【培训课件】零售企业战略.ppt

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1、【培训课件】零售企【培训课件】零售企业战略管理业战略管理2/50第一节 零售企业战略概述一、战略与企业战略 企业战略是以企业未来为基点，为赢得持久的竞企业战略是以企业未来为基点，为赢得持久的竞争优势而做出的事关全局的重大筹划。争优势而做出的事关全局的重大筹划。企业战略强调的是做正确的事（企业战略强调的是做正确的事（Do the right thing），而不仅仅是把事情做正确（），而不仅仅是把事情做正确（Do the thing right）。）。零售企业战略则是零售企业以未来为基点，为赢得零售企业战略则是零售企业以未来为基点，为赢得持久的竞争优势而做出的事关全局的重大筹划。持久的竞争优势而做

2、出的事关全局的重大筹划。3/50二、零售企业战略管理二、零售企业战略管理 （一）企业战略管理的涵义 企业战略管理是将企业日常业务决策同长期计划企业战略管理是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合的一系列经营管理业务。决策相结合的一系列经营管理业务。企业战略管理是关系到企业长期性、全局性和方向企业战略管理是关系到企业长期性、全局性和方向性的重大决策问题，关系到企业在复杂多变的环性的重大决策问题，关系到企业在复杂多变的环境中的生存与发展，它是零售企业在充分分析企境中的生存与发展，它是零售企业在充分分析企业外部环境和内部条件下的基础上，确定企业组业外部环境和内部条件下的基础上，确定企业组织目标，保证

3、目标落实并使企业使命最终得以实织目标，保证目标落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。现的一个动态过程。 4/50（二）企业战略管理的过程战略管理是一个科学的逻辑过程，主要包括三个关键部分：战略管理是一个科学的逻辑过程，主要包括三个关键部分：战略分析、战略选择、战略实施。战略管理的上述过程可战略分析、战略选择、战略实施。战略管理的上述过程可以具体化为以下步骤：以具体化为以下步骤：1确定企业使命和目标；确定企业使命和目标；2侦测外部环境；侦测外部环境；3发现机会与威胁；发现机会与威胁；4分析企业资源与能力；分析企业资源与能力；5识别企业的优势和劣势；识别企业的优势和劣势；6重新评价企业使命和

4、目标；重新评价企业使命和目标；7制定和选择战略；制定和选择战略；8实施战略；实施战略；9进行战略控制。进行战略控制。5/50第二节 零售企业战略分析战略分析是零售企业实施战略管理的基础阶战略分析是零售企业实施战略管理的基础阶段，是制定有效战略的关键环节。段，是制定有效战略的关键环节。零售企业的战略分析主要从三个方面展开：零售企业的战略分析主要从三个方面展开：一是零售企业宏观环境分析；一是零售企业宏观环境分析；二是零售企业的行业环境分析；二是零售企业的行业环境分析；三是零售企业内部条件分析。三是零售企业内部条件分析。 6/50一、宏观环境分析是指企业所面对的产业外的外部环境，是企是指企业所面对的

5、产业外的外部环境，是企业的间接环境因素，是各类企业生存发展业的间接环境因素，是各类企业生存发展的共同空间。的共同空间。对于宏观环境的分析主要采用对于宏观环境的分析主要采用PEST分析模型，分析模型，即即:政治法律环境（政治法律环境（Politics） 经济环境（经济环境（Economics） 社会文化环境（社会文化环境（Society） 科技环境（科技环境（Technology） 7/50（一）政治法律环境 政治法律环境是指企业生产经营活动具有政治法律环境是指企业生产经营活动具有现存和潜在作用与影响的政治力量，以及现存和潜在作用与影响的政治力量，以及对企业生产经营活动加以限制和约束的法对企业生

6、产经营活动加以限制和约束的法律、法规条文。律、法规条文。具体就是企业所在国家或地区的政局稳定状具体就是企业所在国家或地区的政局稳定状况、政治经济制度与体制、执政党的路线况、政治经济制度与体制、执政党的路线方针政策，以及所在国家或地区的法律法方针政策，以及所在国家或地区的法律法规等。规等。 8/50（二）经济环境（二）经济环境 经济环境是指一个国家的经济制度、经济经济环境是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。平以及未来的经济走势等。构成经济环境的关键因素包括：利率、税率、构成经济环境的关键因素包括：利率、税率、

7、汇率、通货膨胀率、失业率、可支配收入汇率、通货膨胀率、失业率、可支配收入以及以及GDP的变化趋势等。的变化趋势等。 9/50（三）社会文化环境 社会文化环境是影响零售企业战略的社会文化环境是影响零售企业战略的一个重要因素。一个重要因素。社会环境包括社会阶层的形成和变动、社会环境包括社会阶层的形成和变动、人口的地区性流动、人口年龄结构的人口的地区性流动、人口年龄结构的变化、社会权力结构、人们生活方式、变化、社会权力结构、人们生活方式、工作方式、价值观、宗教信仰等。工作方式、价值观、宗教信仰等。 10/50（四）科技环境科学技术的应用在零售业的普遍应用，科学技术的应用在零售业的普遍应用，已经成为现

8、代零售商创造竞争优势的已经成为现代零售商创造竞争优势的一个重要来源。一个重要来源。科学技术的应用使整个供应链条的信息科学技术的应用使整个供应链条的信息流通更为顺畅，提高供应链条的管理流通更为顺畅，提高供应链条的管理效率。效率。同时电子商务也是零售商施展拳脚的另同时电子商务也是零售商施展拳脚的另一广阔天地。一广阔天地。 11/50二、零售行业环境分析 零售行业环境是对零售企业影响最直接、零售行业环境是对零售企业影响最直接、作用最大的外部环境。作用最大的外部环境。零售行业环境分析的目的在于清晰的判断行零售行业环境分析的目的在于清晰的判断行业的总体情况、侦测出行业中所存在的机业的总体情况、侦测出行业

9、中所存在的机会和威胁，帮助企业把握行业竞争态势，会和威胁，帮助企业把握行业竞争态势，以便帮助企业确定零售商在行业中有利的以便帮助企业确定零售商在行业中有利的竞争地位。竞争地位。 12/50迈克尔迈克尔波特的五种力量分析模型波特的五种力量分析模型 潜在新竞争者者行业现有企业购买者供应商潜在替代品13/50（一）现有零售企业之间的竞争（一）现有零售企业之间的竞争 （二）潜在进入者的威胁（二）潜在进入者的威胁 （三）替代服务的威胁（三）替代服务的威胁对于现有零售商而言，替代服务的威胁同样不可忽对于现有零售商而言，替代服务的威胁同样不可忽视。替代服务的威胁主要体现在零售业的业态随视。替代服务的威胁主要

10、体现在零售业的业态随着社会经济的不断发展，一直在进行着更新。目着社会经济的不断发展，一直在进行着更新。目前零售业发展至今已经历了百货业、超级市场、前零售业发展至今已经历了百货业、超级市场、便利店、仓储超市等经营业态。目前我国把零售便利店、仓储超市等经营业态。目前我国把零售业态划分为业态划分为17种。每种业态都是适应当时社会经种。每种业态都是适应当时社会经济发展水平而产生的，在当时的环境下具有竞争济发展水平而产生的，在当时的环境下具有竞争优势。优势。 14/50（四）来自顾客的压力（四）来自顾客的压力主要体现为主要体现为: :顾客自身素质的提高，对商品与服务的顾客自身素质的提高，对商品与服务的要

11、求越来越高。要求越来越高。顾客在零售商之间进行转换的成本比较低，信息的顾客在零售商之间进行转换的成本比较低，信息的透明度也比较高，从而也给零售商带来了压力。透明度也比较高，从而也给零售商带来了压力。（五）供应商的实力（五）供应商的实力供应商处于供应链的上游，其实力，包括生产设供应商处于供应链的上游，其实力，包括生产设计能力、品牌的知名度、市场竞争能力、管理水计能力、品牌的知名度、市场竞争能力、管理水平、市场适宜能力、讨价还价的能力等，以及与平、市场适宜能力、讨价还价的能力等，以及与零售商的合作关系等对供应链的价值创造有直接零售商的合作关系等对供应链的价值创造有直接的影响。的影响。 15/50三

12、、零售商内部条件分析主要有三种方法：经营资源分析法、企业能力分析主要有三种方法：经营资源分析法、企业能力分析法、价值链法。法、价值链法。 （一）经营资源分析法（一）经营资源分析法企业资源是指贯穿于企业经营、技术开发、市场营企业资源是指贯穿于企业经营、技术开发、市场营销等各个环节的一切物质和非物质的要素，包括销等各个环节的一切物质和非物质的要素，包括有形资源和无形资源。有形资源包括人力、财务、有形资源和无形资源。有形资源包括人力、财务、物质、组织等资源；无形资源包括技术与商誉。物质、组织等资源；无形资源包括技术与商誉。分析步骤分析步骤 :对现有资源分析确定企业目前拥有的资源量或有可能获得的资源数

13、经过分析，列出企业拥有和可以获得的资源清单16/50（二）企业能力分析法（二）企业能力分析法企业能力是企业将企业资源加以统筹整合以完成预期任务和企业能力是企业将企业资源加以统筹整合以完成预期任务和目标的能力。目标的能力。对于零售商而言，能力分析主要集中在以下几个方面的分析：对于零售商而言，能力分析主要集中在以下几个方面的分析：v 公司的管理能力，包括有效的财务控制系统、强有力的领公司的管理能力，包括有效的财务控制系统、强有力的领导与各部门的协调能力、企业的文化力、企业的激励机制导与各部门的协调能力、企业的文化力、企业的激励机制等；等；v 管理信息能力；管理信息能力；v 研究与开发能力，包括开设

14、新店的能力、引进新产品的能研究与开发能力，包括开设新店的能力、引进新产品的能力、开发新的应用技术等能力；力、开发新的应用技术等能力；v 门店运营能力；门店运营能力；v 分销配送能力。分销配送能力。能力分析法的目的则在于了解企业在各个方面的能力，发能力分析法的目的则在于了解企业在各个方面的能力，发现其能力的优势与不足。现其能力的优势与不足。 17/50（三）价值链分析法（三）价值链分析法（1）零售商为顾客所创造的价值是由企业一系列链条的零售商为顾客所创造的价值是由企业一系列链条的各个活动共同创造的。各个活动共同创造的。活动包括：采购、营销、陈列、交货以及各项起辅活动包括：采购、营销、陈列、交货以

15、及各项起辅助作用的各种活动。助作用的各种活动。这些创造价值活动共同组成的链条，称之为价值链。这些创造价值活动共同组成的链条，称之为价值链。价值链活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。价值链活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。18/50（三）价值链分析法（三）价值链分析法（1）1基本活动基本活动对于零售企业而言，其价值链上的基本活动包括进货、分对于零售企业而言，其价值链上的基本活动包括进货、分拣整理、配送、上架陈列、促销宣传、售后服务等。拣整理、配送、上架陈列、促销宣传、售后服务等。2辅助活动辅助活动辅助活动是配合基本活动用于完成产品增值为目的的活动。辅助活动是配合基本活动用于完成产品增值

16、为目的的活动。包括商品采购、技术开发、人力资源管理，以及零售企业包括商品采购、技术开发、人力资源管理，以及零售企业总部的管理、计划、财务、会计、行政和质量管理等活动总部的管理、计划、财务、会计、行政和质量管理等活动价值链分析是识别和评价企业资源和能力的有效办法。价值链分析是识别和评价企业资源和能力的有效办法。价值链分析主要分析两个方面：价值链分析主要分析两个方面：v 单项能力分析：对每项价值活动逐项分析；单项能力分析：对每项价值活动逐项分析；v 综合能力分析：对价值链中各项活动之间的关系分析，分综合能力分析：对价值链中各项活动之间的关系分析，分析各个环节之间的流程是否合理。析各个环节之间的流程

17、是否合理。 19/50四、内外部环境的综合分析四、内外部环境的综合分析 通常采用通常采用SWOT分析法。优势（分析法。优势（Strength）、）、W劣势劣势（Weakness）、）、O机会（机会（Opportunity）和威胁）和威胁（Threat） 优势劣势优势劣势机会威胁机会威胁优势（优势（StrengthStrength）劣势（劣势（WeaknessWeakness）机会（机会（OpportunityOpportunity）SOSOWOWO威胁（威胁（ThreatThreat）STSTWTWT对于不同组合，企业可以采用不同战略：对于不同组合，企业可以采用不同战略：1 1SOSO组合：利

18、用企业内部优势去抓住外部机遇战略；组合：利用企业内部优势去抓住外部机遇战略；2 2WOWO组合：利用外部机遇改进内部劣势战略；组合：利用外部机遇改进内部劣势战略；3 3STST组合：利用企业优势去避免或减轻外部威胁打击的战略；组合：利用企业优势去避免或减轻外部威胁打击的战略；4 4WTWT组合：减少内部劣势或回避外部威胁的战略。组合：减少内部劣势或回避外部威胁的战略。 20/50第三节第三节 零售企业战略目标的确定零售企业战略目标的确定一、一、 零售企业战略目标概念零售企业战略目标概念零售企业战略目标是指在一定时期内，根据其外部环境变化和内部条件的可能，为完成使命所预期达到的效果。战略目标是企

19、业战略的重要内容，指明了企业的发展方向和操作标准。战略目标具有可操作性。21/50二、零售企业战略目标的性质1是实现企业使命的结果，衡量企业战略行为的是实现企业使命的结果，衡量企业战略行为的标准；标准；2是一个体系，不能包罗万象，但要突出重点；是一个体系，不能包罗万象，但要突出重点；3使企业的各类资源发挥最大效能；使企业的各类资源发挥最大效能；4具有挑战性和激励性。具有挑战性和激励性。22/50三、零售战略目标的内容三、零售战略目标的内容1 1企业的盈利能力企业的盈利能力获利是企业的终极目的。获利是企业的终极目的。用资产利润率、投资收益率、销售利润率三个指标表示。用资产利润率、投资收益率、销售

20、利润率三个指标表示。2 2市场能力市场能力反映与竞争对手进行竞争的过程中赢得顾客青睐的能力。反映与竞争对手进行竞争的过程中赢得顾客青睐的能力。用市场占有率、销售额或销售量来表示。用市场占有率、销售额或销售量来表示。3 3公众满意度公众满意度企业要面对股东、政府、顾客、供应商、员工、媒体等。企业要面对股东、政府、顾客、供应商、员工、媒体等。用顾客满意度、纳税额、就业岗位数、及时付款等指标表用顾客满意度、纳税额、就业岗位数、及时付款等指标表示。示。4 4企业形象企业形象形象是顾客、社会人士对零售企业的评价。形象是顾客、社会人士对零售企业的评价。主要表现为高的美誉度和知名度。主要表现为高的美誉度和知

21、名度。23/50四、战略目标体系企业使命总 体 战 略目标职能性战略目标职能性战略目标职能性战略目标子目标子目标子目标子目标子目标子目标24/50第四节第四节 零售企业总体战略决策零售企业总体战略决策 零售企业战略是零售企业整体发展战略纲零售企业战略是零售企业整体发展战略纲领，是企业最高管理层指导和控制企业一领，是企业最高管理层指导和控制企业一切活动的指南。切活动的指南。零售企业战略决策往往由两种类型，既增零售企业战略决策往往由两种类型，既增长战略与收缩战略。长战略与收缩战略。25/50一、增长战略增长战略又称发展战略，或扩张战略。其核心是追求企业增长战略又称发展战略，或扩张战略。其核心是追求

22、企业规模的增长，实现企业在盈利能力、市场占有率、销售额、规模的增长，实现企业在盈利能力、市场占有率、销售额、市场竞争能力等方面的增强。市场竞争能力等方面的增强。（一）增长战略的特点1成功实施增长战略的零售商的增长速度一般比行业增长成功实施增长战略的零售商的增长速度一般比行业增长速度要快。可用市场占有率增长率或销售额增长率指标来速度要快。可用市场占有率增长率或销售额增长率指标来表示。表示。2成功实施增长战略的零售商往往能够获得超过社会平均成功实施增长战略的零售商往往能够获得超过社会平均利润率的利润水平。利润率的利润水平。3实施增长战略的企业一般倾向于采用非价格手段与竞争实施增长战略的企业一般倾向

23、于采用非价格手段与竞争对手竞争。对手竞争。4实施增长战略的企业并不是简单、被动地适应环境，而实施增长战略的企业并不是简单、被动地适应环境，而是倾向于通过创造以前并不存在的事务来影响或改变环境是倾向于通过创造以前并不存在的事务来影响或改变环境条件，使环境的变化有利于企业自身的发展。条件，使环境的变化有利于企业自身的发展。 26/50（二）增长战略的类型（二）增长战略的类型1 1密集型增长战略密集型增长战略2 2一体化增长战略一体化增长战略3 3多元化增长战略多元化增长战略 27/50（二）增长战略的类型（二）增长战略的类型- - 1.密集型增长战略是指在原有的商品和服务内，充分利用现有的人员、商

24、品或服务来求得市场增长的战略。主要有市场渗透、市场开发、商品开发三种战略。（1）市场渗透在原有市场上进一步渗透，扩大销量，是一种稳扎稳打、步步为营的战略。可以采用努力使现有顾客购买更多的现有产品或接受更多的服务；或者通过定价、产品差别化和各种促销手段，把顾客从竞争对手手中抢过来；或者设法使从没有来过商场购物的顾客实现购物。（2）市场开发采用现有的零售模式开设新店或采取新的方法扩大现有店铺的商圈范围，从而实现企业增长。（3）商品开发采用引进新商品或购进改进的现有商品的方式来增加企业在老市场上的销售量，通过自有品牌的开发实现商品的差异化。28/502一体化增长战略一体化增长战略是指利用自身的市场、

25、技术和服务等方面的优势，沿着所经营商品纵向或水平方向，不断扩大其经营业务的深度和广度来扩大经营规模，提高收入和利润水平，使企业不断发展壮大。（1）纵向一体化战略纵向一体化战略是指零售商在供应链上向前或向后，或者同时向前后两个方向同时延伸、扩展的战略。1）前向一体化战略：向顾客延伸2）后向一体化战略：向供应链的上游环节延伸扩张3）双向一体化战略（2）横向一体化战略横向一体化战略又称水平一体化战略，是指零售商开展某些与当前业务竞争或相互补充的活动。29/50（3）一体化战略的利益和风险）一体化战略的利益和风险1）一体化战略可以给零售商带来的利益J有固定的供应渠道和销售对象；J扩展供应链的服务范围；

26、J降低交易成本；J迅速地扩大服务范围；J使企业获得规模经济等。2）一体化战略可以给零售商带来的风险L增加了企业的运营风险；L可能降低企业经营的灵活性；L可能提高企业的推出壁垒；L可能弱化某些部门和单位的激励等。 30/503多元化增长战略多元化增长战略又称多样化增长战略，是零售商为占领更多的市场，或避免经又称多样化增长战略，是零售商为占领更多的市场，或避免经营单一的风险，而选择进入新的领域的战略。营单一的风险，而选择进入新的领域的战略。（1）多元化增长战略的利益）多元化增长战略的利益J 实现范围经济（由于企业经营范围的扩大而带来的经济型）实现范围经济（由于企业经营范围的扩大而带来的经济型）J

27、分散了企业的经营风险；分散了企业的经营风险；J 拓展了企业的增长空间拓展了企业的增长空间（2）多元化增长战略的风险）多元化增长战略的风险M可能使零售企业分散经营资源；可能使零售企业分散经营资源；M可能给零售企业带来管理的难度；可能给零售企业带来管理的难度；M可能提高管理的运作费用等风险。可能提高管理的运作费用等风险。31/50二、收缩战略（一）收缩战略的基本特征1对企业现有商品或市场领域实行收缩、调整和撤退战略，放弃某些商品和市场的经营。2对企业现有资源的配置严格控制、消减费用开支。这一战略的实施往往伴随企业的裁员及一些大额资产的暂停购买。3收缩战略具有短期性：是为今后的发展积蓄力量。（二）收

28、缩战略的类型1抽资转向战略是企业对原有业务领域压缩投资、控制成本的战略。具体方式有：调整组织结构、降低成本和投资、减少资产、加快回收企业资产。2放弃战略是将企业一个或几个部门转让、出卖或停止经营。3清算战略是指卖掉其资产或终止整个企业的运行。 32/50三、企业战略的评价与选择（一）波士顿（一）波士顿（BCG）矩阵分析法）矩阵分析法高高 1.0X 1.0X 低低销销 高高售售 增增长长 率率 低低高高 10%10% 低低明星 野猫现金牛区 瘦狗33/50 应用应用BCG矩阵的战略选择矩阵的战略选择象限战略选择经营单位营利性所需投资现金流量现金牛区维持或业务转向高少极大剩余明星区维持、密集增长高

29、多几乎为零或负野猫区密集增长、剥离或转向低或负非常多或不投资负值或剩余瘦狗区剥离或清算低或负不投资剩余34/50（二）GE矩阵法又称“竞争地位产业吸引力矩阵”，评估产业吸引力的指标有：市场容量、市场增长率、行业利润率、市场竞争的强度、产业的周期性等。 高 行业吸 中引力 低 强 中 弱 企业竞争地位 评估企业竞争地位的指标有：市场份额的大小、获利能力、公司形象和声誉、公司应对的能力、公司资源状况等。产业吸引力可以划分为高中低，企业竞争地位也可以划分为强中弱。35/50第五节第五节 零售企业竞争战略零售企业竞争战略 主要由三种类型：成本领先战略、差异化战略和目主要由三种类型：成本领先战略、差异化

30、战略和目标集聚战略。标集聚战略。一、成本领先战略成本领先战略是零售商常常选择的一种竞争战略。成本领先战略是零售商常常选择的一种竞争战略。 （一）成本领先战略的实施条件总成本领先战略的理论基石是规模效益和经验效益。总成本领先战略的理论基石是规模效益和经验效益。36/501规模效益规模效益规模效益是指随着企业规模的扩大，而导致成本下规模效益是指随着企业规模的扩大，而导致成本下降的现象。其获取规模效益的机理看图：降的现象。其获取规模效益的机理看图：低成本高市场占有率更新设备技术规模效益 2 2经验效益经验效益是指在经营过程中，随着累计产品产量或服务量的增加，单位的商品的生产成本或服务成本会下降。经验

31、效益也可表述为：随着经验的增加，单位产品或服务成本下降。 37/50（二）总成本领先战略的益处成本领先战略逐渐为多数零售企业所采用，这一战略的益处成本领先战略逐渐为多数零售企业所采用，这一战略的益处表现在以下几个方面：表现在以下几个方面：1在行业中处于低成本地位的企业可以获得高于行业平均在行业中处于低成本地位的企业可以获得高于行业平均利润水平的利润，在战略上握有更多的主动权。利润水平的利润，在战略上握有更多的主动权。2面对强有力的购买者时，处于低成本地位的企业在进行面对强有力的购买者时，处于低成本地位的企业在进行交易时会有更大的机动性，能够有效的防御来自消费者的交易时会有更大的机动性，能够有效

32、的防御来自消费者的讨价还价的力量。讨价还价的力量。3当强有力的供应商抬高供货价格时，处于低成本地位的当强有力的供应商抬高供货价格时，处于低成本地位的企业可以拥有更多的灵活性摆脱困境。企业可以拥有更多的灵活性摆脱困境。4当企业已建立起较大的规模和成本领先地位时，就会使当企业已建立起较大的规模和成本领先地位时，就会使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成有力地进入壁垒。欲加入该行业的新进入者望而却步，形成有力地进入壁垒。5在进行竞争中，低成本企业往往比行业其它企业处于更在进行竞争中，低成本企业往往比行业其它企业处于更有利的地位。有利的地位。38/50（三）总成本领先战略的风险（三）总成本领先战略的风

33、险 1由于采用成本领先战略使企业精力集中于降低经由于采用成本领先战略使企业精力集中于降低经营成本，易使其丧失遇见市场变化的能力。营成本，易使其丧失遇见市场变化的能力。2当行业中的新进入者通过模仿、或总结前人经验当行业中的新进入者通过模仿、或总结前人经验的基础上或采用更先进的技术，它们的成本有可的基础上或采用更先进的技术，它们的成本有可能后来居上，使企业丧失成本优势。能后来居上，使企业丧失成本优势。3新技术的出现和应用，可能使原有设备和技术的新技术的出现和应用，可能使原有设备和技术的投资，或者经验变得无效。投资，或者经验变得无效。4人们极易将成本领先看成简单的价格竞争，从人们极易将成本领先看成简

34、单的价格竞争，从而陷入低价竞争的漩涡。而陷入低价竞争的漩涡。 39/50（四）零售企业获得低成本的具体措施（四）零售企业获得低成本的具体措施 1 1使运营程序更加标准化。使运营程序更加标准化。2 2商店布置、规模和经营产品的标准化。商店布置、规模和经营产品的标准化。3 3利用次等位置、独立的建筑以及在较老的狭窄商利用次等位置、独立的建筑以及在较老的狭窄商业中心区选址；或者利用其它零售商废弃的店址。业中心区选址；或者利用其它零售商废弃的店址。4 4将商店置于劳动力成本低廉、建筑和运营成本低将商店置于劳动力成本低廉、建筑和运营成本低的小社区。的小社区。5 5使用廉价的建筑材料，进行简单的装修。使用

35、廉价的建筑材料，进行简单的装修。6 6利用简易的设施和低成本展台。利用简易的设施和低成本展台。7 7假如合作采购和合作广告团体。假如合作采购和合作广告团体。8 8鼓励制造商为存货提供融资。鼓励制造商为存货提供融资。 40/50二、差异化战略二、差异化战略 （一）差异化战略实施条件（一）差异化战略实施条件一个企业要想成功地实施差异化战略，企业须具备一个企业要想成功地实施差异化战略，企业须具备以下条件：以下条件：1具有很强的研究开发能力。具有很强的研究开发能力。2具有商品质量、技术或服务领先的声望。具有商品质量、技术或服务领先的声望。3企业在这一行业具有悠久的历史。企业在这一行业具有悠久的历史。4

36、很强的市场营销能力。很强的市场营销能力。5各个部门之间有很好协调性。各个部门之间有很好协调性。6企业具备吸引优秀人才的物质条件。企业具备吸引优秀人才的物质条件。 41/50（二）差异化战略的益处（二）差异化战略的益处1 1建立起顾客对商品或服务的认识和信赖，降低顾建立起顾客对商品或服务的认识和信赖，降低顾客对商品或服务价格发生变化时的敏感性。客对商品或服务价格发生变化时的敏感性。2 2顾客对商场品牌的信赖和忠实形成了强有力的行顾客对商场品牌的信赖和忠实形成了强有力的行业进入壁垒。业进入壁垒。3 3差异化战略产生的高边际收益增强了企业对供应差异化战略产生的高边际收益增强了企业对供应商的讨价还价的

37、能力。商的讨价还价的能力。4 4差异化战略，使得顾客缺乏与之比较的商品和服差异化战略，使得顾客缺乏与之比较的商品和服务选择，降低顾客的讨价还价的能力。务选择，降低顾客的讨价还价的能力。5 5差异化战略建立起顾客对本商场商品的信赖，差异化战略建立起顾客对本商场商品的信赖，同样使其它商场很难与之竞争。同样使其它商场很难与之竞争。 42/50（三）差异化战略的风险（三）差异化战略的风险1实行差异化战略，零售商服务成本有可能很高。实行差异化战略，零售商服务成本有可能很高。2顾客会变得更加精明，他们会降低对产品或服务顾客会变得更加精明，他们会降低对产品或服务差异化的要求。差异化的要求。 3竞争对手的模仿

38、可缩小顾客感觉到的产品差异，竞争对手的模仿可缩小顾客感觉到的产品差异，这是随着行业成熟而发生的一种普遍现象。这是随着行业成熟而发生的一种普遍现象。 43/50三、目标集聚战略三、目标集聚战略 是围绕行业中某个或某组特定目标市场开展战略经是围绕行业中某个或某组特定目标市场开展战略经营活动。营活动。 （一）目标集聚战略的益处（一）目标集聚战略的益处目标集聚战略的益处主要表现在以下几个方面：目标集聚战略的益处主要表现在以下几个方面：1集聚战略便于零售企业集中精力，更好的服务某集聚战略便于零售企业集中精力，更好的服务某一特定目标。一特定目标。2集聚战略能够使零售企业更好的集聚战略能够使零售企业更好的“

39、知己知彼知己知彼”。3战略目标集中明确，经济成果易于评价，战略管战略目标集中明确，经济成果易于评价，战略管理过程易于控制，从而带来管理上的简便。理过程易于控制，从而带来管理上的简便。 44/50（二）目标集聚战略的风险（二）目标集聚战略的风险1由于企业将全部精力和资源集中于某一特定市场，由于企业将全部精力和资源集中于某一特定市场，当顾客偏好发生变化或替代品出现时，企业就会当顾客偏好发生变化或替代品出现时，企业就会受到冲击和威胁。受到冲击和威胁。2当竞争者打入企业选定的市场，并采取优于企业当竞争者打入企业选定的市场，并采取优于企业的服务方式时，企业风险非常大。的服务方式时，企业风险非常大。3当市

40、场销量减少，生产成本增加时，使得企业当市场销量减少，生产成本增加时，使得企业集聚战略优势消弱，甚至战略难以为继。集聚战略优势消弱，甚至战略难以为继。 45/50四、市场竞争战略的选择四、市场竞争战略的选择前面所论述的三种竞争战略，各有各的益处和风险，前面所论述的三种竞争战略，各有各的益处和风险，各有各的不同要求。各有各的不同要求。企业应当根据自身条件和外部环境的形式，来选择企业应当根据自身条件和外部环境的形式，来选择符合自身的竞争战略。符合自身的竞争战略。在企业选择竞争战略时，最忌讳的一种情况就是在在企业选择竞争战略时，最忌讳的一种情况就是在这三种战略之间摇摆不定，这样就会把企业陷入这三种战略

41、之间摇摆不定，这样就会把企业陷入困境中。困境中。 46/50第六节第六节 零售企业战略实施与控制零售企业战略实施与控制 一、战略实施（一）战略实施涉（一）战略实施涉及的因素及的因素“麦肯锡麦肯锡7-S模型模型”: :卓越企业非常重卓越企业非常重视视7个管理因素的个管理因素的协调，协调，在组织中在组织中相互结合，融成相互结合，融成一个互补互助的一个互补互助的管理体系，才能管理体系，才能够保证战略顺利够保证战略顺利实施。实施。 共同价值观结构制度战略技能人员作风47/50麦肯锡麦肯锡7-S模型模型1战略：企业为取得竞争优势的长远发展筹划。战略：企业为取得竞争优势的长远发展筹划。2结构：组织结构。结

42、构：组织结构。3制度：规定的制度和例行程序，如会议方式、业制度：规定的制度和例行程序，如会议方式、业务流程、财务预算系统等。务流程、财务预算系统等。4作风：主要领导人为实现组织目标所采用的方法、作风：主要领导人为实现组织目标所采用的方法、技巧，以及企业的传统作风。技巧，以及企业的传统作风。5人员：企业内部人员的分工与安排，尤其是重要人员：企业内部人员的分工与安排，尤其是重要员工的分工与安排。员工的分工与安排。6机能：主要人员或整个企业的独特能力。机能：主要人员或整个企业的独特能力。7共同价值观：企业长期形成的宗旨、经营哲学等。共同价值观：企业长期形成的宗旨、经营哲学等。 48/50（二）战略实

43、施的内容（二）战略实施的内容 1 1建立完成战略计划的组织建立完成战略计划的组织2 2围绕战略目标有重点的配置资源围绕战略目标有重点的配置资源搞好部门战略项目规划及预算。搞好部门战略项目规划及预算。3 3创造良好的战略实施环境创造良好的战略实施环境树立和调整企业文化树立和调整企业文化, ,倡导追求卓越的精神，倡导追求卓越的精神，薪酬制度与战略业绩紧密结合。薪酬制度与战略业绩紧密结合。4 4设置战略管理支持系统设置战略管理支持系统制定有助于战略实施的政策和程序，建立战略信息报告制定有助于战略实施的政策和程序，建立战略信息报告系统，以及完善内部控制机制以保证战略方向不偏离系统，以及完善内部控制机制

44、以保证战略方向不偏离预定目标。预定目标。5 5发挥战略实施领导作用发挥战略实施领导作用发挥重要的领导作用发挥重要的领导作用, ,协调内部各类政治关系协调内部各类政治关系, ,激发员工激发员工的潜力。的潜力。 49/50二、战略控制（一）战略控制涵义（一）战略控制涵义战略控制是指监督战略实施过程，及时纠正偏差，战略控制是指监督战略实施过程，及时纠正偏差，确保战略有效实施，使战略实施结果基本符合预确保战略有效实施，使战略实施结果基本符合预期计划的必要手段，是企业根据战略决策的目标期计划的必要手段，是企业根据战略决策的目标对战略实施的过程进行控制。对战略实施的过程进行控制。 （二）战略控制程序（二）战略控制程序1制定控制的定量和定性标准制定控制的定量和定性标准 2测量执行过程中的实际效果测量执行过程中的实际效果 3比较控制标准和实际效果的差异比较控制标准和实际效果的差异 4判断差异情况，采取纠正措施或维持现状判断差异情况，采取纠正措施或维持现状