2022年OKR,你应该懂的内容! .pdf

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1、OKR，你应该懂的内容！Q、OKR 到底是什么？ OKR 是“ Objectives and Key Results” ，即“目标和关键成果” 。1、OKR 是一套目标管理体系。通过OKR ，可以将企业的使命和任务，转化为目标，并时刻关注实现的路径和方法，明确和聚焦整个团队的工作重心，从而实现“stay focus”&“make impact” 。2、OKR 是一种管理方法。 O = Objective ，可以理解为企业目标，也就是，我们想要什么；KRKey Results ，可以理解为关键结果，即我们如何实现目标，如何实现O。OKR，就是为确保达成企业目标的关键结果的分解与实施，是有利于聚焦

2、目标、配置资源、统一个人与团队目标的管理方法。3、 OKR是一个沟通工具，在OKR 实施过程需要大量一对一沟通，管理者要将公司目标进行分解，并将希望员工完成的目标传递给员工，对员工提出工作期望或能力要求，员工也将自己希望做的目标告知管理者，展现个人发展规划。Q、OKR 怎么发展起来的？有三个关键人物和时间节点：1954 年，德鲁克（ Peter FDrucker，1909.11.192005.11.11）在管理的实践中明确的提出了目标管理法（Manage By Objective ，简称 MBO ） 。 1976 年，时任 Intel COO 的安迪葛洛夫（Andy Grove,1936.9.

3、22016.3.21）提出了 HOM （High output Management） ，并第一个实践了OKR，还确定了OKR 的两名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 1 页，共 10 页 - - - - - - - - - 个核心原则：在精不在多 、 全体公开、透明 。1999 年，“风投之王”约翰杜尔（John Doerr）投资了 Google，同时将当时 Intel 盛行的 OKR 体系引入至Google， 并沿用至今。现在 OKR 体系已广泛应用于Google、F

4、acebook，Uber，Twitter，LinkedIn 等等 IT、风险投资、游戏、创意等创新企业。 Q、KPI 与 OKR 有什么区别？叶阿次博士认为，KPI 和OKR 有五个区别：第一：服务的目的不一样KPI 是一种绩效管理工具，是为了得到一个公正客观的评估结果；而谷歌公开宣称， OKR 不是为了考核结果，考核是靠Peer Review（相当于 360 度的员工互评） 完成的， OKR 更多的是为了跟踪目标完成情况的一种工具。OKR 评分并不作为奖金和晋升依据，而是为了保持全体员工步调一致，为了帮助他人了解项目完成进度。第二：表现的形式不一样KPI 是员工和直接主管之间的约定， 一般不

5、超过6 条，而且每一条都追求量化，形成过程也是自上而下的，KPI 的内容一般也不需要公开；而 OKR 是你和大家的约定，是需要公开和透明的，其中O是一个有野心的目标，也不需要非常量化，KR 则是需要量化的，其形成过程是自下而上的。第三：目标的内容不一样KPI 是列出影响业绩的关键20%部分的活动，目标所列的数量强调可达到性，最后得分一般在0-150 分之间；而OKR则鼓励设定挑战性的目标，甚至是有野心的目标，也不用担心我达不到。理论上，KPI 可以得到比100 分更高的分数，名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精

6、心整理 - - - - - - - 第 2 页，共 10 页 - - - - - - - - - 而 OKR 则通常最多只有1 分，且通常只能得到0.5-0.8 分之间。如果得了1 分，说明目标过于简单。第四：使用的前提不一样最大的前提是当你开始使用OKR 的时候，则意味着公司所有的人都是在同一个价值观下面做事情，管理已经不再是自上而下的设定目标，更多的是自下而上提出挑战目标，重目标而不是考核。举一个例子：创新的失败率或成功率都是不对的，唯有创新本身才是值得思考的。再比如考核PV 和 UV 都是过程，客户的忠诚度和粘度才是王道，招聘数量、招聘速度、招聘成本、招聘效率这些可能都是KPI 内容之一

7、，但OKR 可能看的是招聘来的人员的优秀率和流失率第五：评估的频率不一样如同BSC（平衡计分卡）本质上是战略管理工具一样，OKR 本质上也不是考核工具，而是为了专注于重要的事情，考虑到外在环境变化的速度，OKR 要求以季度为时间单位设定；而通常 KPI 是以年度或半年度为目标设定的。总结，很难说OKR 就一定要取代KPI ，首先两者还是有许多相同的地方，比如都是一种管理绩效的工具，都有量化的要求，都要跟踪实现情况；其次两者并没有孰优孰劣的问题，只是适用范围不同而已；另外，用什么工具和管理层的成熟度也有很大关系。Q、OKR 适用什么团队和公司？根据北森刘秀华研究，有两个结论：1、探索型工作更适合

8、用OKR 工作一般分为两类：推算型工作VS 探索型工作推算型工作（从1 到 N） ：根据现成的指令按照某种名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页，共 10 页 - - - - - - - - - 途径达到某种结果，如商店收银台，电子配件组装等；这类工作需要的是标准化，简单的事情重复做，强调的是按时保质保量完成。推算型工作（从1 到 N）需要更好的管理，应该更适合采用KPI 的方法。 探索型工作 （从 0 到 1） ：探索型工作与推算型相反，必须试验各种可能性，寻求更优

9、的解决方案，典型的如广告案策划、产品研发等；这些岗位的工作不可复制，需要更好的创意，更大的创新。因此，探索型工作（从 0 到 1）需要灰度空间、容错能力，更适合采用OKR的方法。 2、I 型员工更适合用OKR 员工一般分为两类：X型员工VS I 型员工 X 型员工：行为更容易被外在动机而非内在欲望驱动。它更少关注某个行为的内在满足感，更多关注这个行为带来的外部奖励。所以这类员工更适合驱动力2.0胡萝卜 +大棒的激励方式，更适合采用类似于KPI 的模式。 I型员工：行为更容易被内在动机而非外在欲望驱动。它更少关注行为带来的外部奖励，而更多关注行为的内在成就感。更适合驱动力3.0 自我实现的内在动

10、机。驱动力3.0 的三大要素：自主：我做什么，我决定，倾向于自我管理；专精：投入，把某件重要的事情做得越来越好。这类员工更适合OKR 的方式。总结，对于I 型员工来说，自由、挑战、担当是主要动机，更适用OKR 的方式。 Q、OKR 有么有应用实例？以 MG 公司为例，作为OKR 的使用案例展示出，下表为 MG 公司 OKR 的框架。这个表格中，对基本信息作出释名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 4 页，共 10 页 - - - - - - - - - 义，在框架上设置了上

11、限为5 个 O 和 4 个 KR，同时引导填写各个 OKR 权重以及评分标准，使用这个框架性的表格可以减少出错率。 下面表为 MG 公司 HR 岗位的 OKR ，即 MK的 OKR（具体数值已隐藏）可以通过权重判断，岗位核心的2 个使命为“拉新”和“留存” ，通过招聘精英团队，打造弹性人力体系，建设雇主品牌，完成“拉新”；通过设计激励措施、目标管理系统、及时反馈体系，以及企业文化，达成“留存”的使命。 Q、OKR 落地最关键是什么？根据MG 的经验，落地有五个关键点： 第一，OKR 与公司战略目标一致。更准确地说， OKR 就是公司目标。确定正确的OKR 是最核心也是最困难的关键点，必须要准确

12、判断公司发展趋势及市场环境后，输出OKR。第二，必须可衡量，可以明确判断出完成程度的。在此基础上，O 和 KR 有所不同， O 要是要有野心有挑战性的，需要可衡量但不一定完全数据化的;KR 要支撑 O 的完成，因为后续需要直接评分， 量化程度比O 更高，需要数据化的、 明显可量化的。 第三，时时跟进， 及时调整。通过定期复盘，结合周报、晨会等各项不断地将实现目标的进展情况反馈出来，以便及时调整行动。也就是说，第四，目标是充分沟通后确定的，OKR 的设定和复盘都需要员工与管理者 1:1 沟通完成。在公司希望员工承担的责任和个人的职业规划之前，做一个协调和权衡，员工承担为自己设置具体的个人绩效目标

13、的责任，并具有与管理者一起跟进进度，名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 5 页，共 10 页 - - - - - - - - - 用这种鼓励自我评价和自我发展的方法，创造一种自我驱动的氛围。第五、必须在全员范围内公示。确保所有人对公司目标的理解是一致的，对彼此的工作内容和价值是清晰的，这样才能齐心协力往同一个目标努力，才能更好地团结协作协调资源。 Q、OKR 怎么才能应用到本土？根据邵前锋的研究， OKR 的本土化使用，有四个要点。要点1：必须结合KPI 使用，仍然要建O

14、KR 库 O 仍然是要从公司目标经由层层分解到员工，经上下讨论确定（Google 60%的目标来自下层） ，使用时， 三级的 O 必须要建立且有承接关系，这与 KPI的三级指标库提炼一样。同时，KR 层面强调必须要量化的，既然要量化，那么就需要确定数据来源规则，大量的KR 数据来源， 必须预先设定好。否则， 杂乱取数， 没有章法条理，到月底，公司上下忙成一团，“净忙着统计数据做考评了” （某互联网公司老总语） 。要点 2：抛弃强制分布强制分布是KPI体系下的特征，即根据考核得分，依据名额进行等级排定，各部门、员工一定要排出个1234 来，超出名额的要强制刷进下一等。这对高素质员工的创新积极性是

15、个严重打击。差不多的两个团队，或两个员工，一定要分出优劣，这种机械的做法，严重不利于激发主动创造力。这个设计的前提，是传统组织基于成本控制和末位淘汰理念，基于人性本恶的理念。对大型传统组织（以金字塔型为代表），人工成本巨大、员工素质参差不齐，有必要这么系统控制。但是对于高新创名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 6 页，共 10 页 - - - - - - - - - 业型组织，却会挫伤员工积极性。同时强制分布也加大了部门、员工间的摩擦矛盾 （要么就是另一面： 和稀泥，搞平

16、衡）。员工的行为是制度造成的，不良的制度导向，自然会形成不良的员工行为和关系。OKR 摒弃了强制分布， 代之以宽松但大体客观的PEER REVIEW （评估），正是顺应了今天高技术企业的特点：扁平化、鼓励创新、高素质员工、弹性管理。要点 3： OKR 的激励机制国外的OKR 是不与薪酬直接挂钩，得分只作为评价参考。但是采用了公示透明的方式，执行结果以标星和头像公示，同时每个人必须提供OKR 报告，以此方式，对大家形成压力和动力。人人都能看见，做得不好自然不好意思。这种靠自觉的方式，在国内可不可行呢？当然也可以用。但是仅靠这个是不够的。跟物质的东西还是要挂钩。就是跟薪酬、培训、升迁这些。国内的O

17、KR 不跟工资挂钩，就会走样，原因大家应该理解。但是挂钩的方式，不必是原来 KPI 那样的严格。那么 OKR 如何跟薪酬挂钩呢？OKR 得分还是要作为主要依据，毕竟量化的东西比较客观，同时借鉴 PEER REVIEW 的做法，弱化强制分布（但也要兼顾企业的传统实际） 。 要点 4： OKR 的使用周期 OKR 在 Google据说是一个季度做一次，但是其他公司也有按月做的，所以OKR 的周期， 要结合各自公司的实际来。目标需要高频率关注的，自然可以是月，不能死搬硬套。小型的互联网公司、转型期企业、业绩不善的企业等，使用OKR 能较大节省绩名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - -

18、 - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 7 页，共 10 页 - - - - - - - - - 效考核工作量，有利于员工队伍稳定。管理可以提高效率效益，但是使用不善，也会牵扯精力时间。考评不能不做，但要选合适的模式来做。Q、如果你是 leader，怎么使用 OKR?有几个建议： 1、O 最好别设太多一个季度至多设定3 个左右的 O，每个 O 下面设定的KR 指标也最好别超过4 个。保证每个人手上的OKR 工作单的篇幅都简洁明了，没有长篇大论。 2、O 需要有挑战性，KR 则必须具体OKR 的精髓就是鼓励员工突破自己的能力，很容易

19、就能达到的目标就不要写了。需要跳起来才能实现的O，才是合格的O。如果制定的 4 个 O 全部都是绿色， 或者都接近于1， 说明你制定的OKR有问题，目标和自我要求太低，有一些黄色和绿色，或者分数在 0.6 至 0.7 比较正常。反过来，如果分数在0.4 或 0.5 以下，就要思考公司当初制定的O 是不是太好高骛远了，或者检查为这些O 制定的 KR 是否支撑力不足。3、跨部门合作要写进 OKR 的清单里部门的O 都能支撑公司的O，但它们之间的关系有可能是必要但不充分的。特别是市场、运营和产品技术部门等跟业务直接相关的部门，这些部门的OKR需要得到多部门的认可和支持。因此这些部门在制定OKR时，应

20、该提前和可能涉及到的合作部门沟通，把双方的工作写进彼此的OKR 清单里。 4、第一次使用OKR 时，就把它当成沟通工具好了对于初次使用OKR 的公司和部门，不必非得建立起一个完善成熟的OKR， 在引入这套管理方式的初名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 8 页，共 10 页 - - - - - - - - - 期，领英中国的招聘负责人宣洋建议可以把难度降低。第一次写 OKR 时，别太在意质量如何，先把它当成一个单纯的沟通工具来使用先搭个架子，然后把各个关节的螺丝拧紧。 Q、

21、如果你是员工，贵司推行OKR，怎么适应？有几个建议： 1、观念上从“公司要我做什么”变成“我想做什么”OKR 是那些喜欢主动工作、 想要在工作中有更大发挥空间的公司人的福音，因此并不是所有的公司人都能立刻适应这套体系。假设你原来是个被动工作者，主动工作的意愿不是很强，那么这种“自己找事做”的工作方法可能会让你有点痛苦。对于这类公司人来说，当公司把KPI 拿掉，用 OKR 做管理的时候，你必须尝试从单纯的执行者，过渡成某种程度的规划者。 2、若在执行中发现KR 有问题， 及时跟你的主管沟通 OKR 是一种灵活的、可以随时调整的管理方式，因此它接受执行过程中的修订，这与 KPI 指标必达的性质不一

22、样，如果你发现跟主管讨论过后才确定的OKR 在执行时仍然有不切实际之处，或者市场发生了新的变化，比如增加了新的渠道、竞争对手，你都可以马上跟你的主管沟通，调整季度开始时制定的工作清单，避免盲目执行，最后做无用功或错失市场机遇。 3、一开始别太担心自己定的OKR 不够有效OKR 的目的就是发挥公司人自身的主动性，促使其思考为了达成某一个特定目标，自己可以在里面实现哪些内容，因此发挥你的想象是有必要的。当你制定了个人OKR 后，和你名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 9 页，

23、共 10 页 - - - - - - - - - 的上司沟通， ta 会结合整个部门的OKR 情况来判断你的设定是否合理，是否能促成最终目标的实现，如果偏离太多，部门主管也会帮你指出并要求你做出调整。4、多阅读其他部门、同事的OKR ，获得工作灵感OKR 信息是对全公司透明的，目的就是为了让每个岗位的公司人可以了解其他同事、主管、部门的努力方向，从而调整自己的工作。所以，可以多了解那些跟自己的业务相关、平行品牌或者纯粹是自己感兴趣的部门及同事的OKR ， 或许可以从中借鉴创新工作的方法或寻找到跨部门合作的机会。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 10 页，共 10 页 - - - - - - - - -