助信息化。 投资的方向要向薪酬分配进行转变。目前国内的大医院，尤其是在中国地区，人民成本占整个业务支出比重都是在20%25%左右，与国家卫生部的要求35%40%差距还是很大的，因此在这方面，薪酬分配应该说是医院管理的重点。社会要求看好病， 是院长、 医务工作者的责任。要看好病， 就要提高秩序， 保留你的质量，解决好疑难重症的问题。作为医院的绩效分配，制度的设计要围绕看好病

3、去做文章。作为公立医院，要建立一个适应行业特点的薪酬分配制度，应该从这三个方面把握：第一，分配的导向，一定要提公益性。第二，分配的结构要把握公平性。第三，分配体系要体现科学。如何构建科学的绩效分配体系? 薪酬分配制度是我们公立医院整个经济运行的核心制度，涉及到医院的发展，涉及到职工的福利，涉及到患者，涉及到公众利益，医改当中一定要把公益性贯彻到始终。一、公益性第一， 激励的导向要向工作量、工作质量或者效率挂钩。这就要坚决改变传统的那种核算模式，也就是说医务人员薪酬的多少与他收治病人的多少、收治病种的疑难程度、技术程度应该正相关，同时与他资源的消耗、效率要相关。第二， 要坚持总量持续发展。在公立

4、医院的绩效分配当中这是一个核心的原则。处理总量控制主要要处理好奖金总量与医院建设发展的关系，也就是说医院的奖金总量的增长，我的体会，那就是不能高于核心工作量的增长，这个核心工作量，那就是医院的病人增了，收治病人数、门诊量，这个增长，不能高，再一个就是绩效奖金占业务支出的比重要合理，占收支结余的比重要合理。也就是说作为公立医院，不能我月初抢先进行薪酬激励，应该是我这个医院有结余我才激励，如果没有结余严格来讲是不能激励的。这就要求我们公立医院要精细化管理，要降低成本，调整运营结构，有更多的结余用于职工福利的改善。第三， 要坚持按劳分配和按要求分配相结合的原则。在这里边我想重点的说一下就是，效率优先

5、， 兼顾公平，这是整个社会分配的一个普遍原则，作为我们公立医院，我们医院要激发医务人员的劳动技术管理，这三个要素可以提高创造价值活力，我们国家提出来要激励资本、劳动、 技术、管理，作为我们医院主要是劳动技术管理这个要素的价值要充分体现出来。在我们这个分配要体现我们医疗、教学、科研要协调发展。同时，作为医院的发展要兼顾质量名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 1 页，共 4 页 - - - - - - - - - 和技术、效率效益、资源的消耗，包括服务的满意度等多个资料要良性

6、运行。体现公益性的第四个方面，作为区域性的大型综合医院，一定要支撑或者支持分级诊疗体系的建立， 作为大型综合医院，要结合自身的功能定位和区域卫生规划，要建立本级医院优先发展病种和项目， 同时要把限制发展的这些病种和项目一定要制定出来，这个清单拉出来之后在咱们绩效核算当中、工作量核算当中，对我这个层级医院优先发展的项目再进行扶持，进行鼓励，对那种限制化，禁止发展的，你比如说我省人民医院对这种常见病，胆囊炎，作为省级医院我是不鼓励的，因此我在绩效当中给的是很低的。二、公平性行业的公平一定要呼吁，内部的公平主要是解决好这几个方面的问题：第一， 确定医生、护理、医技等主要技术岗位的分配计算。医院不同类

7、的技术人员受教育的类别、 成长周期， 包括价值贡献的差异都是不一样的。因此在绩效工资当中应该是从顶级设计的层面要很好的体现出来。我院的做法是： 像临床医生和护理相比，最好是在1.5 到 2 倍;同时要医技和临床的分配计算，要分类建立临床医生、临床护理、医技，包括医辅，就是这些岗位的核算系统和考评体系。新的方案就要求临床医生，要制定分别体现他劳动价值的分配体系。第二，在科室二次分配当中要把握好分配级层。我院为例：科主任是临床医生的1.5 倍，科主任，包括三级医生，是普通医生的2 倍以上，至少得2 倍，护士长是护士的1.5 倍，医院整个临床实行一个三级医师负责制，就是三级二级和一级医师，这个种类，

8、 它这个级层一般应该是在 1.5：1.5：1。第三，分配体系的建立。原则上要选好、选准，和国家大的方针、和我们公立医院发展方向要一致。第四，建立技术框架。绩效不能一蹴而就，是一个持续的过程，要把技术框架搭建起来，支持系统的调整和改进。比如临床医生， 工作量可以按收治的病人数、手术台次还有诊疗项目进行核算。 首先通过相对价值比率，解决医院临床医生、临床护理包括医技的工作量如何科学的计量和核算的问题。三、 科学性工作业绩和医务人员劳动过程中的效率、质量， 包括他的服务满意度和资源的消耗情况，资源消耗情况都需要去考核。应用KPI和平衡计分卡量工具，光看绩效指标或者平衡计分卡就解决了医院不同的考核对象

9、在完成绩效工作量过程当中如何评价它的质量与安全、经济效益，他的医疗效率、费用控制，包括他的资源消耗、成本节约的情况。基于 RBRVS进行医院绩效改革基于相对价值比率的绩效方案不是唯一的，需要医院的领导，包括核心部门通过方案匹配，选择一个适合本院发展的方案。临床医生、护理、医技、药学、行政等五类人员，他的绩效体现在三个方面，一是体现在医院的战略，二是工作量，三是运营情况。第一种方案，采用加块原则，绩效作为一块，战略作为一块，工作量作为一块，运营作为一块。第二种方案，以工作量核算作为基础，把战略绩效和运营绩效作为考核的指标，我们医院采取的是第二种方案。第三种方案，把工作绩效和战略放在一块儿，做一个

10、基础奖金，然后让成本这一块、运营这一块作为一个减项作为一个可控成本。奖金计算出来之后，然后把可控成本做一个减项。方案一， 采取了加块的原理，可以很方便的跟传统的核算模式进行对接。弊端是战略导向更明确，激励的力度太小;方案二，目前也是我们医院正在做的这样一个方法，优势就是战略指标、管理导向非常明确，比如说医院想重点发展哪些东西，指标一调整就围绕这个指标，肯定就形成一个指挥棒，同时，它实行医护的分类考核;方案三，波动太大，因为可控成本波动很大，造成奖金有时候多，有时候少，和核心工作量还不匹配。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - -

11、- - 名师精心整理 - - - - - - - 第 2 页，共 4 页 - - - - - - - - - 基于这三个方案的比较我们确定第二种方案，就是绩效奖金， 绩效工作量点数，全让它减单价，再乘上他的关键绩效指标，特别是考核指标，分成三块。如何计算 KPI? 工作量点数如何计量、核算、 统计，KPI如何计算。 如何将医务人员的工作量客观的计量出来，同时对诊疗项目进行扶持。我院现有的诊疗项目有八九千项，我们把核心工作量基于RBRVS的理论框架进行梳理，依据国家的收入分级以及诊疗项目的技术难度、风险程度等综合因素， 对医生的执行项目、护理的执行项目要确定点数。临床医生的执行项目在两千项左右，

12、可以借鉴RBRVS ，再结合医院的情况。护理项目有四百多项，依据RBRVS思路，按照项目团队管理对这四百多个项目重新浮点数。浮点数制定的原则非常重要，代表着医院的导向。首先对急危重症、新项目新技术要给予提高点数，对常见病、 多发病或者限制性的病种就要降低点数。在我院，胆囊切除的点数不到10 点， 肝胆手术的点数可能是90 多。鼓励发展的病种和项目要适当的提高点数，借助仪器设备完成的检查类项目要适当的降低点数，资源类的治疗项目，比如说吸氧、床位费都要降低。对临床操作的技术、责任、风险比较高的诊疗项目，点数要相对高一些。技术、劳动含量高的诊疗项目，点数也要相对高一些。药品、可收费材料不计算工作量。

13、外科医生的工作量包含两部分，执行项目加上手术台次的点数。其中，手术台次按照外科的专业技术难度进行分级，比如说肝胆科做一台手术的点数是50 点;心外科或者神经外科做一台手术的点数可能是80 点。内科医生工作量和临床护理的工作量以出院人次来核算。临床医务人员的工作量分两部分，执行项目的点数加上出院人次和手术台次的点数，其中，执行项目的点数在6070，出院人次和手术台的点数是30 左右。比如说临床医生、外科医生，作为神经外科、心外科，做一台手术就是50 点，作为骨科和肝胆科是 35 点;再比如说作为内科医生，相对来讲心内科、呼吸内科急危重症较多，收治病人的难度要高一些，因此它的系数、点数也高一些。护

14、理的项目也就是四百多项，但是这个护理项目是比较复杂的。一级护理的点数是4.48。一级护理是按天收费， 河南收费标准是五块钱，奖金体现的是4.485， 就是将近二十五块钱。护理和传统的项目是完全颠覆的，完全依据技术难度、劳动强度重新评价。比如氧气吸入，一天或者一个小时几块钱，点数是0.08，奖金就几毛钱。点单价的确定， 就是把所有的诊疗项目的点数确定之后，先把工作量统计出来，再根据医院2011 年、 2012 年历史的数据，基于奖金模型进行测算。这项工作单单依靠医院自身的力量是很难的，我院依靠项目团队和项目顾问，进行了将近三个月的测算。点单价在医院就是一个杠杆，用于把握公平和公正。各科室内部医生

15、都是一样的，同一护理分级或者同一专业的点单价也是一样的。比如说神经内科，不管在医院哪个院区，点单价也是一样的。最后， 建立关键绩效考核指标，今年我院从八个一级指标，十二个二级指标进行考核。这个关键绩效指标考核，关键就是根据医院管理的导向把指标定下来，然后要确定强度和考核的办法。刚启动时光扣不奖，今年开始选择了两到三个指标双向推进，有奖有罚、重在改进。绩效方案，按月核算，还要进行分析评价。举一个例子说明，外科奖金怎么核算。科室的执行项目是六千三百六十二，手术台次一共做了三十四台， 乘以点数是一千二，所以科室的点数就是七千五百六十四。工作量是四千三和一千多基本上就是1：3 这样一个结构。工作量点数

16、有了，点单价是现成的，再结合考核的结果，最终，外科某个月临床医生的奖金就是七万三千二百五十三。绩效分配改革效果绩效方案运行了两年多，分配的结果完全支持方案设计的原则和思路，也支持了作为公立医名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页，共 4 页 - - - - - - - - - 院的公益发展方向。另外，医院临床护理占到了整个工作人员的50%，这是去年卫生部医院管理研究所，122 家医院里我院临床护理的绩效方案排在前十位的，职工的满意度也是比较高的，对职业的忠诚度大大的提

17、高了。大型综合医院评价有两个指标，一个是收治病人的广度，一个是收治病人的技术难度。河南省二十家综合医院，指标系数1.38，是咱们河南最高的。总结绩效方案没有最好，应该在院长的主导下选择一个适合医院的绩效方案，不一定非要是RBRVS ，但目前 RBRVS 应用比较成熟。绩效方案顶层设计的关键就是院长、院班子和核心处室，只要处理好公益性、公平性、科学性之间的关系，以资源考核为导向，把整个医务、医疗过程中的各种消耗、质量、绩效进行评价。另外，绩效方案没有一劳永逸的，持续完善是未来发展的基础。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 4 页，共 4 页 - - - - - - - - -