同等学力企业战略管理--串讲整理20120503.doc

《同等学力企业战略管理--串讲整理20120503.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《同等学力企业战略管理--串讲整理20120503.doc（14页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流同等学力企业战略管理-串讲整理20120503【精品文档】第 14 页国考复习要点及答题技巧（老师建议）u 答题时间：选择、名词、简答共58分，70分钟完成；案例、论述共42分，100分钟完成；留10分钟检查；u 围绕大纲复习：历年考题严格遵循大纲；u 真题：熟悉题型即可，不必拘泥于具体题目；u 简答、案例答题遵循“总分”两段论；u 论述答题遵循“总分总”三段论；大题如有概念，先写名词解释；u 近2、3年考题重复概率不大。企业战略管理（刘刚主讲）第一章 战略管理理论 （战略管理阶段）(战略分析阶段)第二章 企业战略态势分析外部环境分析 第三章 企业内部环

2、境与资源均衡分析(战略选择阶段)第四章 企业业务层竞争战略第五章 企业公司层战略与管理 第六章 全球市场竞争战略 第七章 战略控制与组织结构 （战略控制阶段） 四、五、六章是重点，可能出大题，2011年可能出论述题； 先复习大题，再复习名词、选择。一、简答或论述（共11个，蓝色标注括号内为方便理解，答题时候不必体现）一、低成本领先战略（P232）为基本通用竞争战略之一1、 实现条件(1) 比竞争对手实现更低的成本价格；（2）能持续降低成本。2、 取得成本优势的方法（可按照价值链过程记忆）(1) 比竞争对手更有效、更低成本地运作价值链活动；(2) 附加从购买者角度看待的价值重构价值链。控制生产成

3、本的基本方式：实现规模经济，避免规模不经济；实现学习和经验曲线效应；管理主要资源投入的成本；考虑价值链中各种活动之间的连接；寻求与其他业务单位的共享机会；比较垂直一体化与外包；评估先发者的优势与劣势；控制能力效用的比率；做出正确的战略选择、采取恰当的运作方式。重构价值链的基本方式：放弃传统的商业做法，采用电子商务技术或互联网；利用直接营销的形式；简化产品设计；转向更为简单、更低资本密集、更柔性化的技术和流程；剔除高成本的原材料；将设备放置在更接近与供应商或顾客的地方；放弃为所有顾客服务的做法，只集中于有限的产品或服务；核心业务流程的再造。3、 低成本提供者的特征所有员工参与成本控制的活动；要有

4、一个促进持续成本降低的计划；要有详细、严格的预算审查流程和制度。4、 实施低成本战略的最佳时机价格竞争非常激烈；产品是标准化的或能从供应商轻易得到；较低的产品转换成本；购买者规模大并且具有强大的谈判力；产业潜在进入者能用低价格吸引顾客建立市场。5、 低成本战略的陷阱价格降得过低，限制了企业的盈利率提高；过于强调低成本而忽视技术突破，使得成本降低竞争激烈，或者使过去用于降低成本的投资与经验积累丧失；这种战略最致命的缺陷是容易被模仿，导致恶性价格战。二、差异化战略（P233）为基本通用竞争战略之一1、 差异化战略的实质整合各种差异化的特性，使顾客偏好本企业的产品和服务；找出差异化的方法，为购买者创

5、造价值，而这些方法不能被竞争对手轻易找到或轻易模仿；为实现差异化而增加的投入不应比价格提高而带来的收益多。2、 差异化战略带来的竞争优势保持较高的售价，增加销售量，建立品牌忠诚。3、 差异化分析(1) 采用多种方法形成差异化：竞争对手难以采取对策或模仿；购买者能发现许多独特的东西。(2) 获得持续高利润的最佳选择：新产品创新；技术卓越；产品的质量与性能；全面的顾客服务；独特的竞争能力；外购投入品的质量。4、 价值链中实现差异化的机会采购活动；产品研发和设计活动；生产过程/技术相关活动；制造/生产活动；分销活动；营销、销售和顾客服务活动。5、 实施差异化战略的最佳时机4个(1) 有多种方法能实现

6、产品差异化，为顾客增加价值。(2) 购买者的需求和用途有差异。(3) 用相同差异化战略开展竞争的企业很少。(4) 技术变革与产品创新很快。6、 差异化战略的陷阱差异化的特性没能达到购买者预期的低成本或增加他们的效用；过于差异化超越了顾客的需求；产品售价过高使顾客难以承受；没能显示价值（顾客感受不到）；没能正确理解顾客的期望和偏好，以错误的方式进行了差异化；市场需求发生变化，顾客需要的产品差异化程度下降，使企业失去竞争优势。三、集中化战略（P234）为基本通用竞争战略之一1、 集中/缝隙战略将所有注意力集中于全部市场中的一个狭小部分；选择顾客有特殊偏好、特别要求或独特需求的市场缝隙；发展独特的能

7、力以满足细分市场的顾客。2、 集中化战略所应具备的条件市场足够大，可以实现盈利和增长；对于产业领导者来讲并不重要；对于从事多细分市场经营的竞争者来讲，要满足这些缝隙顾客的要求太困难或费用太高；集中战略者具备有效服务缝隙顾客的资源和能力；在相同缝隙市场经营的竞争者很少；集中者能以卓越的缝隙市场服务能力抵御挑战。3、 专家型企业的战略选择保持独特性；保持特殊品的单纯性；进行目标营销，避免细分市场潜变；提供销售知识、高度个性化服务和体验；避开固定成本的增加；建立进入壁垒；避免区域性专家的陷阱。4、 集中化战略的风险竞争者发现了一种与集中者服务能力相当的有效方法；缝隙顾客的偏好向大多数顾客所期望的偏好

8、转化，缝隙成为了全部市场的一部分；缝隙市场非常具有诱惑力，使得竞争异常激烈，导致利润降低。四、新兴产业（P236）（一）新兴产业的特点1、新的未经证实的市场；2、技术的不确定性；3、战略的不确定性；4、随着产量的增加成本可望下降；5、萌芽企业和另立门户现象普遍；6、用户大多是首次购买；7、存在着大量的早期进入障碍。（二）新兴产业的发展障碍1、原材料、零部件、资金与其他资源供给不足；2、顾客的困惑与等待观望；3、被替代产品的反应。（三）新兴产业的战略选择1、塑造产业结构（促进产业结构趋向稳定）；2、正确对待产业发展的外在性（处理好与竞争者的关系）；3、注意产业机会与障碍的转变；4、选择适当的进入

9、时机和领域。五、高动荡产业（P237）（如电子产品）（一）高动荡产业的特点1、技术的急剧变化；2、产品生命周期很短；3、顾客期望变化很快；4、不断出现新的竞争；5、新竞争者的加入。（二）高动荡行业的战略选择1、积极投资于研发；2、培育快速响应能力；3、利用战略合作发展特定的经验和能力；4、不断采取新的行动；5、保持产品和服务的新颖和刺激。六、成熟产业（P237）（一）成熟产业的特点1、需求增长缓慢加剧了竞争；2、越来越复杂的顾客需求；3、更加强调成本和服务；4、增加生产能力的问题日益突出（生产能力过剩的问题）；5、难以出现产品革新和新的用途；6、国际竞争加剧；7、产业利润下降；8、兼并削减了产

10、业竞争者的数量。（二）成熟产业的战略选择1、减边际产品；2、强调价值链中的革新（产品创新工艺创新战略创新）；3、非常关注成本削减；4、增加对现有顾客的销售；5、以竞争性的价格收购竞争者；6、实现国际化扩展；7、培育新的、更柔性化的竞争能力。（三）成熟产业的战略陷阱1、使用没有差异化特点的平庸战略使企业“陷在中间”；2、关注于短期利润而忽视长远的竞争力；3、适应顾客期望变化的能力过于缓慢；4、对削减反应缓慢；5、生产能力过剩；6、消费开支太大；7、不能进攻性的追求成本削减。七、停滞和衰退产业（P237）（一）停滞和衰退产业的特点1、需求增长比整个经济缓慢（甚至衰退）；2、竞争压力加剧为市场份额而

11、竞争；3、为寻求增长和发展，企业必须从竞争者手中抢夺市场份额；4、通过兼并，产业最终将由位数较少的主要企业所构成。（二）停滞和衰退产业的战略选择1、在高速增长的细分市场追求集中战略；2、通过质量的改进和产品创新强调差异化；3、不断努力降低成本。（三）在停滞和衰退产业竞争的战略错误1、与顽固的竞争对手开展无利润的市场份额争夺战；2、在经营业务中撤离资源太快；3、对产业的未来过于乐观（相信事物会变好）。八、分散产业（P238）（一）分散产业的竞争特点没有拥有大量市场份额的先导者；顾客需求过于分散或者地理上过于分散，要求有大量的企业满足顾客需求；进入壁垒低；缺乏规模经济；顾客只需要少量的定制化产品；

12、产品或服务市场正在全球化发展，因此很多企业在争夺国际市场过程中只能获取某些市场；技术开发迫使企业实行专业化；产业处于幼稚期，聚集了大量的竞争者，没有企业实图争夺大规模的市场份额。（二）分散产业竞争的战略选择建立和运作“规范化”设备和流程（特许经营和连锁运作）；成为低成本经营者；通过技术创新实现规模经济；增加附加价值，实现竞争优势；专业化于特定的产品类型；专业化于特定的顾客类型；集中于有限的地理市场。九、战略联盟与管理（P238）（一）战略联盟的概念：由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业（或特定事业和职业部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成

13、的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。（二）战略联盟的特征1. 组织的松散性；2. 行为的战略性；3. 合作的公平性；4. 范围的广泛性；5. 管理的复杂性（三）战略联盟的动机1. 缓慢周期市场：获准进入规制市场；在新的市场建立特许；维持市场的稳定。2. 标准周期市场：获取市场权力；能够获取互补资源；消除贸易壁垒；迎接竞争挑战；汇聚资源；学习新商业技能。3. 快速周期市场：保持市场领先地位；形成产业技术标准；分摊研发风险；消除市场不确定性；加快产品、服务和市场的准入速度。（四）战略联盟的形态1. 根据联盟成员之间参与程度不同可划分为：（1）股权式战略

14、联盟 （2）契约式战略联盟。2. 根据联盟目标的取向可划分为：（1）战略联盟 （2）知识联盟。3. 根据联盟发展战略不同可划分为：（1）研究开发型短期联盟 （2）特定领域内短期联盟 （3）国际化战略联盟 （4）全面合作型战略联盟。4. 根据联盟所处市场环节不同可划分为：（1）品牌联盟 （2）分销渠道联盟 （3）促销联盟 （4）价格联盟 （5）垂直联盟。（五）控制的形式1. 股权控制。主要是指股份制企业或有限责任公司中持股者依据其所拥有的股份份额，行使对所投资企业的决策权。主要包括直接型股权控制、间接型股权控制、管理型股权控制。2. 非股权控制。是指母公司通过股权以外的手段控制合资企业的方式。根

15、据控制内容与方式和作用机理不同，可将非股权控制方式分为：组织控制与知识控制。组织控制又包括董事会控制、总经理职位控制、管理控制。（六）联盟对象的选择从战略方面评估兼容性；从文化方面评估兼容性；从组织管理理念和实践方面评估兼容性；从生产方面评估兼容性；从市场营销和分销方面评估兼容性；从财务方面评估兼容性（七）联盟产生分歧的主要原因僵化的观点会把伙伴关系推向极端；相互不信任造成恶性循环；每个企业有不同的利益诉诸点；在其他位置上的员工不会像总裁一样感受到吸引力和融洽；缺乏与来自不同文化背景人员合作的经验；通常只有一些人员全力投入这种关系，其他人则站在他们的责任范围内来评估，常常忽视了与新联盟有关的责

16、任和义务。（八）战略联盟专职组织的建立改善内部知识管理；增加外部对联盟的认识的可见性；提供内部协调；处理干预和责任。十、新兴市场的战略选择（P248）（新兴市场发展快，不是发达国家）1、避开跨国公司的冲击(dodger)(1) 重新考虑自己的商业模式。(2) 与跨国公司建立合资、合作企业。(3) 将企业出售给跨国公司。避开跨国公司冲击时应当注意：(1) 必须要对战略进行大手术，而且必须在跨国公司将其淘汰出局时完成。(2) 谨慎选择突破口，并专心攻克。2、在全球范围内对抗(contender)(1) 找到一个定位明确易于防守的市场。(2) 不再拘泥于成本上竞争，而是学着从发达国家获取资源。在全球

17、范围内对抗时应当注意：(1) 要找到一个适合的突破口，必须进行大范围的重组，将一些业务外包，并投资于新业务。(2) 克服技能的不足和资本的匮乏。3、利用本土优势进行防御（defender）(1) 把目光集中于喜欢本国产品的客户。(2) 频繁地调整产品和服务，以适应客户特别的需要。(3) 加强分销网络的建设和管理在面临跨国企业的挑战时应注意：(1) 不要试图赢得所有顾客。(2) 不要一味模仿跨国企业的战略。4、向海外延伸本土优势(extender)通过合理运用可移植的优势资源，并以其在本地市场的成功为平台，向其他市场扩张。在向海外延伸本土优势时应当注意寻找在消费者偏好、地缘关系、分销渠道或政府管

18、制等方面与本国市场相类似的市场。十一、组织的战略类型（P270）战略的一个重要特性就是适应性。这种适应性是一种复杂的、动态的调整过程，要求企业在加强内部管理的同时不断推出适应环境的有效组织结构。在选择的过程中，企业可以考虑以下四种类型：1 防御型战略组织：防御型组织主要是追求一种稳定的环境，试图通过解决开创性问题来达到自己的稳定性。生产有限的一组产品、占领整个潜在市场的一小部分。采用竞争性定价或高质量产品等经济活动来阻止竞争对手进入它们的领域，保持自己的稳定。该组织要创造出一种具有高度成本效率的核心技术。行政管理是为了保证组织严格地控制效率。为解决这一问题，防御型组织常常采取“机械式”结构机制

19、。由生产与成本控制专家形成的高层管理，注重成本和其他效率问题的集约式计划、广泛分工的职能结构、集中控制、正式沟通等。适合于较为稳定的行业。不可能对市场环境作出重大的改变。2 开拓型战略组织：开拓型组织与防御型组织不同，它追求一种更为动态的环境，将其能力表现在探索和发现新产品和市场的机会上。必须具有一种从整体上把握环境变化的能力。开拓型组织要求它的技术和行政管理具有很大的灵活性。不是局限在现有的技术能力上，它根据现在和将来的产品结构确定技术能力。避免长期陷于单一的技术过程，常常通过开发机械化程度很低和例外性的多种技术和标准技术来解决这一问题。行政管理方面，开拓型组织奉行的基本原则是灵活性，即在大

20、量分散的单位和目标之间调度和协调资源，不采取集中的计划和控制全部生产的方式。这类组织的结构应采取“有机的”机制。由市场、研究开发方面的专家组成的高层管理，注重产出结果的粗放式计划、分散式控制以及横向和纵向的沟通。可以减少环境动荡的影响，但它要冒利润较低与资源分散的风险。3 分析型战略组织：分析型组织处于中间，可以说是开拓型组织与防御型组织的结合体。总是对各种战略进行理智的选择，试图以最小的风险、最大的机会获得利润。在寻求新的产品和市场机会的同时保持传统的产品和市场。市场转变是通过模仿开拓型组织已开发成功的产品或市场完成的。依靠一批相当稳定的产品和市场保证其收入的主要部分。在工程技术问题上，分析

21、型组织的两重性也表现得比较突出。这种组织需要在保持技术的灵活性与稳定性之间进行平衡。形成一个双重的技术核心。分析型组织技术稳定的部分与防御型组织极为类似。技术的灵活部分，则类似于开拓型组织的工程技术问题。行政管理方面，分析型组织也带有防御型组织和开拓型组织的两重特点。由分析型组织的矩阵结构解决。在市场和生产的各职能部门之间制定集约式的计划，而在新产品应用研究小组和产品经理之间制定粗放式的计划。在职能部门中实行集权式机制，而对产品开发小组使用分权控制方法。分析型战略组织的缺点是这种稳定性与灵活性并存的状态，在一定程度上限制了组织的应变能力。如果分析型组织不能保持战略与结构关系的必要平衡，它最大的

22、危险就是既无效能又无效率。4 反应型战略组织：反应型组织在对其外部环境的反应上采取一种动荡不定的调衡模式，缺少在变化的环境中随机应变的机制。反应型战略在战略中是一种下策。只有在上述三种战略都无法运用时，企业才可以考虑使用这种方法。一个企业组织之所以成为反应型组织，主要有三个方面原因：决策层没有明文表达企业战略；管理层次中没有形成可适用于现有战略的组织结构；忽视了外部环境的变化。总之，一个企业组织如果不是存在经营垄断或被高度操纵的行业里，就不应采取反应型组织形态。二、名词（共25个，其中括号中为选择题知识点参考，名词解释不必体现）1、企业使命（P198）：是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、

23、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本要求。2、企业的目标（P199）：是在企业目的的总框架中为企业和职工提供的具体方向，有自己的完成时间。包括战略目标、长期目标、年度目标三个层次。3、战略目标（P200）：是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场那个竞争地位和管理绩效目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回收率以及企业形象等。4、企业战略（P200）：是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得

24、长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。5、经营范围（P203）：是企业战略构成要素之一，是指企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。根据自己所处的行业、自己的产品和市场来确定经营范围。6、资源配置（P203）：是企业战略构成要素之一，是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度。资源配置又称为企业的特殊能力。7、竞争优势（P204）：是企业战略构成要素之一，是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。8、协同作用（P204）：是企业战略构成要素之一，是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求

25、到的各种共同努力的结果。9、总体战略（P204）：又称公司战略，是企业战略中最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。 （经营范围和资源配置是总体战略的重要组成部分）10、经营单位战略（P205）：又称经营战略，是战略经营单位、事业部或子公司的战略，是在企业总体战略的制约下指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。 （资源配置与竞争优势通常是经营单位战略中最重要的组成部分）11、职能部门战略（P206）：又称职能层战略，是企业内主要职能部门的短期战略计划，可以使职能部门的管理人员更加清楚地认

26、识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等各方面的经营职能，保证实现企业目标。 （协调作用和资源配置是职能战略的关键要素）12、PEST分析法（P209）：又称为宏观环境分析法，系统从政治（political）、经济（economic）、社会文化（social）和技术（technological）这四大类影响企业的外部环境因素来分析企业的宏观环境。13、波特的五种力量模型（P210）：是美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出的，五种力量模型是最具代表性并被广泛应用的产业竞争分析框架。按照波特的理论，一个产业中的竞争远不止在原有竞争对手中进行，而是

27、存在着五种基本的竞争力量，即潜在的进入者、现有竞争者之间的竞争、替代品、供应商的讨价还价能力和购买者的讨价还价能力，这五种竞争力量共同决定了该产业的竞争强度和获利能力。企业应该在此基础上选择最具吸引力的产业开展经营活动。14、进入壁垒（P211）：是指要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价，影响进入壁垒高低的因素主要有：规模经济、产品差异、资本需求、转换成本、分销渠道、与规模经济无关的成本优势。15、核心能力（P216）：就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。企业的核心能力可以是完成某项活动所需的优秀技能，也可以是在一定范围和深度上的企业的技术诀窍，或者是那些能

28、够形成很大竞争价值的一系列具体生产技能的组合。16、价值链分析法（P217）：是美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。波特认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。价值链将企业生产经营活动分为基本活动和支持性活动两大类。（基本活动涉及进货物流是指与产品投入品的进货、仓储和分配有关的活动，如原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等；企业生产是指将投入转换成最终产品的活动；出货物流是指与产品的库存、分销给购买者有关的活动；营销与销售是指与促进和引导购买者购买企业产品

29、有关的活动；售后服务，支持性活动包括采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础设施建设。其中采购是广义的，既包括原材料的采购，也包括其他资源投入的管理，如聘请咨询公司为企业进行广告策划、市场预测；管理信息系统设计、法律咨询等都属于采购管理；技术开发包括生产性技术和非生产性技术，有的属于生产方面的工程技术，有的属于通信方面的信息技术，还有的属于领导的决策技术；基础设计建设是企业的组织结构、控制系统以及文化等活动，高层管理人员也往往被视作基础结构的一部分）17、SWOT分析法（P219）：由美国哈佛商学院率先采用的一种经典的方法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选

30、择最佳经营战略的常用方法。这里，S代表 strength(企业内部的优势)，W代表weakness(企业内部的劣势)，O代表opportunity(企业外部环境的机会)，T代表threat(企业外部环境的威胁)。18、波士顿矩阵（P221）；又称波士顿咨询集团法、四象限分析法等，是以市场增长率和相对市场占有率为纵横坐标，将企业的所有业务单元分为明星业务、现金牛业务、瘦狗业务、问题业务等四种类型来确定不同业务单元的发展战略。19、通用矩阵（P226）；又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法，分别以行业吸引力和企业竞争力为纵横坐标，来分析不同业务单元的发展战略。20、平衡

31、计分卡（新增内容，P227）；balanced score card，简称BSC，源自卡普兰与诺顿于20世纪90年代初所研究的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。目的是找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，从学习与成长、内部经营流程、客户、财务4个方面入手，使组织的“策略”能够转变为“行动”，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具。21、战略联盟（P238）；由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业（或特定事业和职业部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。

32、22、并购战略（P240）：合并：同等企业之间的重新组合，新建立的企业常常使用新的名称；收购：一个企业（收购者）收购和吸纳了另一个企业（被收购者）的业务。23、公司紧缩（P244）：对公司的股本或资产进行重组从而缩减主营业务范围或缩小公司规模的各种资本运作的途径和方法。24、波特钻石模型（P246）：又称为国家竞争优势分析模型，是迈克尔波特教授提出的国家竞争优势分析工具，波特认为，企业在国际化经营中所遇到的国家竞争环境主要有四大因素构成。这些因素可以促进或阻碍一个国家建立自己的竞争优势。这四个要素分别是：生产要素、需求状况、相关产业、组织战略和竞争。25、战略控制（P249）：是监督战略实施进

33、程、及时纠正偏差、确保战略有效实施、使战略实施结果基本上符合预期计划地必要手段。它是企业根据战略决策的目标标准对战略实施的过程进行的控制，是战略管理中一项重要的工作。三、选择（共36个）1、企业使命的内容（P198）：企业目的、企业定位、企业理念、公众形象、利益群体2、狭义定义中，企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条共同经营主线，主线构成四要素：产品和市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用。（P201）3、企业战略管理的维度（新增内容）（P202203）：过程、内容、背景三个维度。过程是指战略的how、who、when，即战略如何分析、构思和制定，战略涉及谁，在什么时候采取什么行动。

34、包括战略分析、战略形成选择、战略实施、战略控制四个环节；战略管理的内容涉及网络层次、企业层次、业务层次、智能层次四个层次；战略背景涉及战略管理的where，即在什么地方、哪个公司、什么环境下采用特定战略。4、企业效能和效率的影响（P204）：效能（外部）是指企业实际产出达到期望产出的程度；效率（内部）是指企业实际产出与实际投入的比率，即实际的投入产出比。在企业战略构成要素中，企业的经营范围、资源配置和竞争优势一般决定着企业效能发挥的程度。协同作用则是决定企业效率的首要因素。5、经营单位战略与总体战略的区别（考过）（P206）：A、重要程度不同：总体战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略

35、计划，对整个企业的长期发展产生深远的影响；经营单位战略着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题；B、参与人员不同：总体战略形成的主要参与者是企业的高层管理者，经营单位战略形成的参与者主要是具体各事业部或子公司的经理。6、职能部门战略与企业总体战略的区别（P206207）：A、期限短：职能部门战略期限较短，一般在一年左右；B、具体性强：职能部门战略更为具体，为负责完成年度目标的管理人员提供具体的指导；C、职权与参与不同：职能部门的管理人员在总部的授权下，负责制定年度目标和部门战略，职能部门战略应在研究开发、生产作业、市场营销、财务会计和人力资源管理的职能部门中制定。7、战略管理的模式（新增

36、内容）（P207208）：强调外部环境重要性的产业组织模型（I/O模型）和强调内部环境重要性的资源基础模型（R/B模型）1）战略管理的产业组织模型I/0模型假设条件：A外部环境决定了企业能否获取超额利润B相同产业内的企业具有相同的资源，因而根据这些资源会产生相同的战略C战略资源可以自由地在企业间流动，因而资源的差异性是短暂的。D组织的决策者是理性的，并致力于为企业追求利润的最大化2）战略管理的资源基础模型R/B模型三类资源：实物资源、人力资源、组织资源8、对竞争对手的分析（P212213，新增内容）：A 竞争对手的未来目标；B 竞争对手的自我假设；C 竞争对手的现行战略；D 竞争对手的潜在能力

37、9、企业资源分为三大类（P214）：有形资产（具有稀缺性的有形资产可以使公司获得竞争优势）、无形资产（声誉、品牌、文化、专利、商标、工作中累积知识和技术）、组织能力（所有资产、人员与组织投入产出过程的一种复杂的结合）10、有价值的资源的判断（P214）：1，资源的稀缺性；2，资源的不可模仿性：A物理上独特的资源；B具有路径依赖性的资源（如口碑）；C具有因果含糊性的资源；D具有经济制约性的资源。11、SWOT分析法（P221）外部机会外部威胁内部优势增长型战略多种经营战略内部劣势扭转型战略防御性战略12、波士顿矩阵（P223）13、通用矩阵（P226 图33）A区域可以增加投入，发展扩大；B区域

38、选择发展，维持投入水平，保持市场占有率；C区域采取收缩和放弃战略。通用矩阵的局限：只提出了一般性的战略思考，不能有效的说明一些新的经营业务在新的行业中得到发展的状况。14、平衡计分卡（新增内容，P229图34自己看看）15、基本通用竞争战略（P232）分类：低成本领先战略；差异化战略；集中化战略。产生竞争优势的条件：具有抵御竞争者挑战的实力并且赢得顾客。竞争战略考虑因素：竞争的手段和目标市场的状态。16、基本竞争战略的综合分析战略钟（P234）：从顾客认可价值和价格两个维度对竞争战略进行分类和分析。17、动态竞争下的战略思维模式（P235）：（1） 动态竞争战略的制定是以重视动态竞争互动为基本

39、前提的。（2） 过去制定战略的另一个出发点就是扬长避短，以自己的竞争优势打击竞争对手的弱点，这种观点只有在竞争对手没有学习能力和竞争的互动只有一次的情况下才是正确的。（3） 在动态竞争条件下，制定竞争战略的目的就是要保持长期竞争优势。（4） 在静态竞争条件下，我们已经有了许多对环境、行业和竞争对手进行静态分析的方法，但是进入动态竞争条件以后，需要在静态分析方法的基础上采用动态分析的方法。（5） 在静态竞争条件下，人们更加注意环境、市场和行业结构对企业行为和效益的影响及企业的资源条件；而在动态竞争的条件下，人们更加关注企业的能力、核心竞争力以及企业战略的作用。18、红海战略和蓝海战略（新增内容，

40、P235）红海战略：已存在的行业；已知的市场空间；游戏规则已确立；竞争激烈，千军万马过独木桥；过去的、老化的战略。蓝海战略：未出现的行业；尚未开发的市场；没有游戏规则；没有竞争，海阔凭鱼跃；新时代、有活力的战略。蓝海战略的六个理念：（1） 应该把视线从市场的供给一方移向需求一方。（2） 应该实现从与对手的竞争向为买方提供价值的飞跃。（3） 应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素进行筛选与重新排序。（4） 重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求。（5） 摆脱红海竞争，开创蓝海市场。（6） 要同时追求差异化和成本领先。蓝海战略的六条原则：制定战略的原则重建市场边界；注重全局而非

41、数字；超越现有需求；遵循合理的战略顺序。执行战略的原则克服关键组织障碍；将执行置于战略之中。蓝海战略的六种方式：（1）放眼其他可选择的行业；（2）放眼行业内的不同战略类型；（3）放眼客户链；（4）放眼互补性产品或服务；（5）放眼客户的功能性或情感性诉求；（6）放眼未来。19、并购的类型（P240）：a、按出资方式分出资够买资产式并购；出资购买股票式并购；以股票换取资产式并购；以股票换股票式并购；b、按行业相互关系分横向并购；纵向并购；混合并购；c、按并购是否通过中介以及并购的协调性划分直接并购和间接并购；d、按是否利用目标公司本身资产来支付并购资金分杠杆并购和非杠杆并购。并购的一般战略利益：1

42、 企业通过并购能够有效地占领市场。2 企业通过并购能够实现资源互补。3 企业通过并购能够获得一定的竞争优势。4 企业通过并购可以持续获得战略资源和增值。并购的误区：来自基层员工的抵触；难以解决管理风格和管理文化上的冲突；很难解决不同企业之间业务上的整合；未能预期的困难。反并购管理策略：保持控股地位；相互持股；通过保障管理层利益提高并购方并购成本（降落伞法）；寻求股东支持；毒丸战略；修改公司章程；增加“驱鲨剂”或“反并购”条款。20、纵向一体化（P241）：后向整合战略的优势a、当提供高质量部件时能产生差异化的竞争优势；b、减少对供应商在原材料、零部件和组件上的依赖。前向整合战略的优势a、自己的

43、分销网络给企业带来了优势；b、向终端顾客直销；c、直销和网络销售能带来利益。外包的战略优势：降低成本；优化企业资本结构；实现风险分散；有利于开拓市场；打造企业核心竞争力；服务行为公司化；获得展业话服务和相关配置支持；优化人力资源。外包的主要种类：生产外包；信息系统外包；物流服务外包；客户关系外包；研发外包。21、多元化的原因（P242）：核心能力的资本化；增强市场力量；共享基础作业；平衡财务资源；维持成长；降低风险。母公司价值创造的四种类型：1业务影响母公司增进了独立的业务单位的绩效；2连接影响母公司增进了各业务单位之间的价值连接内部交易、技术与资源共享；3职能和服务影响各业务单位提供职能上的

44、领导和具有成本有效性的服务；4公司发展活动改变业务单位组合构成的方式创造价值。22、公司紧缩战略的六种方式（P244）：资产剥离；资产置换、员工持股计划、管理层收购、公司分立、分拆上市。分拆上市与公司分立的区别：（1） 在公司分立中，子公司的股份是被作为一种股票福利按比例分配到母公司股东手中；而拆分上市中，在二级市场上发行子公司的股权所得归母公司所有。（2） 在公司分立中，一般母公司对被拆出公司不再有控制权；而在分拆上市中，往往母公司仍然拥有控制权。（3） 公司分立不能使子公司获得新的资金；而分拆上市可以使子公司获得新的资金流入。23、国际竞争优势及其来源（P246）国际生产要素的最优组合；寡

45、占市场的反应理论；竞争优势理论波特钻石模型。24、全球竞争的表现形式（P245）相互影响（1）竞争条件跨越各国市场，并且相互之间紧密关联。（2）一个企业在一个国家的竞争地位受到他在其他国家市场竞争地位的影响。（3）竞争优势或劣势基于一个企业的全球运作以及在全球市场上的地位。25、全球竞争的特点与趋势（P246）（1）全球行业的产品通常是资金和技术密集性的，所要求的产品开发费用和固定资产投资规模都是巨大的。（2）全球竞争的规模经济效应和经验曲线效应较为明显。（3）全球竞争的行业结构通常表现为几个跨国企业占统治地位的寡头竞争结构，产量小、资本少的地方企业很难生存。（4）全球行业的国际竞争不是在一国

46、一地之间展开，而是表现为跨国公司体系与跨国公司体系之间的牵一发而动全身的整体竞争。（5）在全球竞争中，企业还必须在全球范围内组织生产和采购。26、国际经营的渐进理论（P247）（1）市场扩张的地理顺序。本地市场地区市场全国市场海外相邻市场全球市场。（2）跨国经营方式。 纯国内经营通过中间商间接出口企业自行直接出口设立海外销售分部设立海外跨国公司。27、当地企业对抗全球竞争者（P248）（1）通过转向新业务或缝隙市场避开竞争（2）通过在全球竞争发动进攻（3）利用国内市场的优势防卫 （4）将企业的经验转移到周边市场28、新兴市场的战略选择如何迎接跨国公司的挑战（P248）（1）利用本土优势进行防御

47、（2）向海外延伸本土优势（3）避开跨国公司的冲击 （4）在全球范围内对抗29、战略控制的特点（P250）（1）企业战略活动必须考虑企业的外部环境，因而控制具有开放性。（2）战略控制是企业高层管理对战略实施过程进行的总体控制。（3）战略控制所依据的标准是企业的总体目标，而不是战略计划本身的目标。（4）战略控制要使战略计划保持稳定性，又要具有灵活性。（5）战略控制根据企业的效益，客观的评价与衡量战略行为的正确性。30、战略控制的制约因素（P251）：人员、组织、企业文化31、战略控制的方式（P255）：事前控制、事后控制、过程控制、实时控制、开放控制 控制方式的选择（P257图71 自己看看）32、组织结构的构成要素（P261）（一） 分工：是指企业为创造价值而对其人员和资源的分配方式。（二） 整合：是指企业为实现预