最新A管理模式.doc

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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-dateA管理模式A管理模式A管理模式第一节 A管理模式概述1第二节 组织系统3第三节 企业文化系统8第四节 垂直指挥系统14第五节 横向联络系统16第六节 检查反馈系统17第七节 预算与计划系统20第八节 人才选用和招聘系统28第九节 培训系统31第十节 激励系统33第十章 企业公共关系管理36第一节 公共关系概述36第二节 公共关系的构成要素38第三节 公共关系的基本职能

2、40第四节 公共关系的基本方针和原则44第五节 公共关系的工作程序46第六节 铁路运输企业的重要公众关系49-第一节 A管理模式概述何大海一、A管理模式的产生背景。中国改革开放初期，一部分跨国企业集团相继闯入中国，他们带来了先进的管理方法，同时也遇到了巨大的困难，他们于是聘请外国专业咨询公司，经过调查，提出解决方案，这个方案就是为他们在中国的合资企业设计一整套行政管理模式，再培训一支职业经理队伍。本书作者刘光起就是我国改革开放以后涌先出来的第一批职业经理人之一，他把自己学到的国外先进的管理模式，和自己多年来在管理实践中摸索到的经验结合起来。总结出一套在国内更多企业能适用的管理模式，于1997年

3、9月正式推出，取名为为A管理模式，并配合开发出相应的电脑软件系统。管理模式，有自己的系统性和完整性，一经确定，其总结构和原则轻易不再改变，直到选用其它模式为止。优秀的管理模式，依靠自身的机制，有其灵活性和适应性，能调整、修复和发展。A管理模式诞生后的第2个月，中国企业管理协会就组织一批专家进行了论证，对该模式给以了高度评价。二、A管理模式的组成A管理模式由8个系统组成：组织系统、企业文化系统、垂直指挥系统、横向联络系统、检查反馈系统、预算计划系统、人才选用和招聘系统、培训系统、激励系统。三、A管理模式的特点(一)它是高效，实用的企业内部行政管理模式1它为其它专业管理搭建行政管理的服务平台A管理

4、模式是行政管理模式，它不能代替其它的专业管理，但是它为这些专业管理搭建服务平台，保障其它的专业管理得以稳定有效地运转。2它强调行政专家的管理行政管理有自己的规律、范围、内容、理论、技术，也是一门专业，而且是指导和保障其它专业运作的专业。行政管理应该有自己的专家，经理就是行政专家。A管理模式也可以看成是职业经理人的操作指南。3它是科学的权力分配系统管理有一个最简单的定义：“通过别人完成任务”。怎样达到这个目的？这就要通过权力的分配，要求建立一个精密、科学的企业内部权力分配系统。4它强调建立受监督的个人负责制（1）个人负责制任何一项工作，最终都由一个人负行政责任。企业的所有成员，一件工作的任何参与

5、者都必须承担自己特定的责任。（2）任何管理人员都必须受到监督和控制没有任何一个人是凌驾企业之上而不受监督和控制的，都必须接受董事会、职工代表大会以及工会的有效监督和控制。董事会又要受到监事会、工会、政府的监督。5它依法建制中华人民共和国的有关法律是建立A管理模式的准绳。6它的设计依据是利益驱动机制和现代管理理论任何企业必须充分研究和弄清业主、管理当局、职工等每一个相同和不同的利益和意向，才能制订出本企业的管理模式。（二）A管理模式实行电脑化管理A管理模式开发了一系列计算机管理软件，是对企业行政系统的演示及控制，是用电脑帮助管理人员行使各种权力，以达到控制和管理的目的。这是A管理模式计算机软件的

6、特点。（三）A管理模式以人为本1强调对人员素质的恰当使用A管理模式强调对人员素质恰当使用，针对各自不同利益要求合理使用。A管理模式鼓励每个员工和管理者，都在公平竞争的环境中实现自己的雄心。2管理者即是培训者A管理模式强调管理者即培训者，要求企业把培训贯彻始终，尽可能地把企业的各种命令变成培训的方式传达给下级，让接受命令的人尽可能理解你命令的含义，正确地执行命令，并且在管理者的帮助指导下完成任务。3发挥人的潜能，情绪和智慧A管理模式提倡每个职员都要懂得如何保护自己，表现自己。关心每个员工的心理特点。第二节 组织系统一、组织系统表（一）什么是组织系统表组织系统表就是企业的行政管理结构。组织系统研究

7、的是组织分工，其结果是分出部门和岗位，分别用机构图和岗位图来表示。组织系统中的机构图和岗位图是企业管理系统中同时产生的、互相一致但又本质不同的两个网络图。机构图描绘的是一个企业内部所存在的不同级别的部门，与其相联系的是部门职能。岗位图描绘的是按指挥网络连接起来的工作岗位，与其相联系的是责任和权力。（二）组织系统表五要素1部门部门是企业组织结构中，具有独立职能的工作组合。决定部门划分的是职能。通常按部门职能专业化原则，可以把部门分成三个类别：生产部门（含技术部门、营销部门）控制部门（办公室、人事部、财务部等）支持部门（内部服务部门如总务部、后勤部、保安部、维修部等）2岗位把所有工作人员按相对固定

8、的任务分工，制订好一套相应的职务结构，其中的具体职位，称为岗位。3编制根据组织机构、人员定额，设置每个岗位人员的数量。4级别级别是指企业管理系统上下左右之间的权力划分以及实施领导职能的等级形式，是企业的一种领导体制，如高管层、管理层、职员层等。也指企业为使各部门职务在横向联络系统中具有某种可比性而规定的具有相同权力的层面。上下级别之间如没有指挥线相连，在正常工作系统中就没有指挥和被指挥的关系。在临时组合或在非正常系统工作的情况下，下级服从上级。下级有三种情况：直接下级，指由指挥线连接的下一层岗位。所属下级，指任何一级经理所管辖部门的所有人员，亦即指挥线所能达到的所有岗位。临时授权的下级，指组织

9、系统表中没有体现，而在某一任务中临时调配的下属。5指挥线连接上下两个岗位之间的连线叫指挥线，也称关系线。这既是行使权力的线路，也是信息传递的渠道。每个岗位的上面只有一根指挥线与他相连。（三）管理幅度和管理层次管理幅度又称管理跨度，指一个管理者有效管理下属的人数。管理层次起因于管理中幅度的限制，若一个组织的人数不变，管理幅度宽，管理层次就少，反之，层次就多。由此形成了不同形式的管理结构，一种是窄幅度、多层次的高长式组织结构，另一种是宽幅度、少层次的扁平式组织结构。高长式组织结构的优点是可以进行严密的监督和控制，上下级之间联络迅速。缺点是上级往往容易过多参与下级工作，管理费用高，最高层次与最低层次

10、的距离长，信息传递慢，容易失真。扁平式组织结构的优点是管理层次少，信息传递快，管理费用也较少。缺点是上级主管负担较重，有失控的危险，要求管理人员有较好的素质。要谨慎选择下属，要注意适当授权，减轻自己的管理压力。一个企业应采用何种结构形式应根据具体情况决定，使跨度和层次定在合理的均衡的水平上。二、部门职能与岗位描述（一）部门职能1部门职能的格式：（1）部门名称（2）上级部门或直接部门（3）下属部门或下属岗位（4）部门本职（5）主要职能（6）兼管职能2职能界定的注意事项：（1）部门职能互不重叠（无重叠）（2）部门职能互相衔接（无空白）（3）企业内部不能有两个职能相同或相似的部门（4）根据既定的部门

11、职能，相关部门要进行具体界定（5）有关部门之间职能的衔接需要清楚的界定。随着工作的发展和情况的变化，这种界定要不断进行。（二）岗位描述1岗位描述的格式管理人员岗位描述格式：（1）岗位名称（2）直接上级（3）直接下级（4）本职工作（5）直接责任（6）领导责任（7）主要权力（8）管理范围（9）人员素质2制订岗位描述所依据的几个原则（1）整体原则（2）无重叠原则（3）无空白原则3制订岗位描述的步骤：（1）先上后下，逐级制订，人事部备案。（2）责任和权力界定清楚。（3）在工作实践中，不断修正。调动工作、增减任务，要改变或重新制订岗位描述。（4）发现问题，立即报告上级，由共同上级召集相邻部门进行调整。要

12、做到小事不过日，大事不过周。（5）对管理树和岗位描述的任何修改必须由人事部核准，经总经理批准，任何补充文件要写明：补充修改对象（原文件名称）、新条款和应作废的旧条款、起草人、人事部核准人、批准人、应通知范围、生效时间。三、述职1首次述职：在与职工签定合同之前，出示岗位描述。2定期述职：每三个月或半年在整个企业或部门进行一次。上级、下级、人事部三方进行。述职内容：逐条审查岗位描述的执行情况，调整不合适条款。述职过程：上级重读岗位描述，下级逐条报告执行情况，上级当场表态，人事部记录，必要时上级出据书面评语。3特别述职：上下级任何一方在工作中觉得有必要修改岗位描述，可以申请由人事部安排。原则上工作内

13、容、责任、权力、隶属关系的任何变化都要及时进行特别述职。四、组织系统的功能1分工：把企业运作所需要的所有工作分配给企业的所以成员。2协作：确定岗位之间的关系，工作流程和工艺流程是以岗位为基点传递的，互相服务，互相控制。3定位：企业的所有职工都能在组织系统表中找到自己的岗位。4权力分配：明确上级、直接上级、授权上级和下级、直接下级、授权下级，明确隶属关系。组织系统的基本原则：1一个上级的原则（组织设置）。2责、权一致的原则。3既无重叠又无空白的原则。第三节 企业文化系统一、企业文化的功能1导向功能企业文化在一面旗帜下统一整个企业和全体人员的行动方向，使大家深化共同的利益和目标。2约束功能通过建立

14、共同的价值体系，形成统一的思想和行为，对企业中每一位员工的思想和行为都具有约束和规范作用。3凝聚功能企业文化会使大家认清共同的利益大于各自的一己利益。只有企业的整体利益，才是员工共容共存的根本利益和长远利益。企业文化在这个基础上凝聚人心。4统一语言企业文化在凝聚人心的基础上形成思想共识，产生共同语言。5辐射功能优秀的企业文化可以为企业树立良好的形象，对社会公众会产生巨大的影响，构成社会文化的一部分。二、企业文化的基本内容什么是企业文化？概括地说，企业文化表现为精神和物质的各个层面，贯穿于企业的全部历史，反映在人们的整体印象之中。具体而言，企业文化是一个综合系统，它由企业的理念系统、视觉识别系统

15、、以及企业家、行为规范等4个子系统所构成。（一）企业文化的理念系统这是企业文化中的深层次内容，属于精神层面，在企业文化中起主导作用。1企业环境包括内部环境和外部环境。有什么样的企业文化，就有什么样的企业管理，也就有什么样的内部环境，有什么样的企业文化，它在社会上就有什么样的形象和社会地位，也就会造就什么样的外部环境。2企业目标这是企业文化的最根本要素。它决定着企业的基本性质和经营方向。3企业的价值观企业的价值观是企业在经营过程中为使企业获得成功而形成的基本理念和行为准则。价值观是企业文化的核心。4代表人物风格一般指企业的最高管理者个人风格，如果董事长、总经理、主要发明人、主要产品设计人或劳模等

16、。他们的个人风格融入企业之后，形成了企业文化的一部分。5经营理念经营理念是企业在生产经营过程中所形成的基本哲理和观念。6团队意识企业团队意识就是为达成企业目标而在经营活动过程中形成的一种集体观念、合作精神、荣辱与共意识，以及对企业的忠诚度、向心力等。7企业精神是企业的宗旨、观念、目标和行为的总合，也是企业文化的概括。8职业道德职业道德就是某一种职业在从业活动中所应遵循的道德，是同行企业之间、职工之间公认的竞争标准。9企业社会理念形象企业社会理念形象是社会公众和内部职工对企业行为和历史的整体印象，它和识别形象有关，但是两个不同的概念，后者更强调外形给人留下的印象。（二）企业视觉识别系统企业视觉识

17、别形象是需要设计的，这叫CI设计。它的设计强调表现企业特征，而不是简单的标志或图案设计。1企业名称与标志这是一个企业对外形象的最基本要素。也是最显著的特色标记。包括员工佩带的胸徽和企业主要建筑上的徽记标识。2企业的人包括企业的管理人员、全体职工的言行举止，服装仪表。3环境和建筑物包括办公室、营业场所、车间的外观及内部装璜。4商品5企业印刷品商品名称、型号、商标、外形、图案、包装、质量与特点。与企业业务有直接关系的印刷品、如文件、记录本、信笺、名片等用品。6传媒形象包括企业的各类广告、产品目录、说明书、招牌、业务说明资料、还包括企业的史志、企业报刊、广播、电视、局域网、荣誉室、板报、橱窗等各种对

18、内对外的宣传资料和传播媒介。企业的识别形象一经确定，经过注册后，轻易不能改变。（三）企业家一方面，企业家的人格魅力会给企业文化烙下深刻的印记，另一方面，他的思想、精神、道德、情操，他的风格、风貌、作风、作派，又无不透露出企业文化的信息，折射出企业文化风采中最绚丽的一面。（四）行为规范包括各种规章制度、奖惩条例以及工资、奖金、福利政策。它以员工手册和规章制度两个形式表现出来。它们体现着一个企业的经营理念和企业精神，体现着企业对员工的人文关怀的程度，从而最终体现着企业对员工的价值导向，是企业文化的重要组成部分。1员工手册员工手册的内容：（1）公司简介（2）机构图（3）员工的权利和义务（4）仪表及行

19、为规范（5）奖惩条例（6）考勤制度（7）工资、津贴和奖金制度（8）员工福利它一般都印制成精密美的小册子，人手一册，便于随身携带、学习和对照检查。2规章制度（1）规章制度的几种类型：成文的规章制度、行规、先例。（2）规章制度要解决的问题：什么事务：一般是指已经发生或容易发生的问题才需要制定规章制度。什么范围：指什么事项、什么区域、什么人、在什么时间内需要管理。什么程度：制度规章制度一定要掌握好“度”，而不是越详尽越好，也不是越严越好。什么目的：目的必须事先确定，制度实行以后，是否达到目的是可衡量的。以上这些问题解决以后，才可以制定规章制度。（3）规章制度的制定程序立案（一般由主管的职能部门提出，

20、经上级批准后立案）调查（由主管的职能部门进行）拟订条文（由主管的职能部门进行）讨论或辩论（由上级召集人事部门、主管的职能部门和各相关部门进行）试行报上级批准职能部门（人事部门）颁布主管部门监督执行修正或废止（4）制订规章制度的几个原则1/系统性：任何规章制度都存在于企业管理系统的框架之内，在执行的力度、尺度的松紧等方面互不矛盾。2/权威性：一项规章制度的批准者和颁布者必须是被授权的人。权威性的另一个意义是一经制定必须执行。3/强制性：任何规章制度必须包括对违犯者的惩罚条款和授予执行部门强制执行的手段和权力。4/平等性：任何规章制度都有无例外原则。5/持续性（一致性）：规章制度颁布后在任何时间段

21、内，其尺度、标准应该相同。6/可行性：任何条文都必须是可以执行的。7/可监督性：任何规章制度在制定时都必须确定监测手段。8/可衡量性：有尺度，有标准，能区分犯与不犯，能量化要量化。9/弹性：任何规章制度都有一定的精确度，在精确度允许的范围内为弹性。10/新否定旧的原则：凡与新规定相矛盾的旧规定一律废止，有时要明确申明。（5）规章制度的结构：标题导言条款适用范围监测手段及标准奖惩条例与原有规定的关系执行者（机构）颁布者（机构）生效时间企业文化系统的基本原则：1区别的原则企业文化要有自己的个性特色，以区别于其它企业。2长期连续的原则企业文化是一个企业通过长期连续的努力、培养、坚持而形成的，应有自己

22、的悠久历史。A管理模式有一句名言：竞争的关键是特色，特色的核心是品牌，品牌的保障是文化，文化的价值在历史。第四节 垂直指挥系统一、垂直指挥系统的依据A管理模式强调要建立一个有效的垂直指挥系统，这就是建立一个以组织系统（管理树）为序列，以岗位描述为依据的垂直指挥系统。连接这个指挥系统的就是组织系统表里的指挥线。二、垂直指挥的类型1单向指挥2多向指挥3整体指挥4在紧急情况下的现场指挥三、垂直指挥的常用形式1命令四小时复命制：对任何命令不管完成与否，都要在规定时间内复命。命令时的语言要求：A简炼、准确，不需要形容和描绘。B使用专业术语，概念清楚，尽可能排除误解。C有可操作性。D保证传达渠道畅通无阻。

23、2会议会议要素：开会时间会议地点与会人员会议议题会议议程会议决议3公文四、垂直指挥系统的重要法则1不间断2及时3前后一致4确保执行：5可监督：垂直指挥系统的基本原则：1一个上级的原则（指挥行为）：每一岗位、每一个人只服从一个上级的指挥，只向一个上级报告。2服从的原则：没有服从，就没有管理。3逐级的原则：上级对下级可以越级检查，不能越级指挥；下级对上级可以越级申诉，不能越级报告。第五节 横向联络系统一、横向联络系统的依据组织系统的各部门之间，要建立一个有效的横向联络系统。这个系统的依据是机构图（局部）和部门职能。二、部门之间的运作原理1各尽其职、各负其责2相互服务、相互制约3统一指挥、步调一致4

24、工作流程和工艺流程构成了企业自动化运作机制5不同的职能部门内部有各自不同的运作形式和管理方式6部门的工作业绩考核评定三、工作流程和工艺流程（一）工作流程为所有行政工作行为统一设计的工作标准和步骤称为工作程序。为完成一定的工作任务要将2个或2个以上工作程序组合在一起，这种组合就是工作流程。（二）工艺流程为所有专业流水线及专业工作行为统一设计的工作标准和步骤为工艺流程。为完成一定的专业工艺要将2个或2个以上工艺程序组合在一起，这种组合就是工艺流程。四、垂直指挥系统与横向联络系统的关系1垂直指挥不能随意改变部门职能，如果要更改，也必须按照规定，按程序进行。2在正常情况下，垂直指挥系统不干预工作流程和

25、工艺流程，工作流程和工艺流程必须依据一定程序执行。3垂直指挥系统有责任检查各部门职责的完成情况和工作流程、工艺流程，且要求有一定的频率、制度，对其结果要进行分析、上报、处理。4垂直指挥系统中，上级部门有责任不断地修改、调整和废止某些已不适用的程序，并根据不断发生的新情况领导建立工作流程和工艺流程。5下级部门对完成工作流程、工艺流程中所发生的各种不正常现象，要及时投诉。6上级部门通过垂直指挥系统接受投诉并及时裁决。7下级对裁决结果必须服从。8在职能部门未履行其职能时，上级有权干预其工作直至各项流程正常运作为止。横向联络系统的基本原则：1相互服务原则企业内部按部门职能提供的服务，应与业务部门的服务

26、同等标准，这是考核部门工作质量的主要依据。2相互制约的原则任何部门都不能一权独大，都要受到制约。第六节 检查反馈系统一、检查和反馈的概念检查（一）行政检查按组织系统表，由各级行政管理人员对自己下属所实施的检查叫行政检查。任何一个管理人员对其直接下级和所属下级中的任何岗位都有检查的权利，同时也有检查的责任。行政检查的方式有：常规检查、巡视检查、目标检查（二）专业检查（职能检查）企业内部各职能部门根据自己特有的部门职能，按照程序标准进行检查。（三）值班检查值班检查分为值班经理检查和值勤检查。（四）专职检查企业可以在人事部下设专职纪律检查员。（五）秘密检查（六）社会检查又称委托检查。反馈反馈指社会及

27、用户、职工对企业的形象、服务、产品及政策所产生的反应。其来源如下：统计各部门上报资料建立渠道，收集反映二、检查和反馈结果的分析（一）职能部门负责汇总、分析和上报（二）电脑的汇总、分析和上报（三）各级行政管理人员进行分析三、检查结果的保密企业的各种检查结果都会反映出企业的经营数字，属企业的经济机密，应该制定一套对检查表格、结果、数据的保密措施。四、检查结果的上报各项检查结果要由办公室主任按要求，总结出每日简报。五、检查结果的处理1明确处理问题的责任把企业中各种检查结果的处理责任分别写进有关部门领导岗位描述的直接责任中。2检查结果的知达检查结果要及时通知到被检查部门或被检查人以及各有关部门。检查结

28、果的知达系统由办公室负责。3检查结果的处理方案最初处理方案，应该由有关部门的负责人提出。4行政主管落实处理方案5在处理方案中如产生过失单，则当事人所在部门负责人及有关职能部门负责人签字后，按程序送人事部门核准执行，人事部门是否上报总经理，按处分批准权限进行。6对任何处理和处分，总经理有特赦权。六、检查和反馈的表格1精简表格，取消多余的表格。由办公室统一进行。2必要的表格要尽可能有效和经济。表格的设计者，必须是对专业十分内行的专家。检查反馈系统的基本原则：1控制点原则：选择影响、制约产品质量、服务质量和工作质量的关键点进行重点检查。2真实的原则：要力求从主观真实到客观真实。3概率原则：检查必须是

29、长期、多次反复的、全方位的，这样才有足够普遍性，才能反映出真实情况。第七节 预算与计划系统预算与计划系统由预算与计划两个系统构成。其中预算系统是核心，投资预算则是核心中的核心。这个预算要分解到每一年，每个季度，每个月，每一天。要分解到每个部门，每个班组，甚至每个岗位。然后以预算为中心，再制定一系列计划，形成企业的预算与计划系统。一、预算与投资（一）企业的资金运动1资金的循环与周转企业的资金运动表现为资金的循环和周转。资金循环是指资金从货币各种形式开始，经过材料储存、生产加工、销售又回到以任何形式表现的货币。资金的不断循环，称为资金的周转。2短期资金循环与长期资金循环凡是短期内（通常规定为一年或

30、一个营业周期）能返回货币资金形态的资金称为流动资金或短期资金，它的循环称为短期资金循环。凡经过一年或一个营业周期以上时间，才能完全返回货币资金形态的资金称为长期资金；它运行的轨迹称为长期资金循环。（二）企业成本的构成总成本=生产成本+管理费用+销售费用+财务费用其中生产成本=劳动力成本+材料成本+制造费用（三）盈亏平衡点分析1什么是利润利润=销售收入总成本销售收入总成本（盈利）销售收入总成本（亏损）销售收入=总成本（不盈不亏）2什么是盈亏平衡点不盈不亏的销售量称为盈亏平衡点。计算公式是：盈亏平衡点销售量固定成本（设备折旧+管理人员工资+销售费用）/单价-单位变动成本（原材料+工人计件工资+水电

31、费）3什么是投资回收评价一个新的项目，常用方法是计算回收期，然后判断这项投资是否恰当。回收期是一笔投资通过它所产生的净利润来偿还投资所需要的时间。回收期净投资/年税后净利润（四）企业发展的几种状态我们利用投入产出法对企业的经营状况进行观察，可以得出企业发展的四种状态，用四根线表示：1预期利润线（发展线）当企业净利润大于计划回收投资额（包括计划还贷本利）时，才能真正认为企业赚了钱，还要根据真正赚钱的多少，来看企业是否达到了预期利润目标。达到了预期利润线，这时企业就可以用赚来的钱继续发展，扩大再生产，所以这条线又叫发展线。2投资平衡线（保本线）当企业净利润等于计划回收投资额时，企业正好保本，但没有

32、利润，处于投资平衡状态。这又叫保本线。3企业维持线（活命线）当总收入等于企业最低运营支出上限时，即形成企业维持线。企业最低运营支出=企业运营成本-折旧其中企业运营成本=生产成本+各种费用+税金4生产维持线（死亡线）当收入等于同期维持生产最低开支的上限时，即形成企业的生产维持线。维持生产的最低开支是原材料、生产用水电等费用。一旦收入低于这条线，生产将停止，资金循环将停止，企业将面临死亡。（五）企业全面预算系统1什么是全面预算系统企业全面预算，是企业在一个时间段（一般为一年）各项生产经营活动全面的、系统的预算。2全面预算的内容（）销售预算销售预算是编制全面预算的关键和起点，其它预算均以它为基础。（

33、）生产预算（）直接材料预算（）直接人工预算（）制造费用预算（）产品成本预算（）期末存货预算（）销售及管理费用预算（）现金预算（）预计损益表（）预计资产负债表（）专门决策预算3滚动预算滚动预算又称永续预算或连续预算，其基本特点是预算期是连续不断的，始终保持一定期限（如一年）。凡预算执行过一个月后，即根据前一个月的经营成果，并结合执行中发生的新情况，对剩余的11个月加以修订，并自动往后延续一个月，重新编制新1年的预算。二、企业的目标（一）什么是企业的目标企业目标是企业的一切生产经营活动的阶段目的或最终目的。投资者收回投资取得预期利润应是企业的经济目标，但利润不是企业唯一的目标，这也许是投资者的第一

34、期目标。投资者还要使企业向第二、第三目标前进，这就变成了投资者的事业目标。（二）良好目标的特征1目标应具体2目标应可衡量3目标应有时间规定4目标不应强调活动，而应强调成果5目标既应切实可行，又应具有挑战性三、计划概述（一）计划的含义1计划是为实现组织既定的目标，对未来的行动进行规划和安排的活动。2计划是指为实现既定目标所制定的具体行动方案。（二）计划的性质1目的性2预见性3优先性4程序性5系统性6普遍性7效率8时间性（三）计划的种类1按计划反映的时间长短分类长期计划中期计划短期计划即时计划2按职能分类销售计划生产计划财务计划人力资源发展计划技术和质量管理计划等3按计划的层次分类战略计划战术计划

35、作业计划（四）计划的要素1目的或使命目的或使命是组织存在的意义，是组织的根本任务。2目标目标是管理活动所要达到的目标。3战略或策略战略是指完成组织的目标所确定的一系列行动方案、政策和对策，主要是涉及企业整体大局及其资源配置。4政策政策是用于指导决策的一些文字说明。5程序程序是指未来行动的具体步骤和顺序。6收支预算计划和方案所涉及的财务开支和部门收入。（五）策划策划是编制行动和活动计划的过程。包括：1分析需求2确定目标3调研4决定可供选择的方案5评估各种备选方案6选择方案（决策）7拟定派生计划8将计划数据化（制定预算）四、企业的经营计划系统（一）长期经营计划1产品系列发展2新技术的研制和引进3企

36、业规模和结构的调整4主要技术经营指标的水平5市场开拓6企业组织和制度的完善7环境和污染的治理8职工培训9职工福利的提高10企业制度的变革11建立一整套行政管理模式（二）年度经营计划1销售计划2生产计划3技术开发计划4产品质量计划5物资供应计划6设备维修计划7劳动工资计划8成本计划9职工培训计划10财务计划11利润计划12环境保护与安全生产计划13拓展计划（三）经营计划的调整特别是长期经营计划，可以进行适当调整，使计划符合实际的发展情况。企业常运用“滚动计划法”来编制计划，对计划进行主动的调整。滚动计划法，是按照“近细远粗”原则定期调整计划的方法。把近期的指标订得具体些，较远期的指标订得粗些；每

37、调整一次便将计划向前滚动推进一段时期。预算与计划系统的基本原则：1现代企业运作的核心是预算。预算，特别是投资预算是企业最重要的经济目标。现代企业管理应以预算为中心。2工作计划为实现预算而订。计划实际上就是为实现预算目标而制定的各种工作时间表。任何离开了预算目标而制定的计划都是盲目的。第八节 人才选用和招聘系统一、用人的误区1开放的（错误），闭合的（正确）。2为人才设项目（错误），为了项目而找人才（正确）。二、关于人才素质标准的认识企业所需人才一般可分六级。1高管级（帅才）有决策能力，能作出周密的计划，行政能力强，有组织能力。2部门级（将才）懂一定专业知识，能制定业务计划，对部下实施监督，有较强

38、的组织能力，有指挥能力。3分部级有专业知识，有组织能力和指挥能力，会操作。4主管级有一定指挥能力，能熟练示范操作，有技术，能带领人去完成具体任务。5员工一级（技工）能运用基本知识，从事技术性工作。6员工二级（普工）不需要特别的知识，只要熟练程序，在详细的命令下，从事单纯的、辅助性业务工作。三、企业人才的招聘录用（一）制订招聘录用计划1确定企业编制2确定招聘录用对象（二）确定招聘录用程序（三）选择招聘录用的测评方法A笔试优点：1可以有效地测量应聘者的基本知识、专业知识、管理知识、相关知识以及综合分析能力、文字表达能力等素质。2笔试的“取样”较多，对知识、技能和能力的考察可信度较高；可以大规模地进

39、行评价，因此花时少，效率高。3应聘者的心理压力较小，较易发挥正常水平。4成绩评定比较客观，且可保存应聘者的试卷。缺点主要表现在不能全面地考察应试者的工作态度、品德修养以及组织管理能力，口头表达能力和操作技能。B面试优点：1可根据应聘者当场对所提问题的回答，考查出他运用知识分析问题的熟练程度、实践经验，思维的敏捷性，语言表达能力。2通过对应聘者面试过程中行为特征的观察分析、考查应聘者的外表、气质、风度、情绪等。3可以考察应聘者对应聘职位的态度以及应变能力。4主考人可以通过连续发问弄清应聘者对问题的认识程度，从而提高考察的深度。面试的准备：1确定面试考官2选择合适的面试方法3设计评价量表和面试问话

40、提纲4布置面试场所，设计面试环境面试的种类：1观测法：在休息室由人事部工作人员观察、记录、引入。2交谈法：由招聘人或考官在面谈室进行。面试的内容：1仪表风度2求职的动机与工作期望3专业知识与特长4工作经验5工作态度6事业心、进取心7语言表达能力8综合分析能力9反映能力10自控能力11人际关系12精力和活力13兴趣与爱好C心理测试法心理测试法是现代人员招聘录用过程中的一种非常重要的技术，需要专门的心理测试人员来进行。D行为模拟法（情景模拟法）是一种在设定的情景中，让应聘者扮演相应的职务角色，从而考查其行为能力的方法。E工作现场测试对求职者进行工作现场测评，是让应聘者在工作现场实际操作来考查其行为

41、能力。人才选用和招聘系统的基本原则：1组阁制的原则：每一级都有权提名自己的下级。2逐级提名，隔级批准的原则：每一级提名自己的下级之后，须报上级批准。如果上级没有批准下级的提名，必须另外再提名，再报请审核。3考核的原则：企业招聘任何人都要通过一定形式的考核。4合适偏高的用人原则第九节 培训系统一、培训的目标对员工培训是企业的责任，接受培训是员工的权利和要求。因此，企业培训可以概括为这样一个三位一体的目标：通过企业和员工履行培训的责任和权利，使企业工作富有成效，使企业维持生存与发展。二、有效培训的特点培训大纲和培训教案培训前的准备建立自信心鼓励学员参与控制（控制培训秩序和进度，保证完成培训任务）给

42、予反馈（以鼓励为主）总结（归纳重点，提出期望）三、培训的种类以培训形式分类：1不脱产教育培训2脱产教育培训3自我开发四、常用的培训方法（1）研讨式（2）案例分析式（3）实际演练式（4）现场参观式（5）讲座式（6）在岗培训（7）角色扮演（8）旁听讨论式五、培训的一般流程（一）制订培训计划1确定培训计划2确定培训教材3确定培训师资4制订课时计划安排，精心设计培训教案5安排时间和地点6准备教案教具（二）进行培训（三）培训考核培训前的考核有助于了解学员的水准，以便将培训和学员的需要连接起来。培训过程中的考核可以得到学员进展方面的反馈，明确下一步培训的重点。在培训结束时考核，有助于评估培训的价值，确定需

43、要注意的方面。（四）培训总结发成绩单，颁发证书，举行仪式，照相。让学员珍惜培训结果。（五）培训结果的评估评估内容包括：培训的计划是否合理，培训师资的能力水平如何，培训的内容和方式、方法是否有效和有针对性，培训的结果是否达到了预期目标。评估的手段：可以设计专门的调查咨询表。培训系统的基本原则：合格的管理者即合格的培训者。企业是学校，管理者就是老师。要尽可能把命令和布置工作变为对部下的培训。第十节 激励系统激励系统由下面五个子系统构成：思想工作机制、工资系统、奖惩机制、培养和提升机制、工会。一、思想工作机制（互动机制）思想工作并不是空洞的说教，它应当体现在以下各个方面：（一）帮助提高工作能力（二）帮助改善不良工作习惯（三）激励表现一般的员工的雄心（四）处理员工投诉（五）处理部门间的冲突二、工资系统（一）一个组织除了要有一个公平合理的考绩制度外，还必须有一个好的报酬制度。工资水平决策。即本组织的工资水平在本地区同行业中应高于、还是低于或等于现行的平均工资率。工资结构决策。即对各职务相对于其他职务评估其价值。它是从劳动的质量和劳工种类的市场供求这两个角度来确定一项职务的报酬大小。个人工资决策。在上述两个决策的基础上决定个人的工资率。（二）“工资”指的是用人单位在一定时期内直接支付给职工的劳动报酬总额。具体包括：计时工资计件工资奖金津贴和补助