最新China-Sales-Process-v2.1项目销售技巧.doc

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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-dateChina-Sales-Process-v2.1项目销售技巧Chapter OneOptimized Selling Process(Confidential)2002年1月 Optimized Sales Process是在全球统一推行的销售方法论，已经陆续在不同地区和国家开始实施。 Optimized Sales Process旨在提高销售效率和市场竞争能力，帮助

2、我们的销售代表更好地制定销售计划、预测生意、控制项目的进程、合理安排资源，以及更好地在团队内相互沟通。 Optimized Sales Process由一整套严谨的销售步骤所组成，是以往的成功销售经验的总结。 Optimized Sales Process 对于不同销售阶段做出了详实的定义，明确地提出了各个销售阶段的目标、成果、团队间配合的职责、实施方法、可能出现的困难和提供的销售工具。整个销售流程与我们在销售预报(forecast Report)使用的销售阶段(Selling Cycle)的定义有直接的对应关系，可操作性强。特别值得一提的是， Optimized Sales Process还

3、将与下一步将实施的Siebel系统整合在一起，成为强有力的销售基础工具。通过 Optimized Sales Process销售流程，你将可以学习到以下具体内容： 通过制定营销计划，理顺业务思想和强化对所辖对客户的主人翁意识 制定有效的销售战略和配置资源，赢得大合同 向客户销售业务价值(Business Value)和对投资的回报 主动地使客户决策层领导了解公司 与不同层面的决策者交流，减少项目发生意外的可能性 积极与合作伙伴的管理层沟通，增加销售机会和提高的市场覆盖面 对策略性客户（Strategic Account）进行渗透，开发新的业务资源 努力争取进一步扩大现有客户的潜在商机 展示自信

4、心，但不渲染的成绩避免以下现象: 营销过程过于集中在技术证明上 利用价格手段进行销售 对给客户带来的价值定位不清晰 “速战速决”式的技术研讨会 把竞争视为赢得营销成功的障碍目录1 Sales Process速查表 第4页2 销售流程步骤定义第6页3 制定营销计划第7页4 营造需求 第9页5 项目计划第11页6 高层支持第13页7 项目研讨第15页8 项目确认第17页9 收单第19页10 机会拓展第21页附录：1 销售阶段的(Selling Cycle)的定义第23页2 营销计划大纲第24页3 项目计划第25页 -领域/客户计划Territory/Account Plan营造需求DemandGe

5、neration项目计划Opportunity Plan高层支持Customer Executive Sponsorship项目研讨Opportunity Assessment项目确认Opportunity Validation收单Close客户拓展Account Expansion1.2.4.5.6.7.8.STAGE 6 技术主管确认BE在技术上胜出STAGE 7 业务主管同意的方案、报价，并将在本季度采购3. 计划得到经理批准 确定客户（account）的下一步发展计划STAGE 8 代理商与客户开始商务谈判STAGE 9 收到订单STAGE 9.5 收到合同汇款，完成内部文档工作STA

6、GE10 计入销售业绩STAGE 5 技术主管确认B入围，并同意解决方案的思路STAGE 4 客户的业务主管确认项目和经费已落实，并承诺支持BEA就项目开展研讨STAGE 3 经理批准赢得该商机的计划STAGE 2 客户技术主管已经确定 明确采购流程和预算流程步骤销售阶段q 在内部支持者的配合下控制收单节奏q 制定谈判策略q 确定代理商及做相应商务安排（配置、价格、折扣、利润、订单、付款等）q 确认商务条款q 安排项目计划会议q 记录下业务驱动力：为什么要做某事？为何现在做？q 通过内部协作完成解决方案建议书，回答为什么应选择BEA？q 确认价格和商务条款q 内部支持者帮助确认解决方案q 所有

7、风险已被考虑并有对策q 公关策略q 给客户带来的业务价值q 解决方案策略q 竞争策略q 合作伙伴策略q 发展客户内部对BEA的支持者q 在所有团队会议中使用“项目计划”q 建立项目研讨的行动计划q 发现客户在策略、财务和人事上的运作原则q 发现IT 政策和负责人q 评估竞争对手的表现q 确认所有商务、技术和财务的潜在障碍q 所有的风险已被考虑并有对策q 确定Go/No Goq 阐明价值提案（value proposition）q 准备客户拜访计划(call plan)q 确定急待解决的问题q 共同确定项目研讨的参与者q 同意组织系列性研讨q 按计划回访领导并沟通进展q 确定行业和企业的业务驱动

8、力q 准备前期的价值提案（value proposition）q 进行前期的项目确认q 确定重点活动q 识别高层决策人q 引入集成商伙伴和其它合作厂家q 确定Go/No go q 制定并汇报领域/客户/合作伙伴计划q 列出重点客户和优选的项目q 评估合作伙伴并计划与他们的合作方式q 季度性审查与更新计划参考方法q 更新客户计划（Account Plan ）q 获得客户认可和向其它客户推荐，宣传项目的成功q 借助合作伙伴和咨询顾问发现新的商机q 与关键领导保持个人关系经理的提问流程步骤 缺少经理的审查和计划的继续完善 未能确定行业内前10项机会的清单 销售经理被过早引入 没有提出尖锐销售的问题

9、在销售的晚期才寻找上层负责人 偏重于技术解决方案而非业务结果 未能会见所有对决策有影响的人物 没有获得足够的依据以展示BEA的业务价值 没有制定项目计划 没有触及到政治核心力量 有策略而没有行动计划 过早开发解决方案书 未能保持上层领导的支持与介入 不想(unwilling) 花时间处理所有的风险或隐患 没有利用内部支持者消除 项目意外 没有找到必要的业务价值 缺乏进行胜负的分析 与服务实施小组的交接不充分 专业服务的工作没能事前定义清楚 与合作伙伴的期望值有偏差常见问题领域/客户计划Territory/Account Planning营造需求DemandGeneration项目计划Oppor

10、tunity Plan高层支持Customer Executive Sponsorship项目研讨Opportunity Assessment项目确认Opportunity Validation收单Close客户拓展Account Expansion1.2.4.5.6.7.8. 你是如何拓展销售线索的？ 客户的预算和时间表如何？为什么这个项目适合BEA？ 你是否已经找出了业务与技术的负责人？ 你将如何完成销售目标？ 这其中最大的挑战是什么？ 你的合作伙伴策略是什么？ 我能帮什么忙？ 让我们讨论你的计划 哪些是必须要做的事情和客户的业务“痛点”是什么? 那些是赢得项目的必要资源？ 业务负责人的地

11、位处在什么层次？ 客户在采购方面有什么经验/习惯？ 采购步骤上有什么默契？ 你是否完全记录下了所有业务和技术问题？ 你的“概念证明（POC）策略和客户的衡量标准是什么？ 你的竞争策略是什么？ 可能会犯的错误是什么？ 你从业务负责人那里得到了什么程度的承诺？ 我们的价格策略应该如何？ 假如你是我的话，你会做此预测吗？ 成功的把握？ 上层领导是否承诺在我们期望的时间内花钱？ 讲一下收单的所有步骤？ 客户是否已经批准了采购BEA？ 代理商在下单和付款方面有否问题？ 你是否以书面形式把我们的成功汇报给了上层负责人？ 还可以在这个客户上开发什么新的机会？ 怎样做才能使他们成为样板客户(reference

12、)?销售流程的八个步骤11 领域 / 客户 / 合作伙伴的营销计划 (Territory/Account/Partner Plan)销售代表要制定一个从战略和战术上能保证出色完成销售目标的计划书。通过与销售团队成员的交流和经理给予的审查指导，对计划书进行季度性的更新。12 营造需求 (Demand Generation)销售代表将针对具体的客户发掘潜在的商业机会。前期的商机苗头可能来自ISO和合作伙伴，由销售代表和工程师进行跟进。在本阶段的工作中，应该把重点放在客户的业务需求而非产品上。13 项目计划 (Opportunity Plan)对于一些重要的商机，销售代表要制定一个计划来赢得该合同。

13、这个计划将用于资源的协调，而且在整个销售过程中将被不断地更新完善。14 客户上层支持 (Customer Executive Sponsorship)销售代表应取得在项目中起决策作用的客户上层领导的支持。在整个销售过程中，发展不同层面的内部支持者，把握客户技术选型、商务运作乃至最终的决策。15 项目研讨 (Opportunity Assessment)销售代表将协调所有的资源（ISO，SE，Channel，专业服务部），组织与客户相应的交流和研讨，从而a）充分了解客户的业务与技术需求；b）确定为客户所能带来的价值；c）制定出一个有独道之处的解决方案。16 项目确认 (Opportunity V

14、alidation)销售代表将汇集所有的信息，整理出客户的业务和技术需求。与技术部门配合，制定一系列的方案简报（Presentation）和建议书（Proposal），并得到主管领导对方案和配置报价的认同。17 收单 (Close)当客户同意了的商务方案，销售代表必须保持与客户上层的沟通，积极地协调代理商及时与客户签署采购合同。此后，销售代表应向该代理追索订单和货款，完成内部商务手续后，记入销售业绩。18 业务的进一步拓展 (Account Expansion)销售代表将制定该客户后续发展计划，其内容包括确保项目顺利实施的专业服务/培训资源和未来的长期销售战略。 步骤一 领域 / 客户 / 合

15、作伙伴的营销计划 (Territory/Account/Partner Planning)销售代表要制定一个从战略和战术上能保证出色完成销售目标的计划书。通过与销售团队成员的交流和经理给予的审查指导，对计划书进行季度性的更新。成果 制定超额完成销售目标的战略计划（plans） 得到经理的认同和支持人员职责销售代表制定并执行计划售前工程师提供行业及客户IT信息专业服务部针对重点客户，制定与销售代表的业务计划相关联的专业服务计划ISO制定ISO销售计划合作伙伴提供基于的行业性解决方案和客户关系的情况本地渠道销售依据行业销售代表的领域计划制定合作伙伴策略销售经理协调各种资源，支持销售代表的领域/客户

16、/合作伙伴计划市场部依照销售代表的营销计划，考虑在市场计划中加入大型行业或合作伙伴的市场活动参考方法 与经理沟通，了解区域性销售总体策略和资源配置 分析市场的规模、趋势和热点，优选（Prioritize）主攻目标并制定方案。向经理及同仁汇报计划，听取反馈和指导建议 每季度修正一次计划，以保持目标不会偏离预定的轨道 在计划中，统筹考虑公司内部技术资源和外部合作伙伴在项目中的介入时间 充分利用市场活动来开发销售线索，如举办E-Commerce论坛等方式难点 必须通过制度要求销售代表和经理制定营销计划并进行季度性修改常见问题 没有借助合作伙伴已有的客户关系 没有承前启后地考虑同客户的以往合作关系，和

17、隐含的需求线索 缺乏对营销计划进行审查、分析和进一步调整 销售代表、合作伙伴以及技术支持部门之间的沟通不充分 缺乏重点，没有优选出重点客户和有潜力的项目销售工具 领域 / 命名客户（Named Account）/ 渠道 / ISO / 专业服务的计划范本（plan template） 客户和合作伙伴发展计划 客户档案（所处行业、领域、规模、发展目标、组织构架，IT基础，资金等等） 客户名单 合作伙伴分析报告（合作伙伴的核心竞争力/解决方案适用领域等）步骤二 营造需求 (Demand Generation)销售代表将针对具体的客户发掘潜在的商业机会。前期的商机苗头可能来自ISO和合作伙伴，由销售

18、代表和工程师进行跟进。在本阶段的工作中，应该把重点放在客户的业务需求而非产品上。成果 不断有销售线索进入的销售预报（forecast） 对项目有了初步的了解，重点项目被列出人员职责销售代表 通过多种渠道获得商业机会 通过与市场部或代理商的密切合作，来刺激开发用户需求 全面地分析所属领域内的市场潜力 对商机择优发展 确定客户中的高层决策者（Executive Sponsor）售前工程师 同销售代表密切合作，探讨潜在商机，列出主攻项目 确认客户的IT现状和技术人员水准 影响客户的技术方向 判断合作伙伴的技术实施能力并提供必要的支持市场部 树立公司形象，吸引市场关注 通过媒介传播、广告、研讨会等形式

19、生成销售线索ISO Lead Qualification小组从Web download、events、tele-coverage等多方搜集销售线索 及时将已经落实的项目转交给行业代表或渠道销售，并提供所需的配合 在客户管理层中寻找潜在的支持者销售经理 审查、指导并参与销售代表进行的重要的需求开拓工作 通过与客户的高层交流，了解新的商机或扩大已有的机会本地渠道销售 对合作伙伴进行培训和判断技术支持需求 将合作伙伴的客户线索介绍给行业销售代表参考方法 准备销售策略和考虑对客户的价值所在 销售代表和售前工程师需了解：- 业务目标- 客户的决策链和支持者- 决策标准与流程- 竞争对手情况- 预算等 思

20、考当前急待解决的问题并迅速采取行动 确认能推动项目前进的高层领导和工作层面的决策人，建立良好的关系 根据TAS 20问做出项目评估，决定是否继续追踪该项目难点 所收集信息的完整性（Who, What, When, Where, Why） 首次深入一个竞争对手的传统领域常见问题 过早让经理参与项目 草率地确认机会的存在 不是顺势扩大已发现的商机，而去培育新的商机 在寻找目标和联系客户方面缺乏主动销售工具 ISO用于确认商机的核对表（Qualification Checklist） 带给用户的价值 解决方案的描述 行业白皮书和的行业成功范例步骤三 项目计划 (Opportunity Plan)对于

21、一些重要的商机 （100K美元以上的项目或是策略性客户），销售代表要制定一个计划来赢得该合同。这个计划将用于资源的协调，而且在整个销售过程中将被不断地更新完善。成果 制定赢得项目的策略以及行动计划，包括将采取的步骤、行动和工作分工 完成最初的技术解决方案人员职责销售代表 理解客户的问题 与技术部门沟通，主持制定TAS计划ISO 提供计划中所需要的信息售前工程师 寻找客户中的技术负责人，加深客户关系 同销售代表一起与所有对决策产生影响的人员会面 确保充分了解客户在技术上的要求 把技术要求和业务要求联系起来 竞争产品分析销售经理 指导销售代表按照预定计划进行，并确保计划执行的成功合作伙伴 提供客户

22、关系和技术需求信息本地渠道销售 在合适的时间联系合适的合作伙伴 确定合作伙伴介入的规则专业服务 与客户交流，估计所需技术和项目服务的规模市场部 针对重要商机的市场活动参考方法 执行TAS计划- 项目规模在50K100K美元之间时，完成TAS项目研讨的20个问题- 项目规模大于100K美元时，需要完成一份三页纸的TAS项目计划(Opportunity Plan)方案- 战略客户(Strategic Account)或命名客户(Named Account)需完成整个TAS计划 作为TAS计划的一部分：- 考虑客户的业务驱动力与投资回报- 借鉴公司技术专家及合作伙伴的建议，制定解决方案的战略- 充分

23、了解可能使计划推迟的政策影响因素- 确定客户最急待解决的问题- 制定涵盖所有对决策有影响人员的公关策略- 了解竞争对手，并最大限度地削弱竞争的影响- 建立行动计划和时间表，不断更新以保持实效性 在计划中明确职责分工，并达成一致共识 将把TAS计划作为销售团队会议上的信息交换的基础 确保在运作规则的基础上与合作伙伴有准确的信息交换难点 协调团队工作，特别是选择合作伙伴和避免冲突 持续对销售进程的认证（Qualification）常见问题 没有完成或更新TAS计划 方案不详尽 没有接触到客户的决策核心 错误估计竞争 对已经掌握的客户信息估计过高 没有对客户的变化作出及时预测或反应 对于客户现有技术

24、问题（如维护服务）未能予以足够重视等 销售工具 TAS项目计划（Opportunity Plan） 合作伙伴的介入规则和冲突管理 成功案例分析 其他：- 合作伙伴的资料和主要联系人- 与竞争对手的主要差别- 客户的历史资料等步骤四 客户上层支持 （Customer Executive Sponsorship）销售代表应取得在项目中起决策作用的客户上层领导的支持。在整个销售过程中，发展不同层面的内部支持者，把握客户技术选型、商务运作乃至最终的决策。成果 公司和方案思路（Vision）得到客户上层领导的认同 在管理层中发展了的内部支持者 采购流程有清晰的了解人员职责销售代表 摸清客户决策链中的核心

25、，了解主要领导的风格志向 分析客户的资料，了解企业发展目标与其中的巨大挑战 总结客户业务发展的“痛点”，和给客户业务带来的价值 对于重点的战略性项目，提前2周向经理申请引入“战略项目专家组International Strategy and Architecture Team”专家售前工程师 寻找有技术说服力的成功案例，为会见客户的技术负责人做准备销售经理 指导销售代表call-high的策划准备 参与与对等的客户决策层的沟通，并为销售代表做示范战略项目专家组 寻找国外相关的成功案例，提供有说服力的业务与技术依据 会见决策层领导（C-level）：- 展示业务与技术的前景- 保持接触并建立长期

26、的关系本地渠道销售 积极发展与合作伙伴的高层关系，扩大在行业里对的支持力度参考方法 尽量争取通过引见会见领导的机会 准备一个与客户业务较为接近的行业成功案例，并从高层次去介绍的价值提案（executive-level value proposition） 做好功课- 了解行业的发展走向和商业驱动力- 用贴近领导的风格与之交流 扮演一个知识资源的角色- 为客户观察市场提供新的视角- 分享成功的经验- 将技术与业务发展结合起来 借助合作伙伴的关系去建立的上层客户关系 与领导讨论业务发展中的“痛点”，倾听他的看法并引导他的思路 邀请公司不同层面的经理做不同层次的客户工作 保持客户内部的支持者不断能了

27、解进展难点 把客户的发展和的实力有机地联系起来 设计出帮助客户成功的多赢局面：- 客户的业务成功- 客户的部门成功- 客户个人成功常见问题 设计不充分，不能激发领导的兴趣点 过于关注技术和产品，没能从业务发展和市场竞争的必要性上打动客户 在客户基层缺少铺垫，对客户的业务方向和需求了解甚少 没有突出与客户需求紧密相关的的价值提案（Value Proposition） 自信心不足 忽略了客户内部的利益冲突销售工具 当前行业趋势/热点与技术难点的简要分析 客户发展目标，其在行业中的背景及位置 的行业著名成功案例和要点 公司的简介 会见领导提纲 合作伙伴信息数据库步骤五 项目研讨 (Opportuni

28、ty Assessment)销售代表将协调所有相关的资源（ISO，SE，Channel，PS），组织与客户相应的交流和研讨，从而a）充分了解客户的业务与技术需求；b）确定为客户所能带来的价值；c）制定出一个有独到之处的解决方案。成果 客户决策层认同的解决方案中提出的观点 记录并确认商业和技术上出现的问题 以大量数据说明解决方案的商业价值人员职责销售代表 综合评估记录得出的结论，记录新的发现 更新TAS计划ISO 搜集项目信息售前工程师 搜集、确认和汇总技术信息 争取的技术支持者 确定适合的技术方案和总结方案特点合作伙伴 发挥在应用解决方案和客户关系方面的影响力战略项目专家组 在本地工程师的配合

29、下- 进行应用体系构架的设计或审查- 为客户做概念证明(Proof of Concept)专业服务部 确认技术实施的可行性和规模销售经理 确认得出的结论 指导销售团队，关注行动效率参考方法 与不同层面的（技术、商务、行政）决策者交换意见 发展支持的力量 确认当前急待解决的和涉及到的问题 确认与集成商合作的原则 了解客户预算，掌握客户决策的流程与时间 对于竞争压力大的项目，及时判断“go / no go” 为客户及早做出选择的决定提供理由难点 寻找合适的技术资源 建立完整的客户档案常见问题 简单地追随采购流程，没能有效地施加影响 发现或搜集了错误的信息- 没有与所有决策影响人见面- 没有充分体现

30、解决方案的商业价值 没有把的优势和竞争对手劣势联系在一起销售工具 计算投资回报率方法（TBB）步骤六 项目确认 (Opportunity Validation)销售代表将汇集所有的信息，整理出客户的业务和技术需求。并与技术部门配合，制定一系列的方案简报（Presentation）和建议书（Proposal），并得到主管领导对方案和配置报价的认同。成果 客户高层领导口头同意的配置报价，确认会在本季度的采购或具体采购时间已经确定 高层领导确认采购流程，并承诺在商务谈判和内部手续方面给予必要支持人员职责销售代表 召开会议，协调资源，统筹负责 向经理汇报项目最终的配置与价格 落实代理商的利益分配 确定

31、收单急待解决的问题售前工程师 负责技术方案和整体解决方案的推介经理 确认折扣及商务条款 保持与客户上层领导的沟通战略项目专家组 协助专业服务队伍确认方案，并每2个月进行一次回访专业服务 确认方案并开始做资源调配计划合作伙伴 加紧商务合同的准备 承诺向下定单和付款的时间参考方法 再次确认决策流程、预算和时间表 与用户领导就方案、配置和价格优惠做必要的沟通 确认产品解决方案可以达到客户的业务需求，技术可以满足具体功能上的要求 及时澄清竞争对手对客户的误导 充分准备并预演为客户做的方案简报，保证团队介绍（Team presentation）的完美无缺难点 竞争因素带来变数 外界因素对客户需求的影响

32、价格控制常见问题 没有对客户时间表或是评审标准充分理解 方案过早定型 较多假设，想象的客户需求，而非客户实际需求 客户内部对的方案、配置与报价的态度不一致 不了解竞争对手的情况和他们的合作者 没有清晰地阐明解决方案的不同凡响之处 没能积极地推进的客户关系 销售团队的人员职责、目标定义不清晰销售工具 (Presentation)简报的范本 方案建议书范本 产品价格手册 标准报价单（Quotation Form） 客户信息表 参考资料/案例分析 相关产品资料- 产品前景- 产品详细描述步骤七 收单 (Close)当客户同意了的商务方案，销售代表必须保持与客户主管的沟通，积极地协调客户及时与代理签署

33、采购合同。此后，销售代表应向该代理追索订单和货款，完成内部商务手续后，记入销售业绩。成果 完成商务手续，货物发出，记入销售业绩 合同存档人员职责销售代表 随时关注代理商与客户的合同签署情况 与本地渠道销售一起追单收款售前工程师 随时应付用户可能提出的技术澄清销售经理 监督最后的商务流程，加强审查力度合作伙伴 确保订单/资金及时到位PO Admin 及时处理订单，完成内部商务手续 对订单、收款、发货、业绩计算等环节出现的意外，应及时通报销售代表和经理本地渠道销售 追索订单和货款专业服务部 确认服务内容与验收条款 安排实施服务的资源参考方法 及早督促代理商和客户进行商务接触 保持客户主管领导对商务

34、进程的了解和沟通 主动让经理及时了解商务进展的最新情况 确认合作伙伴的商务与技术执行能力 确认收到款项和货物已经发出难点 代理商因故延迟付款 预测并消除意外情况和计划推迟的因素常见问题 在销售流程中走了某段捷径，不幸在最后还需补课 没有预测到客户组织可能发生的变更 没有运用客户内部支持者的影响力，化解意外情况的发生 缺少对项目成功/失败的案例分析销售工具 客户支持部的“Welcome Package” 步骤八 业务的进一步拓展 (Account Expansion)销售代表将制定该客户后续发展计划，其内容包括确保项目顺利实施的专业服务/培训资源和未来的长期销售战略。成果 更新客户计划（Acco

35、unt Plan），制定具体行动，有目的地扩大/开发新的商机人员职责销售代表 定期拜访决策者 有计划地介绍新的产品和技术 挖掘客户的IT动向和项目苗头ISO 维系关系，关注新的动态；考虑利用MA renewal增加新的销售销售经理 审查客户延伸计划市场部 新产品研讨会 成功案例 印刷品 客户经验交流会等合作伙伴 继续支持和增强对客户的价值专业服务 寻找项目延伸的机会战略项目专家组 项目审查 向客户灌输新的概念售前工程师 为客户不断介绍新的技术和产品的更新情况 加强长期合作关系本地渠道销售 设法在类似项目中复制成功的经验支持和维护 保障服务质量参考方法 持续监控客户的政策走势和竞争状况 借助内部

36、的影响力-保持对成功案例的宣传-通过安排活动渗透进其他部门-同上层领导建立良好的个人关系 为客户内部应用产品的成功推波助澜- 以适当的方式感谢支持者 在类似的机构中寻找新的成功经验，并借此发现新的营销机会难点 不因胜利而踌躇满志 把竞争对手的产品拒之门外 平衡客户发展和新的销售行为常见问题 项目实施后缺乏对客户的必要回访 销售人员调整时与客户交接不好 未能在新的机构中建立新的关系 没能借助项目的成功，争取新的机会 没有在事先正确做好服务的准备工作 方向偏离客户或合作伙伴的期望值 没能及时了解高层的人事变动 没有坚持灌输的新产品销售工具 示范客户计划 技术研讨会 新产品发布活动附录一. 销售阶段

37、(Selling Cycle)的定义New Stage Definitions10计入销售业绩 (Finance Only)9.5收到代理商的合同汇款，并开始进入登记销售额的内部程序 (Finance Only)9收到PO (This is considered having all paperwork completed)8代理商与客户开始商务谈判7客户业务主管同意了i) 的方案和报价; ii) 将在本季度采购; iii) 确认了商务流程。经理批准了价格和有关商务条款6客户技术主管确认在技术上胜出，并同意初始报价。经理同意报价的策略5客户技术主管确认入围，并同意解决方案的思路4客户的业务主管

38、确认项目和经费已落实，并承诺支持就项目开展研讨3项目计划得到经理批准2客户技术主管确认已经立项 销售阶段的定义根据所在阶段的指标（criteria）全部完成而确定。在当前阶段的所有指标完成之前，不可以进入下一个阶段。 阶段4,5,6是依照项目的情况动态变化的。前面所有的指标都完成后，才能认定进入阶段6 阶段6表示销售代表有很大把握赢得这个项目。 阶段 7标志着该项目在本季度会收单。 附录二. 营销计划大纲一. Territory Plan1. Territory Overview Territory Coverage, Quota and YTD% Named Account List & K

39、ey Opportunities Major Channel/Partners in the Territory SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) Analysis2. How to Exceed the Target3. Issues and help needed4. Action Items with What, Who, When二. Account Plan1. Account Profile Business Situation & Planning Organization Chart Strategy, Planning (includes spending) Partners and Key Solutions Competition and s Position2. Target Number in FY02 Pipeline (same as forecast xls format)3. Issues and help needed4. Action Items with What, Who, When