高纯铟公司薪酬管理分析(模板).docx
《高纯铟公司薪酬管理分析(模板).docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《高纯铟公司薪酬管理分析(模板).docx(103页珍藏版)》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、高纯铟公司薪酬管理分析xx(集团)有限公司目录第一章 公司概况5一、 公司基本信息5二、 公司主要财务数据5第二章 绩效的内涵7一、 绩效的分类及性质7二、 绩效的含义13第三章 绩效管理系统16一、 绩效管理系统的含义16二、 绩效管理系统的目的19第四章 平衡计分卡22一、 平衡计分卡的提出22二、 平衡计分卡的特点与功能24第五章 目标管理28一、 目标管理的特征28二、 目标管理的优势与不足29第六章 绩效沟通35一、 绩效沟通的技巧35二、 绩效沟通的方式37第七章 绩效执行概述42一、 绩效执行的有效保障42二、 绩效执行的内容及其关键点44第八章 薪酬理论47一、 薪酬运用理论4
2、7二、 工资分配理论50第九章 薪酬管理概述57一、 薪酬管理的影响因素57二、 重酬精英员工61第十章 薪酬水平决策的影响因素63一、 产品市场因素63二、 企业特征要素65三、 法律法规因素71第十一章 薪酬水平及其外部竞争性75一、 薪酬水平及其外部竞争性的含义75二、 薪酬水平及其外部竞争性的策略选择78第十二章 薪酬结构设计83一、 薪酬结构设计的原则83二、 薪酬结构设计的目标85第十三章 薪酬结构概述87一、 影响薪酬结构的因素87二、 薪酬等级91第十四章 员工福利设计与管理94一、 员工福利管理94二、 非法定福利97第十五章 员工福利概述99一、 员工福利的特点99二、 员
3、工福利的作用99第一章 公司概况一、 公司基本信息1、公司名称:xx(集团)有限公司2、法定代表人:魏xx3、注册资本:990万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2010-3-87、营业期限:2010-3-8至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx二、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额5486.594389.274114.94负债总额2873.762299.012155.32股东权益合计2612.832090.261959.62表格题目公司合并利润表主
4、要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入14793.7111834.9711095.28营业利润2766.602213.282074.95利润总额2612.952090.361959.71净利润1959.711528.571410.99归属于母公司所有者的净利润1959.711528.571410.99第二章 绩效的内涵一、 绩效的分类及性质(一)绩效的分类在一个组织当中,绩效是分层次的。通常从组织架构层次,我们把绩效分为组织绩效,群体绩效和个人绩效,组织绩效,即组织的整体绩效,是指组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。人们对组织绩效内涵的理解经历了一个内容不断丰富的演进过
5、程。早期对企业组织的绩效,往往是单纯从财务角度进行界定。从20世纪80年代开始,在以财务指标为主的前提下,开始把非财务指标作为辅助性指标来对组织绩效进行衡量。1992年,美国哈佛大学教授卡普兰和复兴全球战略集团总裁诺顿在哈佛商业评论上发表了“综合平衡计分卡良好的绩效测评”一文,为组织绩效的衡量提供了一个全新的框架,开始把组织绩效测评的内容拓展为财务性指标、顾客指标、内部流程指标和学习与发展指标等四个层面,这一全新框架把财务指标与非财务指标、短期指标与长期指标、滞后指标与引导性指标有机结合起来对组织绩效进行衡量,成为目前衡量组织绩效的基本框架。群体绩效是组织中以团队或部门为单位的绩效,是群体任务
6、在数量、质量及效率等方面完成的情况。部门或团队是组织与员工个体之间的中间层次,相对于组织而言部门或团队绩效是个体性的,相对于员工个体而言部门或团队绩效又是整体性的。部门或团队绩效既包括部门或团队完成自身任务目标的情况,同时也应该包括对其他部门或团队的服务、支持、配合、沟通等方面的行为表现。因此,对群体绩效,一方面要从部门或团队完成工作任务的数量、质量、时限和费用等方面进行衡量:另一方面也需要引入内部客户的概念,从内部客户对部门或团队所提供服务、支持、配合、沟通等方面的满意度进行衡量。员工个人绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和,即员工个人的工作表现和成绩,如个人的生产率
7、、生产质量、工作效率和服务质量等。员工个人绩效既包括任务绩效,即正式规定的工作职责的履行情况,也包括周边绩效,即员工在履行正式规定的工作职责的过程中所表现出的超职责行为。因此,对员工绩效不仅要衡量其任务绩效,也要对其周边绩效进行衡量。多数情况下员工个人和岗位具有对应关系,所以,在实践当中,我们一般认为员工个人绩效就是员工所在的岗位绩效,虽然组织绩效、群体绩效和个人绩效有所差异,但三者又密切相关。组织绩效、群体绩效和个人绩效三者之间的关系。员工个人绩效直接影响着组织绩效和群体绩效,员工个人绩效是基础,群体(部门或团队)绩效建立在员工个人绩效的基础之上,组织绩效则是建立在员工个人绩效及群体绩效基础
8、之上的。组织绩效、群体绩效是通过个人绩效实现的,离开个人绩效,也就无所谓组织绩效和群体绩效了。群体绩效是员工个人绩效的整合与放大,而组织绩效是员工个人绩效及部门或团队绩效的整合与放大。脱离了组织绩效和群体绩效的个人绩效评价是毫无意义的,个人绩效需要通过组织绩效和群体绩效来体现,组织及其部门在其运行过程中,其系统结构以及运行机制的合理与否都会促进或阻碍员工绩效的发挥。所以,组织绩效管理的最终落脚点就是对员工个人绩效的管理,而在研究员工个人绩效问题时,又必须同时考虑组织因素。(二)绩效的性质无论是个人绩效、群体绩效还是组织绩效,通常都具有以下三个性质。1、多因性所谓多因性指的是绩效的优劣不是由单一
9、因素决定的,而是由组织内外部多种因素决定的。影响绩效的因素很多,其中,外部因素包括社会环境、经济环境、国家法规政策以及同行业其他组织的发展情况等。内部因素主要包括组织战略、组织文化、组织结构、技术水平以及领导风格等。这些因素对绩效的影响作用各不相同,在分析绩效差距时,只有充分研究各种可能的影响因素,才能够抓住影响绩效的关键因素,从而对症下药,更有效地改进绩效,提升组织和员工的绩效水平。2、多维性多维性指的是绩效需要从多个维度或多角度去分析和评价。学者们最初将员工绩效等同于任务绩效(视为单维度),认为绩效就是员工工作行为及其结果的效能与价值。之后,伯曼和莫特维多(Borman&Motowidlo
10、,1993)提出了著名的“关系绩效任务绩效”二维模型。任务绩效与被考核人员(部门)的工作目标、职责(职能)、工作结果直接相联系,主要包括工作数量、工作质量、时效和成本等方面的内容。关系绩效(contextualperformance)也叫周过绩效,它与组织特征密切相关,是组织中员工自身的随机行为所产生的绩效,这些行为虽然与组织的技术核心的维护和服务没有直接的联系,但是从更广泛的组织运转环境与组织长期战略目标来看,这种行为非常重要。通常情况下,当员工主动地帮助工作中有困难的同事、努力保持与同事之间的良好工作关系或通过额外的努力准时完成某项任务时,他们的表现即为关系绩效。关系绩效主要包括工作主动性
11、、服务意识、沟通与协调、纪律性、个人发展等内容。任务绩效与关系绩效之间的区别任务绩效各职位间不同很可能是角色事先规定的达成的前提:能力和技能任务绩效与关系绩效的主要区别关系绩效(周边绩效)各职位间很相似不大可能是角色事先规定的达成的前提:个性对于管理岗位,在任务绩效和关系绩效的基础上又增加了管理绩效。从行为科学角度看,管理是通过他人把事情办好,管理人员在工作过程中主要进行计划、决策、指挥与控制授权与协调等方面的工作。管理者要为下属制定具有挑战性的工作目标,工作过程中要及时跟踪检查、监督与指导,解决员工工作过程中的困难,及时提供工作结果的反馈信息,充分发挥下属的工作积极性,化解矛盾与冲突,提高团
12、队的凝聚力与向心力,这些方面的表现构成了管理人员的管理绩效。对于组织绩效而言,布雷德拉普(Bredrup)则认为组织绩效应当包括效果、效率和变革性三个方面。效果主要指达成预期目的的程度,效率主要指组织使用资源的投入产出状况,而变革性则指组织应付将来变革的准备程度。这三个方面相互结合最终决定一个组织的竞争力。知识链接何为绩效?过去,大多数组织仅仅评估员工多么好地完成工作说明书上列出的任务,而当今层级更少、更加以服务为导向的组织对其员工有更多的要求。研究者现在确定了三种主要的行为类型,这三种行为类型构成了工作绩效。3、任务绩效(taskperformance):是指履行有助于生产某种产品或服务,或
13、者有助于管理活动的任务和职责。包括传统的工作说明书中的大部分工作任务。4、公民行为(citizenship):指有益于组织心理氛围的行为,例如自愿帮助他人、支持组织目标、尊重同事、提出建设性的意见以及宣扬工作场所中的积极事物。5、反生产力行为(counterproductivity):指有害于组织的行为。这些行为包括偷窃、损坏公司财产、挑衅同事以及无故缺勤。6、动态性动态性是指员工的绩效会随着时间的推移而发生变化,不能用一成不变的思维来看待绩效问题。由于影响员工绩效的因素是多方面的,而每一个因素又处在不断变化之中,所以员工的绩效也会随着时间的推移而发生动态变化。原来绩效较差的,可能由于能力的提
14、高、工作条件的改善或积极性的发挥而变好,而原来绩效较好的由于种种原因也可能变差。因此,在进行绩效评价时,应该根据员工在本考评周期内的实际工作结果和工作表现进行客观地评价,而不能受其先前绩效的影响。此外,在不同的环境下,组织对绩效不同内容的关注程度也是不同的,有时侧重于效率,有时侧重于效果,有时则统筹兼顾多个方面。无论是组织还是个人,都必须以系统和发展的眼光来认识和理解绩效。二、 绩效的含义绩效(performance)在组织管理中是一个非常重要的概念,也是一个含义非常丰富的概念。在不同情况下,有着不同的含义。应当说,要给绩效下一个明确的定义是非常困难的。牛津现代高级英汉词典中对英文“Perfo
15、rmance”的解释是“执行、履行、表现、成绩”,这个界定本身就很不清晰。如果从字面上理解,绩效就是业绩与效率;业绩一般指组织的外部效率,效率则是指组织的内部运营水平。业绩与效率是互为补充的,如果缺乏内部效率,可能导致组织丧失外部效率的竞争力,外部效率的获得往往又依赖于内部效率的高水平。但是并不是在每个时期外部效率高都代表着合适的内部效率,也不是合适的内部效率都反映计外部效率的竞争力。另外,研究的学科视角不同,人们对绩效内涵的认识也是不同的。从管理学的角度看,绩效是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效实现的基
16、础上,但个人绩效的实现并不一定能保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人上,只要每一个人都达到了组织的要求,组织的绩效就实现了。但是,组织战略的失误可能会造成个人绩效目标实现而组织失败的后果。从经济学的角度看,绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系,绩效是员工对组织的承诺,而薪酬是组织对员工所做出的承诺。一个人进入组织,必须对组织所要求的绩效作出承诺,这是进入组织的前提条件。当员工完成了他对组织的承诺时,组织就实现其对员工的承诺。这种对等承诺关系的本质体现了等价交换的原则,而等价交换的原则是市场的基本运行规则。从社会学的角度看,绩效意味着每一个
17、社会成员按照社会分工所确定的角色承担自己的那一份职责。自己的生存权利是由其他人的绩效保证的,而自己的绩效又保障其他人的生存权利。因此,出色地完成我们自己的绩效是我们作为社会成员的义务,我们受惠于社会就必须回馈社会。事实上,绩效本身是一种客观存在,但这种客观的绩效水平需要经过评判者的主观评价,形成绩效信息,才能对管理决策产生影响。因此,绩效应该是指组织期望的、为实现其目标而展现在不同层面上的经过评价的工作行为、方式及其结果,它反映了组织和员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程。绩效不仅要关注结果,也要关注实现结果的过程对于绩效结果,不仅要关注实际收益,还应关注预期收益;对于绩效过程,不仅要
18、关注可以观察的外显行为,也要关注那些不易觉察的能力和态度。对员工个人而言,反映一个人工作绩效的工作能力、工作态度与工作结果的关系。绩效工作能力(水平)工作结果(成果)工作态度(努力)反映绩效的工作能力、工作态度与工作结果的关系。第三章 绩效管理系统一、 绩效管理系统的含义系统(system)是指为了实现一个共同的目标而存在的、由若干要素组成的相互联系而又相互制约的有机整体。绩效管理是由若干相互联系、相互作用的要素所构成的具有特定功能的有机整体,它构成了一个完整的系统,拥有系统的性质。绩效管理作为一个系统,除了具有整体性、有序性和相关性等系统的一般特征外,还具有作为人造的社会系统所具有的目标一致
19、性和环境适应性。绩效管理系统具有明确的特定目标,而且这一特定目标始终都与组织战略目标保持一致,构建和实施绩效管理系统就是为了实现其特定的目标,进而支撑并帮助实现组织战略目标。绩效管理系统存在于特定的组织环境中,作为一个与环境之间存在着物质、能量和信息交换的系统,它必然要受到环境的影响。自20世纪80年代以后,社会经济发生了一系列的变化,导致企业市场需求具有不确定性,企业的外部环境呈现出动态的(dynamic)、多样的(diverse)、困难的(difficult)、危险的(dangerous)特征。企业外部环境的这种“4D”变化已经威胁到企业的生存与发展,促使人们逐渐认识到企业是一个开放性系统
20、,而不是封闭性的。企业不仅高度依赖于其环境,而且必须适应环境的不断变化,才能在充满危机和动荡的环境中保持竞争优势,最终获得成功。因此,要使一个企业组织有效地满足环境变化的需要,就应使其各个子系统要素的设计与环境的变化需要保持连续的一致性。作为企业组织管理的重要组成部分,绩效管理系统及其绩效评价指标体系的建立都应以环境的不确定性和复杂性作为研究的基本假设与逻辑起点,从而使绩效管理系统的建立更为科学、合理。将绩效管理作为系统工具,目前具有代表性的观点主要有以下三类:观点一:绩效管理是管理组织绩效的系统;观点二:绩效管理是管理员工绩效的系统;观点三:绩效管理是综合管理组织和员工绩效的系统。观点一将绩
21、效理解为组织绩效,强调通过对组织结构、生产工艺、业务流程等方面的调整以实现组织的战略目标。观点二将绩效理解为单纯的员工绩效,强调以员工为核心的绩效管理理念。观点三把绩效理解为包括组织绩效和员工个人绩效的综合绩效,组织绩效和员工个人绩效作为绩效管理系统中不同层面的绩效,彼此之间相互影响、相互依赖,有着密切的联系。事实上,绩效管理的中心目标就是挖掘员工的潜力,提高他们的绩效,并通过将员工个人目标与组织战略结合在一起来提高组织的绩效。因此,从系统论的角度出发,绩效管理应该是一种把对组织绩效的管理和对员工绩效的管理结合在一起的综合管理系统。绩效管理系统本质上是一种动态的管理控制系统。管理控制系统本身是
22、个封闭循环系统,就一般的控制系统而言,主要有三个基本思想:控制或限制:指导或命令;校对或检验。这三个基本思想由以下四类逻辑相关的环节构成(1)预先(前馈)控制预测、可行性分析、目标、预算、程序、规则、制度等(2)指导(过程)控制同步控制,及时纠正偏差;(3)是否控制对关键点的控制,决定是否继续运行;(4)事后(反馈)控制通过对结果的分析与评估,改进系统运行的可靠性和有效性。如果把管理控制系统和绩效管理系统进行比较,不难看出两者的一致性,绩效管理系统中的目标和期望的建立属于前馈控制,绩效执行和督导属于过程控制,而绩效的评估与改进则属于反馈控制。管理控制系统和绩效管理系统的循环比较。只有当绩效管理
23、系统是一个封闭的循环系统时,它才是可控的和可靠的,同时也是不断提升和改善的保证。因为只有连续不断的控制才会有连续不断的反馈,进而才能保证连续不断的提升。二、 绩效管理系统的目的绩效管理系统对于组织而言有多方面的目的。主要包括战略目的、管理目的、开发目的、信息传递目的、组织维持目的以及档案记录目的(1)战略目的。绩效管理系统的首要目的在于帮助高层管理者实现组织战略目标。绩效管理系统通过把组织战略目标与部门目标、员工个人目标相联系,从而强化了实现组织战略目标的行为。在运用绩效管理系统实现组织战略时,通过战略目标的承接和分解,将组织的战略目标逐层落实到部门和员工个人,并在此基础上制定相应的绩效评价指
24、标体系,设计相应的绩效评价和反馈系统,使员工的努力与组织战略保持高度一致,促使组织战略目标的顺利实现。(2)管理目的。组织在多项管理决策中都要使用绩效管理信息。绩效管理系统的管理目的在于对员工的绩效表现给予评价,并给予相应的奖惩以激励员工。绩效管理中绩效评价的结果是组织进行薪酬管理决策、晋升决策、保留/解雇决策等人力资源管理决策时的重要依据。(3)开发目的。绩效管理系统的开发目的主要是指管理者通过绩效管理过程来发现员工存在的不足,以便对其进行有针对性的培训,从而使员工能够更加有效地完成工作。当员工的工作完成情况没有达到预期的水平时、绩效管理系统就应该试图改善他的工作绩效。通过绩效反馈环节让员工
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 高纯 公司 薪酬 管理 分析 模板
限制150内