高级财务管理案例分析题.pdf

《高级财务管理案例分析题.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《高级财务管理案例分析题.pdf（4页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、高级财务管理案例分析题高级财务管理案例分析题1 1、( (此题此题 1515 分分)1991)1991 年年 4 4 月，珠海巨人新技术公司注册成月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共立，公司共1515 人，注册资金人，注册资金200200 万元，万元，史玉柱任总经理。史玉柱任总经理。8 8 月，月，史玉柱投资史玉柱投资 8080 万元，组织万元，组织 1010 多个专家开发出多个专家开发出 M M64016401 汉卡上汉卡上市。市。1111 月，公司职工增加到月，公司职工增加到 3030 人，人，M M64016401 汉卡销售量跃居全汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达国同类产品之首

2、，获纯利达 10001000 万元。万元。 1992 1992 年年 7 7 月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。基地由深圳迁往珠海。9 9 月，月， 巨人公司升为珠海巨人高科技集团巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金亿元。史玉柱任总裁，公司职工发展到公司，注册资金亿元。史玉柱任总裁，公司职工发展到100100 人。人。1212 月底，月底， 巨人集团主推的巨人集团主推的 M M 一一 64016401 汉卡年销售量万套，汉卡年销售量万套， 销售产销售产值共亿元，实现纯利值共亿元，实现纯利 35003500 万元。年发

3、展速度达万元。年发展速度达 500500。 1993 1993 年年19961996 年，因种种原因，巨人集团放弃了要做中国年，因种种原因，巨人集团放弃了要做中国“IBMIBM”的专业化发展之路，开始在房地产、生物工程和保健品”的专业化发展之路，开始在房地产、生物工程和保健品等领域朝“多元化”方向快速发展。但是，多元化的快速发展等领域朝“多元化”方向快速发展。但是，多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。公司落后的管理制使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。公司落后的管理制度和财务战略上的重大失误最终导致其财务状况不良而陷入了度和财务战略上的重大失误最终导致其财务状况不良而陷入了

4、破产的危机之中。破产的危机之中。结合本案例，请答复以下问题：结合本案例，请答复以下问题：1 1运用高级财务管理集团生命力的角度分析巨人集团失运用高级财务管理集团生命力的角度分析巨人集团失败的经验与教训。败的经验与教训。 7 7 分分2 2运用高级财务管理中一元“核心编造”下的投资多样运用高级财务管理中一元“核心编造”下的投资多样性战略知识及投资政策知识分析巨人集团的重大失误。性战略知识及投资政策知识分析巨人集团的重大失误。 8 8 分分答:1一个企业集团成败的最基本的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：以核心能力为依托的具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线，即高级财务管理的两条主线

5、：核心竞争力+核心控制力。 3 分教材第一章教材第一章P9P9核心竞争力决定着企业存亡发展的命运。 核心控制力是核心竞争力的源泉。现代的市场经济的竞争，更深层次的是管理的竞争， “管理出效益”是一条经得起考验的实践的真理。强大的核心竞争力与高效率的核心控制力依存互动，构成了企业集团生命力的保障与成功的基础。 巨人集团经营战略核心巨人集团经营战略核心竞争力上的重大失误和落后的管理制度核心控制力最终竞争力上的重大失误和落后的管理制度核心控制力最终导致其财务状况不良而陷入了破产的危机之中。导致其财务状况不良而陷入了破产的危机之中。 4 4 分分教材第教材第一章一章P8P82一元“核心编造”下的投资多

6、样性战略，并非一种无序的产业或产品的随意杂合，而是表达为一种核心能力有效支持下的投资延伸的高度秩序性。在这些企业集团里，整体的核心能力序性延伸为相关的具体产品或业务的专向性核心能力系列，彼此相互依托，耦合推进，由此便在集团整体框架下建立起一种以各成员企业严格的专业化分工为基础的成员企业专司各自核心产品/业务投资与经营投资与经营多样性的战略架构体系，实现了一元“核心编造”下集团整体投资的多样性与内部高度专业化分工协作的有序统一。在这一点上，脱离对核心能力的依托，并导致资源配置分散的投资多元化与一元“核心编造”下投资的多样性显然存在着本质的差异。毫无疑问，离开了独特的、具有强大延伸功能的核心能力的

7、有效支持，无论是多元化、多样性或专业化投资战略或经营策略，注定都是缺乏生命力的，即便一时成功，也不可能持久。 巨人集团经营巨人集团经营战略核心竞争力上的重大失误和落后的管理制度核心控战略核心竞争力上的重大失误和落后的管理制度核心控制力制力方面存在的问题又一次证明了之一点道理。方面存在的问题又一次证明了之一点道理。 5 分教材教材第四章第四章P81P81投资政策是管理总部基于集团战略发展结构目标规划，而对集团整体及各成员企业的投资及其管理行为所确立的基本标准与判断取向标准，是企业集团财务战略与财务政策的重要组成部分，主要包括投资领域、投资方式、质量标准、财务标准等基本内容。巨人集团在以上投资政策

8、的投资领域、投资方式、巨人集团在以上投资政策的投资领域、投资方式、质量标准、质量标准、财务标准等方面都存在重大失误。财务标准等方面都存在重大失误。 3 3 分分教材第六教材第六章第一节章第一节P8P82 2、 此题此题1515分分9090年代中期，“三九”医药集团在成功完年代中期，“三九”医药集团在成功完成第一阶段的创业过程后，面临着一个战略发展的新阶段。成第一阶段的创业过程后，面临着一个战略发展的新阶段。明确战略定位明确战略定位在对内外部环境进行了充分调查和分析之后，在对内外部环境进行了充分调查和分析之后，“三九”集团“三九”集团提出了新阶段的发展战略。即以药业为核心，走低成本扩张的提出了新

9、阶段的发展战略。即以药业为核心，走低成本扩张的多元化道路。国内外的经验也说明，扩张和多元化经营能否成多元化道路。国内外的经验也说明，扩张和多元化经营能否成功，在于企业能否充分利用公司已经具有的管理资源、企业文功，在于企业能否充分利用公司已经具有的管理资源、企业文化、技术潜力或者营销体系。越是容易利用自身优势的产品或化、技术潜力或者营销体系。越是容易利用自身优势的产品或行业，多元化经营越容易成功。因此，“三九”决定把扩张的行业，多元化经营越容易成功。因此，“三九”决定把扩张的重点定义在广义的生命行业，继续以药业为核心，同时发展其重点定义在广义的生命行业，继续以药业为核心，同时发展其他相关产业。并

10、选择大食品行业包括酒类、食品、保健品他相关产业。并选择大食品行业包括酒类、食品、保健品作为集团的第二支柱产业。一则该行业与集团原主导产业的相作为集团的第二支柱产业。一则该行业与集团原主导产业的相关度较高，二则其利润率也较高。关度较高，二则其利润率也较高。选择目标企业选择目标企业明确了企业的战略后，“三九”对目标企业的选择设定了明确了企业的战略后，“三九”对目标企业的选择设定了以下的标准：大食品范畴；国有中小企业；能够实现优势互补；以下的标准：大食品范畴；国有中小企业；能够实现优势互补；具有发展的潜力。具有发展的潜力。为了保证集团战略规划的实施，“三九”成立了北京三九为了保证集团战略规划的实施，

11、“三九”成立了北京三九投资管理公司，专门负责北京及周边地区的购并工作。在对西投资管理公司，专门负责北京及周边地区的购并工作。在对西安、天津等多个企业考察之后，公司最终选择了石家庄啤酒厂安、天津等多个企业考察之后，公司最终选择了石家庄啤酒厂以下简称“石啤”作为购并对象。以下简称“石啤”作为购并对象。实施文化整合实施文化整合在经历了一番抉择后，在经历了一番抉择后，“三九”尝试购并采用先“纯金”后“三九”尝试购并采用先“纯金”后“合金”的文化注入方式。“合金”的文化注入方式。在购并初期，“三九”注入纯“三九文化”，如法定代表在购并初期，“三九”注入纯“三九文化”，如法定代表个人负责制，时年个人负责制

12、，时年2727岁的陆明任公司总经理。上任初期，陆明岁的陆明任公司总经理。上任初期，陆明对啤酒厂进行了大幅度的机构改革和人员调整，特别是对中层对啤酒厂进行了大幅度的机构改革和人员调整，特别是对中层管理人员的精简，将原有的管理人员的精简，将原有的9292个管理职位削减到个管理职位削减到4040个。人员要个。人员要精减，工作负荷要加重，薪酬待遇也没有明显改善。由此引发精减，工作负荷要加重，薪酬待遇也没有明显改善。由此引发了了石石家家庄庄啤啤酒酒厂厂曾曾经经经经历历过过被被称称为为“37“37天天事事变变”的的风风波波-“三九”有“三九”有3737天失去了对啤酒厂的管理权。天失去了对啤酒厂的管理权。在

13、这在这3737天的过程天的过程中，整个企业的生产和销售都陷入一种混乱无序的状态。中，整个企业的生产和销售都陷入一种混乱无序的状态。“三九文化”在其移植初期遇到的文化冲突使“三九”认“三九文化”在其移植初期遇到的文化冲突使“三九”认识到，为了适应企业所处的特定经济、文化和社会环境，成功识到，为了适应企业所处的特定经济、文化和社会环境，成功的文化整合在纯金文化到达冲突顶峰时又要进行合金文化的培的文化整合在纯金文化到达冲突顶峰时又要进行合金文化的培育。育。 为了使“三九文化”可以进一步得到移植，为了使“三九文化”可以进一步得到移植， 公司决定对“石公司决定对“石啤”实行全盘兼并，以重新获得对企业的管

14、理权。啤”实行全盘兼并，以重新获得对企业的管理权。“三九”对合金文化的培养主要从三个方面着手，即管理“三九”对合金文化的培养主要从三个方面着手，即管理制度的贯彻、精简中层管理人员、用人环境的建设与沟通。制度的贯彻、精简中层管理人员、用人环境的建设与沟通。不久，职工积极性有了很大的提高，生产线劳动生产率上不久，职工积极性有了很大的提高，生产线劳动生产率上升到以前的升到以前的1 15 5倍，销售额也增加了倍，销售额也增加了1 1倍。倍。答复以下问题：答复以下问题： 1515分分1 1结合该案例应用高级财务管理中的相关知识分析说结合该案例应用高级财务管理中的相关知识分析说明“三九”集团购并战略目标定

15、位是否正确？明“三九”集团购并战略目标定位是否正确？3 3分分2 2结合该案例应用高级财务管理中的相关知识分析说结合该案例应用高级财务管理中的相关知识分析说明集团购并一体化整合原则中的基本要点？明集团购并一体化整合原则中的基本要点？5 5分分3 3结合该案例应用高级财务管理中的相关知识分析说结合该案例应用高级财务管理中的相关知识分析说明集团购并一体化整合方略中的整合计划构成要点明集团购并一体化整合方略中的整合计划构成要点? ?7 7分分答:1 并购战略目标是指并购意欲达成的宗旨，它是实施整个并购过程必须始终遵循的基本思路与方向指引。“三九”集团购并战略目标定位符合产业型企业集团谋求更大的资源聚

16、合优势，以进一步强化核心能力，拓展市场竞争空间，推动战略发展结构目标的顺利实现这一要求。 3 分教材第七章教材第七章P208P2082集团购并一体化整合原则中的基本要点：教材第七教材第七章章P225P225对目标公司实现了接管，并非意味着整个购并活动的最终成功，反倒可能意味着走向失败的开始。在一个短暂的磨合期内，如果种种矛盾冲突得不到有效解决的话，失败的危机将随即产生。因此，购并后如何经营较之如何取得目标公司的控制权更为重要。 3 分在制定一体化整合计划时，集团管理总部首先需要考虑的不是如何整合，而是应否进行整合。如果企业集团结构庞大，管理能力有限，而目标公司又极富创业精神和管理能力，明智的作

17、法是，在与目标公司接触时，就应声明购并后，对目标公司采取不干预的政策。当然集团总部应保留必要的干预权力，以便发生冲突时，果断加以解决。 2 分3 整合方略中的整合计划构成要点：教材第七章教材第七章P226P226目标公司只有经过必要的一体化整合，方能正常运转或取得更大的效率时，管理总部事先就必须对一体化整合计划作出合理的安排，到达战略一体化、经营管理一体化、功能一体化以文化一体化等整合宗旨。在功能一体化整合中，最重要的是财务一体化整合，包括财务战略一体化、融资政策及投资政策一体化、资源配置一体化、预算管理一体化、现金流量控制一体化等。在财务一体化整合计划中，资本结构的合理规划居于核心地位，是财

18、务一体化整合的基础和依据。就目标公司只有经过必要的一体化整合，方能正常运转或取得更大的效率时，管理总部事先就必须对一体化整合计划作出合理的安排，到达战略一体化、经营管理一体化、功能一体化以文化一体化等整合宗旨。 5 分整个整合过程而言，最为困难同时也是最为关键的是文化一体化。能否取得目标公司管理者及职工对企业集团文化的认同，是购并后彼此能否实现融合的前提基础。 2 分3. 3. 迪斯尼公司融资行为实例分析迪斯尼公司融资行为实例分析 19221922 年年 5 5 月月 2323 日，日， 创始创始人沃尔特。迪斯尼用人沃尔特。迪斯尼用 15001500 美元组成了美元组成了“ “欢笑卡通公司欢笑

19、卡通公司” ”。现在，。现在，迪斯尼公司已经成为全球最大的一家娱乐公司它是好莱坞最大迪斯尼公司已经成为全球最大的一家娱乐公司它是好莱坞最大的电影制片公司。在迈克尔。艾斯纳长达的电影制片公司。在迈克尔。艾斯纳长达 1818 年的经营中，融资年的经营中，融资扩张策略和业务集中策略是其始终坚持的经营理念。这两种经扩张策略和业务集中策略是其始终坚持的经营理念。这两种经营战略相辅相成，一方面保证了迪斯尼公司业务的不断扩张，营战略相辅相成，一方面保证了迪斯尼公司业务的不断扩张，创造了连续十数年的高速增长；另一方面确保新业务与公司原创造了连续十数年的高速增长；另一方面确保新业务与公司原有资源的整合，同时起到

20、不断的削减公司运行成本的作用。迪有资源的整合，同时起到不断的削减公司运行成本的作用。迪斯尼公司的长期融资行为具有以下斯尼公司的长期融资行为具有以下 4 4 个特点：第一、股权和债个特点：第一、股权和债权融资基本呈同趋势变动。第二、融资总额除了在权融资基本呈同趋势变动。第二、融资总额除了在19961996 年有大年有大的增长，其他年份都比较稳定。第三、除了股票分割和分红之的增长，其他年份都比较稳定。第三、除了股票分割和分红之外，迪斯尼公司的股权数长期以来变化不大。第四、长期债负外，迪斯尼公司的股权数长期以来变化不大。第四、长期债负债比率一直较低，近年来仍在下降。迪斯尼公司的负债平均保债比率一直较

21、低，近年来仍在下降。迪斯尼公司的负债平均保持在持在 30%30%左右。左右。问题：问题：1.1. 企业融资的质量标准是什么？企业融资的质量标准是什么？2.2. 就融资角度而言，企业集团如何躲避融资风险？就融资角度而言，企业集团如何躲避融资风险？3.3. 思考形成迪斯尼公司上述长期融资行为特点的原因？思考形成迪斯尼公司上述长期融资行为特点的原因？要点提示：1. 不同的融资渠道以及不同方式的资金来源具有不同的质量特征。融资质量主要包括如下几个方面：成本、风险、期限、取得的便利性、稳定性、转换弹性以及各种附加的约束条款等。 4 分教材第九章教材第九章P248P2482.就融资角度，企业集团躲避融资风

22、险的途径主要包括这样几个层次：一是管理总部或母公司必须确立一个良好的资本结构；二是子公司及其他重要成员企业也应当保持一个良好的资本结构状态，并同样也应通过预算的方式安排好现金流入与现金流出的对称关系；三是当母公司、子公司或其他重要成员企业面临财务危机时，管理总部或财务公司必须发挥内部资金融通调剂的功能，以保证集团整体财务的安全性，必要时，财务公司还应当利用对外融资的功能，弥补集团内部现金的短缺。5 分教材第九章教材第九章P253P2533. 特点一、二，反映出迪斯尼的融资行为与其投资需求是相关的，变动具有一致性，其融资行为是为投资行为服务的；特点三、四反映出迪斯尼公司偏好于用股权融资来替换债务

23、融资，不希望有较高的债务比率。分析其原因有两个方面： 首先， 迪斯尼公司有优良的业绩作支撑，经营现金流和自由现金流充足。因此公司有能力减少债务融资，控制债务比率，降低经营风险。而且，并购行为又进一步推动业绩上升。其次，迪斯尼公司采取的激进的扩张战略本质上来说也是一种风险偏大的经营策略，为了防止高风险，需要有比较稳健的财务状况与之相配合。 6 分4.20054.2005 年年 1 1 月初，月初， KKKK 产业经营型集团公司得悉一个确切消产业经营型集团公司得悉一个确切消息：有甲工厂拟转让其全部股权，开价息：有甲工厂拟转让其全部股权，开价100100 万元万元, ,采取现金支付采取现金支付方式。

24、方式。 甲工厂提供的其他资料如下：甲工厂提供的其他资料如下： 截止截止 20042004 年年 1212 月月 3131 日，日，账面资产账面资产 50005000 万元，银行负债万元，银行负债 30003000 万元、其他应付款累欠万元、其他应付款累欠职工公司福利职工公司福利500500 万元。万元。甲工厂原系一家药品生产企业，甲工厂原系一家药品生产企业，所所称转让原因是：厂房设备老化，产品缺乏销路，连续数年亏损，称转让原因是：厂房设备老化，产品缺乏销路，连续数年亏损，拖欠全厂拖欠全厂 500500 名职工近一年的工资福利名职工近一年的工资福利 500500 万元。万元。问题：问题：1 1在

25、企业集团并购的过程中，需要解决的关键问题有哪在企业集团并购的过程中，需要解决的关键问题有哪些？些？2 2结合本案例，结合本案例，指出假设收购甲工厂，指出假设收购甲工厂，KKKK 集团公司可能遭集团公司可能遭遇的风险或陷阱。遇的风险或陷阱。3 3对于产业经营型主并企业对于产业经营型主并企业 , ,并购的战略目标何在？并购的战略目标何在？在目标公司搜寻与抉择上应确立怎样的标准？在目标公司搜寻与抉择上应确立怎样的标准？4 4单纯从获取资本利得的角度，你认为该工厂是否值得购单纯从获取资本利得的角度，你认为该工厂是否值得购买？为什么？买？为什么？要点提示：1 在企业集团整个并购过程中， 需要解决的关键问

26、题有： 并购目标的规划、目标公司的搜寻与抉择、目标公司价值评估、并购的资金融通、并购一体化整合、并购陷阱的防范。6 分教材第七章教材第七章P207P2072就本案例而言，KK 集团公司收购甲工厂，可能遭遇的风险或陷阱主要来自于信息错误，包括所披露的财务与非财务数据资料的真实性与全面性，其中也包括是否存在或有负债等。4 分教材第七章教材第七章P227P2273并购战略目标：对于产业型企业集团产业型企业集团而言，并购目标公司的着眼点，或者是基于战略发展结构调整上的需要藉此而跨入新的具有发展前途、能给集团带来长期利益的朝阳行业，而更多的则是为了收购后与企业集团原有资源进行“整合”谋求更大的资源聚合优

27、势，以进一步强化核心能力，拓展市场竞争空间，推动战略发展结构目标的顺利实现。教材第七教材第七章章P208P208搜寻与抉择标准：一是战略符合性标准，即要求目标公司在生产、销售、技术等方面必须与主并企业存在着广泛的协同互补性。二是财务标准，包括目标公司的规模标准与价格上限，前者取决于主并企业的管理与控制能力，后者与主并企业的财务资源的承荷或支持能力密切相关。 10 分教材第七章教材第七章P210P2104从单纯地获取资本利得角度，甲工厂是否值得购买，判断的标准是：甲企业变现价值大于甲企业出价 100 万元。具体可从以下方面分析：收购一家公司首先所得到的既非资产、也非股权，而必须首先背负着所有的负

28、债,此外还包括职工的安置费甚至或有负债等。对于所取得的资产 ,也必须对其质量,特别是变现能力加以慎重考察，因为并非所有的资产项目均具有实在的变现能力或变现价值，而变现能力的高低与账面价值并无多大的关系。就本案例案中的甲工厂而言,外表上看来似乎很合算,存在着 1400(1500100)万元的账面上的“资本利得”，但结合该企业出售的原因分析，由于其设备等均相当老化， 5000 万元账面资产的变现价值势必大打折扣,以至可能远低于 3500 万元的负债,加上须承担的职工安置费等,购买甲工厂所谓的 1400 万元的“资本利得” 可能是一个根本不存在的“馅饼”而已，甚至甲工厂的价值为负值。10 分5 5、

29、FPLFPL 为美国佛罗里达州最大、为美国佛罗里达州最大、全美第四大信誉良好的电全美第四大信誉良好的电力公司。力公司。长期以来，长期以来，FPLFPL 公司经营利润一直稳定增长，公司经营利润一直稳定增长，经营现金经营现金流稳定，负债比率较低，资信等级长期维持在流稳定，负债比率较低，资信等级长期维持在 A A 级以上，公司级以上，公司现金红利支付率一直在现金红利支付率一直在 75%75%以上，以上， 每股现金红利稳中有升，每股现金红利稳中有升，这种这种情况延续了情况延续了 4747 年。即使在亏损的年。即使在亏损的 19901990 年，每股仍然派发现金年，每股仍然派发现金红利红利$2.34$2

30、.34。19931993 年，现金红利支付率到达年，现金红利支付率到达 107.39%(107.39%(当年电力当年电力行业上市公司平均现金红利支付率为行业上市公司平均现金红利支付率为 80%)80%)，是一个典型的价值，是一个典型的价值型公司。型公司。19941994 年，面对电力市场日益加剧的竞争环境，年，面对电力市场日益加剧的竞争环境，FPLFPL 公司决公司决定继续采用扩张战略，并制定了未来定继续采用扩张战略，并制定了未来 5 5 年年 3939 亿的投资计划。但亿的投资计划。但公司感到需要减少非投资方面的现金流出，增强财务能力和流公司感到需要减少非投资方面的现金流出，增强财务能力和流

31、动性，保持动性，保持 A A 级以上的资信等级，降低财务风险，增加留存收级以上的资信等级，降低财务风险，增加留存收益和内部融资能力。而公司近期的发展并不能立即大幅度提升益和内部融资能力。而公司近期的发展并不能立即大幅度提升每股收益，继续维持高的现金红利支付率的经营压力很大。为每股收益，继续维持高的现金红利支付率的经营压力很大。为以积极主动的态度来应对日益变化的竞争环境，保证公司长远以积极主动的态度来应对日益变化的竞争环境，保证公司长远发展目标，发展目标，19941994 年年 5 5 月初，月初，FPLFPL 公司考虑在其季报中宣布削减公司考虑在其季报中宣布削减30%30%的现金红利，此举可以

32、使公司减少的现金红利，此举可以使公司减少 1.51.5 亿美元的现金支出，亿美元的现金支出，尽管相对于公司未来五年尽管相对于公司未来五年 3939 亿美元的资本支出计划来说，亿美元的资本支出计划来说，这笔这笔钱似乎杯水车薪，但有助于增强公司减轻今后的经营压力，增钱似乎杯水车薪，但有助于增强公司减轻今后的经营压力，增加股利政策方面的灵活性，使现金红利在今后几年中有较大的加股利政策方面的灵活性，使现金红利在今后几年中有较大的上升空间。上升空间。但大幅度削减现金红利不可防止导致公司股票价格大幅但大幅度削减现金红利不可防止导致公司股票价格大幅下跌，动摇投资者的信心，进而影响公司与及有的稳定投资者下跌，

33、动摇投资者的信心，进而影响公司与及有的稳定投资者的关系。历史经验也证实了这种负面影响。大多数投资银行分的关系。历史经验也证实了这种负面影响。大多数投资银行分析家也预期析家也预期 FPLFPL 公司将削减公司将削减 30%30%的现金红利。的现金红利。 因此，因此， 相继调低了相继调低了对公司股票评级。投资分析家的这些言论确实导致对公司股票评级。投资分析家的这些言论确实导致 FPLFPL 公司尚公司尚未宣布红利政策，股票价格已下跌了未宣布红利政策，股票价格已下跌了 6%6%。FPLFPL 公司公司 19941994 年年 5 5 月月中旬公布了最终的分红方案，把该季度现金红利削减了中旬公布了最终

34、的分红方案，把该季度现金红利削减了 32.3%32.3%。公司同时宣布了在以后三年内回购公司同时宣布了在以后三年内回购 10001000 万股普通股计划，万股普通股计划，并且并且承诺以后每年的现金红利增长率不会低于承诺以后每年的现金红利增长率不会低于 5%5%。尽管在宣布削减红利的同时，尽管在宣布削减红利的同时，FPLFPL 公司在给股东信中说明公司在给股东信中说明了调低现金红利的原因，了调低现金红利的原因，并且作出回购和现金红利增长的承诺，并且作出回购和现金红利增长的承诺，但股票市场仍然视削减现金红利为利空信号。当天公司股价下但股票市场仍然视削减现金红利为利空信号。当天公司股价下跌了跌了 1

35、4%14%。 反映了股票市场对反映了股票市场对 FPLFPL 公司前景很不乐观的预期。公司前景很不乐观的预期。但但几个月后，股价随大势上涨上升并超过了宣布削减现金红利以几个月后，股价随大势上涨上升并超过了宣布削减现金红利以前的价格。前的价格。19941994 年以来，年以来，FPLFPL 公司扩张战略奏效，公司扩张战略奏效，EPSEPS 和和 DPSDPS 继续保继续保持了增长势头，基本上兑现了当初给股东的诺言。公司股价大持了增长势头，基本上兑现了当初给股东的诺言。公司股价大幅度增长，最高时比幅度增长，最高时比 19941994 年翻了近年翻了近 5 5 倍。倍。问题：问题：股利政策主要有哪些

36、功能？股利政策主要有哪些功能？股利政策的变动可能产生哪些不利影响？股利政策的变动可能产生哪些不利影响？FPLFPL 公司股利政策变更取得成功的关键点何在？公司股利政策变更取得成功的关键点何在？从从 FPLFPL 公司对股利政策的把握案例中你将得到什么启公司对股利政策的把握案例中你将得到什么启示？示？答案参考导学第十一章 P174、178 页6 6、不久前，粤美的发布公告称，该公司原第一大股东顺、不久前，粤美的发布公告称，该公司原第一大股东顺德市美的控股与美托投资于德市美的控股与美托投资于 20002000 年年 1212 月月 2020 日签定了股权转让日签定了股权转让协议，美托投资以每股协议

37、，美托投资以每股 3 3 元的价格受让美的控股元的价格受让美的控股 7243.03317243.0331 万万股股( (占总股本的占总股本的 14.94%)14.94%)。股权转让完成后，美托投资正式成为。股权转让完成后，美托投资正式成为粤美的的第一大股东，所持股份上升到粤美的的第一大股东，所持股份上升到 22.19%22.19%，而美的控股退，而美的控股退居为第三大股东。居为第三大股东。粤美的公司的股权变动预示着该公司控股粤美的公司的股权变动预示着该公司控股权的转移，由代表当地地方政府的美的控股逐步转移到美托投权的转移，由代表当地地方政府的美的控股逐步转移到美托投资手中。美托投资成立于资手中

38、。美托投资成立于 20002000 年初，是由美的集团管理层和工年初，是由美的集团管理层和工会共同出资组建的公司。据介绍，美托投资成立的初衷是为了会共同出资组建的公司。据介绍，美托投资成立的初衷是为了优化公司的产权结构和提高经营绩效，在公司全面实行职工持优化公司的产权结构和提高经营绩效，在公司全面实行职工持股制度，让公司管理层及下属企业的经营者、业务或技术骨干股制度，让公司管理层及下属企业的经营者、业务或技术骨干以现金方式有条件地认购该公司股份，并依法享有所有权和分以现金方式有条件地认购该公司股份，并依法享有所有权和分配权的内部产权制度形式，职工持股可以采取实股和期权等各配权的内部产权制度形式

39、，职工持股可以采取实股和期权等各种形式。种形式。 在在 20002000 年年 4 4 月月 1010 日，日， 美托投资以每股美托投资以每股 2.952.95 的价格，的价格，协议受让了美的控股持有协议受让了美的控股持有 9243.039243.03 万股中的万股中的 35183518 万股。由此，万股。由此，拉开了粤美的管理层收购拉开了粤美的管理层收购(MBOs)(MBOs)的序幕。的序幕。请问：请问：1 1什么是管理层收购？什么是管理层收购？2 2管理层收购的特征有哪些？管理层收购的特征有哪些？答案在教材 P272 页3 3结合案例说明：如何解决管理层收购计划中所需收购结合案例说明：如何

40、解决管理层收购计划中所需收购资金的来源问题资金的来源问题? ?答案参考导学第十章 P158、162 页7 7国务院发展研究中心高级研究员、经济学家吴敬琏认国务院发展研究中心高级研究员、经济学家吴敬琏认为：中国公司治理目前存在如下六个大问题：一是股权结构不为：中国公司治理目前存在如下六个大问题：一是股权结构不合理，合理， 国有股和国有法人股占了全部股权的国有股和国有法人股占了全部股权的 5454， 第二大股东第二大股东的持股量与第一大股东相差悬殊；的持股量与第一大股东相差悬殊；二是“授权投资机构”与上二是“授权投资机构”与上市公司关系不明晰，市公司关系不明晰，使母公司“掏空”上市公司的丑闻时有发

41、使母公司“掏空”上市公司的丑闻时有发生；生； 三是“多级法人制”，三是“多级法人制”， 存在资金分散，存在资金分散， 内部利益冲突、内部利益冲突、 “利“利益输送”的弊病；四是董事会、监事会存在缺陷；五是董事会益输送”的弊病；四是董事会、监事会存在缺陷；五是董事会与执行层之间关系不顺。董事会与执行层高度重合，导致“内与执行层之间关系不顺。董事会与执行层高度重合，导致“内部人控制”；六是公司执行机构有弊端。部人控制”；六是公司执行机构有弊端。问题：对上述观点你有何评价？问题：对上述观点你有何评价？答案参考导学第二章 P21、24 页8 8 QHQH 集团公司在家用电器系列的生产与经营方面有着强大

42、集团公司在家用电器系列的生产与经营方面有着强大的核心能力与市场竞争优势，且走过了由名牌产品到名牌商标的核心能力与市场竞争优势，且走过了由名牌产品到名牌商标再到名牌商号的发展过程。为了充分利用公司高品质的市场形再到名牌商号的发展过程。为了充分利用公司高品质的市场形象，发挥品牌杠杆效应，集团管理当局决定斥资收购一家家具象，发挥品牌杠杆效应，集团管理当局决定斥资收购一家家具生产厂生产厂 VJVJ，期望在，期望在 QHQH 集团公司著名商号或品牌的效应下，使集团公司著名商号或品牌的效应下，使VJVJ 厂生产的家具成为名牌产品。厂生产的家具成为名牌产品。要求：要求：1 1试对试对 QHQH 集团公司该项投资的前景做出估测。集团公司该项投资的前景做出估测。2 2如果如果 QHQH 集团公司该项决策难以成功的话，原因何在集团公司该项决策难以成功的话，原因何在? ?3 3该项品牌扩张性投资决策对该项品牌扩张性投资决策对 QHQH 集团公司可能产生哪些集团公司可能产生哪些负面影响包括内部资源配置以及家用电器产品直至集团整体负面影响包括内部资源配置以及家用电器产品直至集团整体的市场形象的市场形象)?)?4 4从中可以得到怎样的启示从中可以得到怎样的启示? ?答案参考导学第六章 P94、106 页