2022年宝洁公司的供应链管理 2.pdf

《2022年宝洁公司的供应链管理 2.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年宝洁公司的供应链管理 2.pdf（3页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、宝洁（中国）公司的供应链管理一、宝洁（中国）公司的供应链管理宝洁公司作为世界上顶尖的日用品制造厂商，其与沃尔玛公司的合作是供应链管理的典范。由于中国国情的特殊，例如物流信息不畅通，信用体系不健全，分销渠道不灵活，采购及库存与配送观念落后，使宝洁公司在中国不得不采取独特的供应链管理方式，即以对分销商的管理为中心，以建立顺畅的营销通路为目的，使产品能顺畅地推向消费者。以下即为宝洁（中国）公司的供应链渠道（通路）管理的实践。宝洁公司在1988 年进入中国市场，在十余年时间里，宝洁（中国）公司在渠道管理上经历了三个发展阶段。1988 年至 1992 年，宝洁（中国）公司对分销商采取的是典型的“推压”式

2、管理方式，将产品直接销售给分销机构，以分销商缴纳货款为分水岭来确认产品所有权的转移。宝洁 （中国）公司相信，如果产品的所有权发生了转移，那么，产品的销售责任同时也发生了转移。接下来的产品怎样销售、销售给谁是分销商或批发商考虑的事情。在这种销售理念的支配下，宝洁（中国）公司销售部门的主要任务是寻找分销商或批发商，促使其订购更多的商品，并且有能力回收货款。问题是显而易见的，回款难和市场覆盖差是这种渠道管理模式的瘤疾，宝洁（中国）公司也不例外。因此，从1992 年开始，公司开始“帮助”分销商销售自己的产品，同时对市场覆盖进程加大推广力度，在一定程度上解决了市场覆盖问题。同时，由于宝洁（中国）公司突出

3、的市场地位，使得宝洁产品成了价格“标靶”，即“宝洁”的产品被多数分销商树立为价格标杆， 用以表明自己的商店中，至少是同类产品的销售价格低廉。它们通过不断地降低宝洁产品的零售价格，来招徕零售商，进而造成渠道的混乱，使宝洁（中国）公司遭受了巨大损失。在这种情况下，1995 年以后，宝洁（中国）公司开始推行严格的数字化管理，为分销商转型做好准备。1999 年 7 月，宝洁（中国）公司推出了“宝洁分销商2005 计划”。 “2005 宝洁分销商计划” 指明了分销商的经营定位和发展方向，并详细介绍了宝洁（中国）公司帮助分销商向新的经营定位和发展方向过渡的措施。在宝洁（中国）公司的计划中，分销商将扮演三个

4、重要的角色。首先，分销商是向其零售和批发客户提供宝洁产品的首要供应商，由于能够提供有价值的产品和服务（产品储运、信用等），分销商可以从客户那里赚取合理利润。未来的分销商将具备完善的基础设施、充足的资金和标准化的运作。高效的管理， 能够向客户提供更新鲜、更稳定、更及时的产品供应。其次，分销商是现代化的分销储运中，已、，是向生产商提供覆盖服务的潜在供应商。分销商为生产商提供覆盖服务，根据覆盖水平， 相应地获取生产商提供的覆盖服务费。 分销商还负责招聘、培训、管理覆盖队伍。最后，分销商同时也是向中小客户提供管理服务的潜在供应商，通过向中小客户提供电子商务、店铺宣传、品类管理和促销管理等服务，收取相应

5、管理服务费。对宝洁（中国）公司而言，将分销商定位覆盖服务；供应商是这一计划的核心。根据覆盖目标及完成情况，宝洁（中国）公司向分销商提供覆盖服务费。计划中的覆盖服务费标准以覆盖占有率为基数，以覆盖方法和结果为衡量方法。分销商拥有更大的支配权，除支付覆盖人员的工资、奖金和福利外，剩余部分由分销商自主支配。分销商是覆盖人员的雇主，负责招聘、培训和管理覆盖工作人员。宝洁（中国）公司希望“宝洁分销商2005 计划”能够使自己的分销商网络结构得到优化，借此建成一个战略性的分销商网络。宝洁的分销商除了要求具备规模、效率、 专业服务名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - -

6、- - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 1 页，共 3 页 - - - - - - - - - 和规范等特点之外，还必须具备很强的融资能力。宝洁分销商必须将宝洁（中国）公司的经营的发展提在优先发展的地位。战略性一致是分销商与宝洁（中国）公司共同发展的关键。为了实施这一计划，宝洁（中国）公司首先缩减了分销商的数量，变更了分销商的选择方式， 以保证分销商的质量。1999 年上半年， 宝洁（中国）公司将分销商数量减少了40。宝洁分销商的权利实行公开招标，使分销商更加关注自己的竞争力。紧接着，宝洁（中国）公司总共投资1 亿元人民币，用于选定分销商的电脑系统建设

7、和车辆购置。 资助分销商购买依维柯汽车约400 辆，在全国的分销商总部及其分公司基本完成电脑系统的安装。覆盖服务费、 车载销售、 分销商管理一体化的信息系统和掌上电脑构筑起分销商对二级客户的标准化、机械化和简单化的管理体系。分销商运作实现初级现代化，分销商与宝洁（中国）公司、分销商与客户之间实现了初级的商务电子化。宝洁（中国）公司还向分销商提供全方位、专业化的指导。宝洁（中国）公司组建了跨部门的工作组，向分销商提供财务、人事、法律、信息技术和储运等方面的专业化指导，以全面提高分销商的管理水平和运作效率，从而提高分销商的竞争力。在计划实施中，宝洁（中国）公司与分销商一起经历了深刻的变革，变革不可

8、避免地带来了震荡和阵痛。 变革之初， 宝洁产品的销售量也曾出现过大幅度的萎缩，其主要原因是：1.作为一个强势生产商，宝洁（中国）公司对“宝洁分销商2005 计划”的宣传解释不够，导致各级渠道对该计划的远景缺乏理解，造成分销商网络忠诚度的下降。2.大幅度精简分销商，引起了部分分销商的抵触。3.在对分销机构业务流程并没能完全优化并进而标准化的情况下，宝洁（中国）公司开始推行了分销商管理一体化信息系统，造成了较大的震荡。尽管如此，宝洁（中国）公司仍然深信，分销商作为服务供应商的方向是正确的。对于出现的问题， 宝洁（中国） 公司也及时地进行了分析，并且找到了一些针对性的解决办法。而分销商与宝洁（中国）

9、公司已达成的战略性共识和协作，将帮助宝洁（中国）公司实现最终的胜利实现分销商管理和运作的全面现代化，全面提升渠道的市场竞争力。二、宝洁（中国）公司的ECR 战略宝洁（中国）公司在供应链管理上取得卓越表现的主要原因之一，就在于宝洁（中国）公司对 ECR 的贯彻执行。为了贯彻执行ECR，宝洁（中国）公司的做法中最值得一提的有两个方面：一是保证基本环节正常运作。宝洁（中国）公司拥有完善的订单管理系统，能完全按时按量交货，负责损失赔偿，并正确开具发票。自从宝洁（中国）公司启动了ECR 以后，在上述各方面的效率从起初的65提高到90% 以上。在这之前，宝洁（中国）公司每个月需要人工处理27 000 多份

10、订单的错误。而现在，订单错误率已经降低了80，每年可节省2 000 万美元。在宝洁（中国）公司看来，关注过程的基本环节不仅是制造商的事情，同时也涉及到顾客和与其共同工作的方式。宝洁（中国）公司每年都会花费成千上万的资金及大量的资源，来和顾客一起制定计划以挖掘消费者需求。由于宝洁 （中国） 公司认为得不到有力执行的计划往往会以失败而告终，所以，一旦宝洁 （中国） 公司销量预测系统、产品推广模型不可靠，或者分销商没有选择正确的品类组合，或者库存无法满足市场需求，或者确保计划执行的系统或活动遭到破坏，那么，就会停下手头的工作，直到所有的基本环节都各司其职。对宝洁（中国）公司而言，最重要的是大家要有这

11、样的信念：确保基本环节的正常运行，不是别人的事而是宝洁（中国）公司自己的事。二是团结协作的精神。在宝洁（中国）公司，大家相信团结协作是ECR 能够成功的关键。为了推进自己和零售商的事业共同前进，公司建立了一个彼此信任、责任和机会共享的环境。为了创造团结协作的气氛，宝洁（中国）公司主要从以下三个方面着手：名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 2 页，共 3 页 - - - - - - - - - 1.确定包括各部分利益的共同目标（例如，快速发展、利润、投资回报、市场份额、成功

12、地导人新产品） ；2.制定大家都认可的计划；3.在中肯而非挑剔的气氛中执行计划。在良好的合作气氛中，宝洁（中国）公司的ECR 利用 EDI 通信标准来协助其从零售商的分销系统获取大量信息，尤其是产品存储信息。由于宝洁（中国）公司数年来一直坚持上述两条基本原则，因此，ECR 无时无刻不在为宝洁（中国）公司、宝洁（中国）公司的顾客及全球的消费者工作。自从宝洁（中国）公司采用了 ECR 以来，产品减少了近20；通过提供更加透明的购买环境，简化了顾客和消费者对产品的选择；而且使其单位产品成本平均节省2 美元，使其和经销商的库存共降低了10，从而促进宝洁产品的销量和市场份额加速增长。思考题：1.请你运用所学的供应链管理理论，简单地归纳出宝洁（中国）公司供应链的网链结构模型，并分析“宝洁分销商2005 计划”对市场销售的影响。2.宝洁（中国）公司的ECR 战略在贯彻执行中侧重哪两个方面？名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页，共 3 页 - - - - - - - - -