最新ERP实施指南.doc

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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-dateERP实施指南ERP实施过程文档摘要文档编号： 密级：机密ERP实施指南厦华德茂信息科技有限公司2006年01月10日-目录0 ERP实施流程11 项目启动阶段21.1 定义21.2 任务21.3 内容21.4 说明21.5 风险32 需求调研阶段42.1 定义42.2 任务42.3 内容42.4 说明42.5 风险53 实施规划阶段63.1 定义63.2 任务63.

2、3 内容73.4 说明73.5 风险74 系统模拟阶段84.1 定义84.2 任务84.3 内容94.4 说明94.5 风险105 切换上线阶段115.1 定义115.2 任务115.3 内容115.4 说明115.5 风险126 项目验收阶段136.1 定义136.2 任务136.3 内容136.4 说明146.5 风险157 阶段文档总结160 ERP实施流程从上图可以看出，ERP实施一般分为6个大的阶段：（1）项目启动阶段；（2）需求调研阶段；（3）实施规划阶段；（4）系统模拟阶段；（5）切换上线阶段；（6）项目验收阶段。每一个阶段都要自身特有的工作内容与过程文档，表述如下几章。1 项目

3、启动阶段1.1 定义项目启动主要完成项目启动前，对ERP项目进行的前期准备工作。主要包括项目立项分析，客户方项目组织和实施方项目组织的建立，项目前期文档分析，客户背景研究，定义项目实施策略、项目实施方案和项目实施总体计划草稿，与客户交流项目组织要求和项目公约。1.2 任务（1）建立客户方与项目实施要求相匹配的项目组织、项目制度与管理体系；（2）通过共同设定项目总体实施目标，使项目实施团队和企业实施团队形成目标共识；（3）通过项目准备的沟通，和客户方明确项目实施过程和任务，以及承担的角色；（4）建立项目公约，明确项目角色和责任，以及项目任务完成考核管理办法，项目沟通方法的约定等；（5）引导项目实

4、施方向，控制客户需求。1.3 内容工作任务工作内容文档角色项目组织建立实施项目组织：包括实施方、客户方的组成架构、角色以及相关联系方式。项目组织定义实施方项目经理客户方项目经理项目小组成立会议：制定相关工作管理制度、沟通制度、规定实施模板等。项目启动书会议纪要实施方项目组客户方项目组项目启动召开项目实施相关人员项目启动大会会议纪要实施方项目组客户方项目组1.4 说明l 项目组织定义（1）组织架构ERP项目组织架构一般包括3层：项目领导层、项目管理层、项目执行层。即：项目领导层为项目最终的协调组织层，主要是实施方和客户方的领导，客户方要求为总经理或者常务副总；项目管理层主要是实施方和客户方任命的

5、项目经理，主要负责ERP日常业务的规划、管理和项目实施进度的掌控；项目执行层，主要是实施方和客户方的各级项目实施人员，主要负责ERP实施过程中的常规调研、培训和操作等。（2）角色职责一般包括项目领导、项目管理、项目执行、实施顾问、定制开发、后台管理、实施秘书等几个角色。（3）人员配置依据前面制定的组织架构和角色，实施方和客户方要给出具体的各个角色的人员，包括该人员的相关简历、电话和email等。l 项目启动书（1）项目定义主要包括项目背景、项目目标、项目实施范围（模块、接口、软硬件环境、软件架构）。（2）项目实施主要包括实施路线、实施进度计划（包括验收）、各阶段交付文档等。（3）项目管理主要制

6、定日常制度（包括制定计划、每天工作日志等）、沟通管理（文档、会议纪要）、文档管理（包括文档编码、备份）、项目变更管理（包括软件定制开发）、项目问题管理（问题记录、分析、解决办法等）。1.5 风险项目准备工作的风险主要集中在对项目整体的了解程度、实施目标、范围的界定，以及由此制订的项目实施策略与方法，需要重点关注以下几点：（1）项目实施范围界定不清、缺乏控制，造成项目实施过程中范围无限扩大，使项目失控陷入泥潭，无法收尾；（2）没有制订出有效的项目整体实施策略与方法，在实施过程中缺乏整体的实施指导思想，造成项目无法达成即定目标；（3）包办客户项目组织过程，顾问在实施过程中要明确自己的指导地位，项目

7、组织过程应由客户方进行，顾问要对项目组织过程进行指导和监控，确保项目组织按有利于项目实施要求的方向建立；（4）在项目启动前期不安排客户进行项目准备工作，只是自己埋头进行项目分析和准备工作，将客户撂在一边。项目刚刚签约，客户正处于兴奋期，这时候引导客户建立项目实施主体的思想是非常容易的，一旦签约后很久客户没有感觉项目进展，就会失去对项目的热情，从而对项目推进造成困难。2 需求调研阶段2.1 定义需求调研阶段是在项目启动大会之后，为确定项目实施方案，进行的企业组织、产品、企业管理基础、已有IT应用系统接口技术要求、行业特性与特殊业务处理等调研实施活动。2.2 任务（1）了解项目实施基础；（2）明确

8、和具体化项目实施需求；（3）明确实施关键难点；（4）建立项目实施过程；（5）控制客户需求；需求调研阶段的常规策略：（1）充分了解和分析项目前期收集的资料，如，售前业务调研资料和方案，以及实施服务合同；（2）在进入现场调研前，掌握客户所处行业与一般行业特性等情报资料；（3）调研方式采取集中企业业务管理人员调研和关键业务点现场调研结合；（4）在调研的同时，灌输标准业务处理方式和ERP等管理思想与方法；（5）在调研活动与报告中，开始进行控制客户需求。2.3 内容工作任务工作内容文档角色调研准备设计调研提纲实施调研提纲实施方实施顾问编制实施调研工作计划以及客户确认参与调研的业务部门人员及工作计划实施调

9、研工作计划实施方项目经理客户方项目经理需求调研项目集中调研、收集相关业务资料以及业务点现场调研日常业务资料实施方调研小组客户方业务小组调研报告编写调研报告以及和客户确认调研报告需求调研报告实施方调研小组客户方业务小组2.4 说明l 需求调研报告（1）工作流程主要体现为现有工作流程描述、现有部门各岗位设定、流程设计相关报表和文档等。（2）现有问题主要包括各部门现有各种信息化相关管理问题2.5 风险项目实施调研活动将触及企业具体业务需求和细节，也是实施方调研小组第一次与企业业务部门人员接触，因此，如果准备不充分，也存在着一定的信任风险：（1）你不熟悉企业所处的行业与管理要求，引起企业人员对你的不信

10、任感。所以，必须在项目实施调研准备时，充分了解企业所处的行业与特性，初步掌握企业的管理难题与重点；（2）对业务需求关注点应是在项目实施周期内可以解决或基本可以解决的业务需求。不恰当的提问与过多的阐述，使你的应答不完备，使客户以后在项目实施过程中过份关注其业务需求的细节，如追求完全的计算机处理自动化等等。因此，在执行项目调研计划前，应准备好调研的重点业务领域和问题，以及预计客户可能提出的问题，并做好如何回答的准备。3 实施规划阶段3.1 定义实施规划阶段就是依据前期的需求调研报告，将相关的经典业务流程推荐给客户，引导客户将企业现行的业务处理流程对照系统进行梳理，在梳理过程中进一步明确自身的业务处

11、理流程，了解各个业务岗位和部门之间的工作衔接；然后将客户的业务处理流程和ERP软件的标准业务流程对应，从而形成基于该ERP软件的企业应用业务蓝图；在业务蓝图设计完成后，将蓝图设计的结果进行整理、归类，将直接适应的流程、经过调整后的变通处理流程、企业现行流程的调整流程以及客户化需求等整理形成企业的业务应用蓝图草案，通过下一个阶段中的业务匹配过程进行作进一步调整和确认之后，形成完整的企业业务应用蓝图，即：ERP实施解决方案。3.2 任务（1）整理现有流程指导客户进行现行业务流程整理，一方面理顺客户流程，帮助客户做好业务流程整理的准备。另一方面，使实施顾问能够进一步了解客户的现行业务流程，为制定客户

12、业务解决方案提供依据。策略：实施顾问引导客户学习和理解标准业务流程的思想和方法，并以标准业务流程为依据对客户进行培训和指导。比较快速和高效的办法是顾问在全面分析和掌握客户业务处理的基础上，有针对性地选出一些符合企业行业及业务特点的标准业务流程，让客户在此基础之上找出不同处理，引导他们将两者对应，并鼓励他们自己对照系统找出解决方法。实施顾问应十分重视这个阶段的工作，这个阶段恰恰是顾问价值的最好体现。顾问的最大价值就是通过实施不仅仅将客户的业务“搬”到了新系统中，而且还要将客户的管理和业务进行提升，给企业带来管理效益。（2）形成业务蓝图在进行企业业务蓝图设计过程中，通常会出现四种情况：l 企业的现

13、行业务流程能够直接适应系统处理流程，这是比较常见的结果，这种结果即可将标准流程直接应用；l 企业的现行业务流程间接适应系统处理流程，出现这种情况一般需要对原业务的处理流程进行适应性调整，通过对业务的变通处理使新系统适应企业的业务流程；l 企业的现行业务流程不适应新系统处理流程，出现这种情况就需要对问题进行具体分析，如果是客户的流程不科学、不利于企业整体目标的实现就需要对客户的流程进行调整，以满足企业提升管理的需要；l 如果是新系统不能直接满足客户管理的需要，而这些问题又是必要的，就需要记录下这些问题，作为下一步客户化定制方案的依据。（3）明确实施关键难点实施顾问依据现行业务流程整理的结果，对现

14、行业务流程进行调整和重组，使业务流程更加畅顺，制订出企业的业务处理解决方案。（4）确定系统编码方案实施顾问在指导并协助企业制订数据编码方案时，需要根据企业目前的数据编码情况采取不同的策略与方法。在指导企业制订数据编码方案时，切记遵循如下原则：一物一号、简短为宜、忌用变数、避免采用容易混淆的编码方式、考虑资料呈现的顺序及预留扩充性。如员工代号使用“部门+流水号”、料号采用“库房+流水号”，因为员工会有调动，料号会出现一料多库或库房移转，这样的情况下编码就会经常的变来变去。同时，实施顾问在指导企业准备数据编码方案时，需要注意准备数据任务时间安排的先后问题。比如企业在实施ERP系统时，要注意在准备物

15、料之前应该完成计量单位、仓库、车间及供应商等静态数据的准备，因为准备物料资料时要用到计量单位、仓库、车间及供应商等信息，以保证物料资料的计量单位、默认仓库及来源等信息项的完整。策略：首先，顾问需要对客户业务流程进行分析，确定需要调整和重组的流程。与客户项目小组及相关业务骨干就新流程进行充分讨论，达成共识，形成完整的业务流程方案。3.3 内容工作任务工作内容文档角色整理流程指导并确认现行业务流程整理业务流程对照客户个性化需求实施方实施顾问实施方实施小组客户方业务小组蓝图设计制定业务蓝图实施解决方案（草案）实施方实施顾问蓝图确定协商并修改实施解决方案（草案），确认最终解决方案实施解决方案实施方实施

16、顾问客户方业务小组3.4 说明l 实施解决方案（1）业务流程改造主要体现为原有业务流程描述、蓝图设计后的业务流程和两者之间差异性对比分析以及相关的解决方案或者建议等； （2）编码方案主要包括物料编码、设备编码、仓库编码、会计科目等；3.5 风险（1）这个阶段需要注意工作的方式、方法，要引导客户向ERP软件的标准业务流程靠拢，从整体业务出发，充分考虑业务之间的接口。防止客户出现从自身利益出发，坚持不合理流程的情况。（2）业务蓝图设计阶段是控制客户需求的最为关键的阶段，往往在这个阶段客户会产生大量对系统功能的需求，因此，这里就要求实施顾问在具备相当的管理和控制客户需求的能力。顾问要引导客户放眼到整

17、个企业管理目标的层次上来，以业务处理的主流程为主，不要纠缠于细节，以确保系统的整体运作为主要目标。对于客户个性化需求，在这里只是记录，先不给出解决方案。待下一个阶段再统一给出解决方案。但实施顾问对这些问题应该心中有数，有解决的思路及对策。同时，对于客户个性化需求也要尽力说服客户，说明二次开发对系统整体进度和应用的负面影响，尽量说服客户放弃系统二次开发，考虑从其他方面入手解决。当客户个性化开发成为必要的需求，要将开发的计划与实施计划的相关性尽可能小。并至少将开发部分的内容实施放到系统模拟阶段之后。（3）如果在实施规划阶段，没有对客户的业务和管理有充分的理解和认识，业务解决方案会严重脱离客户实际，

18、造成业务解决方案推倒重做的结果。4 系统模拟阶段4.1 定义系统模拟阶段就是对最终的实施解决反感进行确认，是ERP实施方帮助企业把经过优化与论证的业务流程进行固化的过程。4.2 任务（1）准备模拟上线数据 明确基础数据准备范围； 明确基础数据准备口径； 明确信息化系统基础参数设置； 明确信息化系统基础资料项目设置； 明确信息化系统业务单据项目设置。（2）准备安全、有效的网络、硬件、软件环境（3）建立企业信息化应用规范与制度 实施方协助客户建立一套有效、有力且可操作的信息化系统应用规范与制度来约束、规范业务操作人员的行为、习惯，保证ERP系统在企业能够安全、稳定的运行，从而达到企业应用信息化系统

19、的目的。（4）完成企业最终用户的培训 完成新业务规程的培训； 完成软件操作技能的培训； 完成信息化系统应用规范与制度培训。（5）完成系统模拟上线 确保初始化数据准备正确无误； 将初始化数据正确、及时的录入系统； 保证业务流程的正确执行； 对前期不尽完善的流程进行局部调整。（6）监测模拟上线运行 记录模拟上线残留问题，包括问题、原因分析、相关解决方案； 聚类分析残留问题，并采取相关解决方案； 评估正式上线可行性，提交系统申请上线报告。系统模拟阶段的常规策略：（1）主流应用与扩展应用的区分：从业务流程的角度讲，客户的每个业务单元都有很多种业务流程需要处理，但这些业务流程一定是有主次之分的。有些主流

20、业务流程可能是每时每刻都在处理，而有些扩展的业务流程可能一个业务年度只有一、两次的应用。实施顾问在帮助企业做信息化项目实施时，应该着重关注的是主流业务流程，帮助企业上线的也是每个业务单元的主流业务应用。在单元上线方案中界定系统上线的应用范围应明确为主流业务流程；（2）在具体实施信息化项目的过程中，特别要注意尽量缩小数据准备所涉及的实体范围、功能模块范围以及静态数据的准备口径。这样可以减轻系统模拟阶段的风险。比如，在实施仓存管理模块时注意不要一次把所有的仓库及仓库全部物料一次性的上来。在实施BOM管理时，同样注意BOM子项物料的覆盖范围；（3）20/80原则的运用：比如企业实施ERP系统中的库存

21、管理，企业的库存管理业务单元所管理的物料一般是其中20%的物料覆盖了库存价值的80%。实施顾问在帮助企业库存管理业务单元实施库存管理模块时应该着重管理的是覆盖库存价值80%的20%物料。在单元上线方案中应明确系统上线的范围是覆盖库存价值80%的20%物料；（4）在完成这一任务的过程中，注意给客户方项目经理灌输项目成功对企业及对项目经理本身的影响及重要性。注意引导客户项目经理不要把目光盯在扩展应用与边缘应用上，主流应用的成功才是项目实施的成功。4.3 内容工作任务工作内容文档角色模拟上线准备基础数据、参数设置、科目设置、网络环境、ERP软件操作制度、ERP系统与机房管理规范模拟上线准备数据实施方

22、实施顾问客户方项目经理客户方业务小组业务人员培训操作人员培训系统管理员培训培训结果考核ERP培训大纲ERP操作规程系统培训考勤表培训试卷培训效果分析实施方实施顾问客户方系统管理员客户方业务小组日常问题记录问题记录、原因分析、解决方案模拟运行问题集实施方实施小组切换上线申请原因聚类汇总分析、系统上线可行性分析系统申请上线报告实施方项目经理4.4 说明l 系统上线申请报告（1）系统模拟上线有哪些模块？按照实施解决方案各阶段要求哪些上线、未上线、需求变更等情况；（2）系统现在使用情况主要包括客户方要提出的用户使用情况报告和暂存问题，针对暂存问题，实施方要给出合理、合适的解答，对此类问题作分析、给出具

23、体的解决办法；（3）系统模拟阶段日常记录问题分析实施方要把日常客户反馈的问题记录下来，并作相关的聚类分析和给出最后的解决方法，作为历史遗产存留。同时，要依据日常记录的问题进行归类、分析、总结，并给出实际的解决办法。比如：操作性问题：总共有多少次？重复的有多少次？为什么存在操作问题？怎样解决？（一般可能的原因是客户听课不认真，后期要么加强培训、要么通过考试等方式来强化客户的记忆等）； 软件性问题：软件错误？怎么修订？ 需求变更性问题：为何变更？是否牵连到其他模块？怎样解决？ 实施方案问题：何处考虑不周？怎么处理？ （4）切换上线可行性探讨系统模拟上线阶段，存在着哪些问题？是否已经解决？后期监控如

24、何？是否可以上线？4.5 风险（1）由于该阶段是目标的具体实现阶段，因此前期的工作会直接影响该步骤工作。例如，如果前期流程定义与实际业务产生较大偏离，或者缺少流程都会影响系统模拟上线工作，甚至造成上线工作停滞的局面；（2）实施实体主次不分：实施方方应该保证客户方主要实施对象的业务上线工作；（3）业务覆盖层面大而全：实施方要严密关注主流业务流程的实现。例如，应该关注原料仓库的管理目标的实现；关注主要生产车间生产管理目标的实现等等；（4）培训工作不到位，造成初始化工作失误。首先应该保证培训的质量，实施方应该确保培训的效果，并有必要进行严格考核；（5）客户方人员不到位：因为初始化阶段工作量大、工期短

25、，如果客户方人员由于种种原因不能及时到位，就会影响初始化数据的录入工作，建议加强客户方的人员组织工作；（6）客户的数据准备有误：这要求双方项目组不仅要做好数据准备计划，而且要及时提出整改措施，保证数据的精确、完整。5 切换上线阶段5.1 定义切换上线阶段实际上就是系统模拟上线阶段经过一定时间监测后，将系统模拟流程固化并具体应用的过程。5.2 任务（1）监督客户方按照目标流程执行业务；（2）记录切换上线过程中的所有问题，进行有效分析、给出具体的解决方案，并及时制定或修改业务流程并且要做到有效发布；（3）逐渐完成知识转移工作，在对方项目组深入了解系统运转机制的基础上，培养客户方项目组主动总结问题以

26、及处理问题的能力；（4）与对方项目组及时确认上线结果；（5）注意客户化开发部分的功能实现。5.3 内容工作任务工作内容文档角色日常问题记录问题记录、原因分析、解决方案切换上线运行问题集实施方实施小组客户个性化定制客户个性化定制、接口需求确认客户个性化定制需求实施方实施顾问客户方项目经理项目验收申请原因聚类汇总分析、分析、项目验收申请项目申请验收报告实施方项目经理5.4 说明l 项目申请验收报告（1）系统切换上线有哪些模块？按照实施解决方案各阶段要求哪些上线、未上线、需求变更等情况；（2）系统现在使用情况主要包括客户方要提出的用户使用情况报告和暂存问题，针对暂存问题，实施方要给出合理、合适的解答

27、，对此类问题作分析、给出具体的解决办法；（3）切换上线阶段日常记录问题分析实施方要把日常客户反馈的问题记录下来，并作相关的聚类分析和给出最后的解决方法，作为历史遗产存留。同时，要依据日常记录的问题进行归类、分析、总结，并给出实际的解决办法。比如：操作性问题：总共有多少次？重复的有多少次？为什么存在操作问题？怎样解决？（一般可能的原因是客户听课不认真，后期要么加强培训、要么通过考试等方式来强化客户的记忆等）； 软件性问题：软件错误？怎么修订？可否和个性化定制方案一起解决？ 客户个性化定制、接口问题：定制是否会牵连到其他模块？怎样解决？具体的接口解决方案？做接口需要客户提供的信息？定制完成时间？（

28、4）项目验收可行性探讨系统切换上线阶段存在着哪些问题？是否已经解决？后期监控如何？是否可以验收？5.5 风险（1）培训不足或者由于客户自身能力不足导致知识转移工作不彻底，实施方人员无法脱离项目。实施方应该重视、加强知识转移工作。（2）客户方对数据精度产生怀疑甚至否认数据：应该让客户方明白系统自动生成的数据的精度有赖于客户方数据的精确性以及客户所处业务环境等情况，例如：运行MRP结果有赖于物料的订货策略、批量增量、安全库存等因素；物料的需求时界的确认要经过反复模拟测试，等等，这是一个不断调整、不断适应的过程；（3）上线验收标准不明确或者难度较大，造成业务上线无法申请项目验收。6 项目验收阶段6.

29、1 定义任何项目都必然存在预定的结束时间。项目的验收标志着项目的实施在一定周期内已完成预定的目标，也标志着项目从实施正式转入到了应用，但并不是说从此项目不再与实施方没有了关系，而是随着项目应用的正式启动，一个新的项目从此也开始了，这个项目就是：项目应用维护！项目应用维护绝不是项目实施的一个阶段，而是一个独立的持续的过程，这个过程可用年度来划分阶段，年度可以作为项目应用维护的周期。顾问方在项目实施验收通过后对项目应用维护的支持方式，一般由有关合同条款来约束。必须强调的一个事实是：信息化项目是以企业为主体实施的，项目的验收，并不意味着企业内部实施工作的结束，而是进入一个新的起点。企业内部实施人员应

30、当在已达到的实施成果基础上，继续优化业务处理和流程，巩固实施成果。项目验收阶段是对在项目实施周期内，已完成的实施成果进行总结，并确认客户方和实施方所做的项目实施工作，确认已达到的项目实施目标。通过验收交付阶段后，代表项目实施完成，并可移交服务。对于较大型或综合型（包括ERP、CRM、OA等系统）项目实施，可以按系统和项目分期实施阶段进行验收。项目验收不是一个孤立的阶段,而是自项目实施开始以来各相互关联阶段的必然结果,项目验收是通过对各阶段的成果的确认来完成的,只有对每个阶段的成果都适时地予以确认,才能确保依靠正确的过程达到正确的结果,所以,验收报告的主要内容就是：客户方认可的各阶段的确认单。6

31、.2 任务（1）对模块和系统的实施和应用成果，进行确认；（2）对客户方在项目实施周期内所做的实施工作进行确认；（3）整理项目实施文档；（4）项目实施总结；（5）项目实施效益评估；（6）召开项目验收会。实施方在完成项目验收交付的同时，必须及时完成服务的移交，要及时指定服务技术支持人员为企业的应用系统提供运行支持维护服务。6.3 内容工作任务工作内容文档角色项目总结整理实施文档项目实施文档集实施方实施小组项目实施效益评估、项目实施总结实施效益评估报告项目验收报告实施方项目经理客户方项目经理项目验收召开项目验收大会会议纪要实施方项目组客户方项目组6.4 说明l 实施效益评估报告1 企业概况2 信息化

32、建设原因分析2.1 早期信息化建设 多重数据录入 数据不准确 数据分散 数据传递不及时2.2 引进ERP的目的 库存管理混乱 生产预料困难 销售数据不明 多信息系统 无统一编码 不兼容的数据格式 无法集团统筹全局2.3 新的信息化战略 第一主线：以研发为主线的研发协同平台、研发技术平台、产品数据管理； 第二主线：以生产物流为主线的ERP、供应链、电子商务的建设； 第三主线：以销售服务为主线的客户关系管理的建设； 第四主线：以人为本的人力资源系统建设； 第五主线：以知识管理为核心的知识管理信息系统建设； 第六主线：信息平台搭建后，海量数据挖掘、提供公司决策层进行战略调整。3 ERP实施成效3.1

33、 库存管理3.2 生产管理3.3 销售管理3.4 采购管理3.5 财务管理3.6 设备管理3.7 文档管理3.8 决策水平3.9 人员能力4 ERP效益分析4.1 社会效益 提高企业同行形象 增强企业竞争能力4.2 应用效益 产品设计周期缩短 加快市场投放进度 库存降低 延期交货状况降低 停工待料现象减少 报表自动生成4.3 经济效益 制造成本降低 库压资金减少 办公费用减少 IT费用支出l 项目验收报告项目验收报告是指实施方项目组和客户方项目组共同对在项目实施周期内，完成的项目技术工作，包括项目实施管理工作、数据准备、培训、实施模块与应用成果、业务规程等的总结。其一般的一般结构如下：1 项目

34、概况1.1 项目实施背景1.2 项目实施的主要目标1.3 系统应用的产品和模块1.4 项目实施应用范围1.5 项目实施主要成果概述2 项目实施阶段2.1 项目启动2.2 需求调研2.3 实施规划2.4 系统模拟2.5 切换上线2.6 项目验收3 项目实施的主要成果3.1 XXX公司财务系统应用3.2 XXX公司基础数据管理应用3.3 XXX公司采购管理系统应用4 成功的原因分析4.1 XXX公司对项目的重视和措施4.2 XXX公司项目实施小组工作评价4.3 顾问方在项目管理和应用实施方法的小结5 项目持续实施建议5.1 项目后期实施重点分析5.2 主要的实施步骤和措施5.3 前期遗留主要问题分

35、析与解决方案6.5 风险（1）文档不完整，不规范，这是常见的现象。项目文档编写应当强调编写的文档标准。建议在每周和每月末对产生的文档进行检查。在整理项目文档时，由原文档编写人负责编辑和标准化；（2）原来的客户项目实施小组和顾问组成员变动，使项目实施文档收集困难。客户项目经理和实施方项目经理应当重视项目文档的重要性及其意义。人员变动时，应按工作计划表检查文档交付是否已完成；（3）客户方不能对阶段成果予以确认,导致各阶段衔接出现问题,客户方的需求不能在阶段中提出来及时解决,拖到最后的验收阶段再来否认前期的结果；（4）客户方项目实施小组主要成员和项目经理对项目验收持怀疑态度，还有许多疑问和抱怨。如果

36、疑问太多和反应强烈，将引起项目实施领导层主要成员反感和否定项目，给后期实施和解决问题带来难度。召开项目验收会前，就项目实施遗留问题必须充分沟通和给出基本满意的解决方案，并明确解决日期。实施方项目经理必须对项目成绩充分了解，说服相关人员；（5）实施方销售代表与客户方原项目联系人或项目经理未充分沟通，致使客户关系较冷，也将引起项目验收的延迟或难以确定。所以，在系统切换上线阶段，实施方销售代表应加强客户关系和商务关系沟通，做好后台工作，为项目验收奠定基础。7 阶段文档总结事实上，在所有的阶段过程中，始终会贯穿着如下几个文档：（1） 实施人员日志；（2） 实施人员考勤；（3） 每周实施计划；（4） 每

37、周实施总结。总结起来，整个6个阶段的每一个阶段所要应该提供的文档如下：项目阶段工作任务提交文档撰写角色项目启动阶段项目组织项目组织定义实施方项目经理客户方项目经理项目启动书会议纪要实施方项目组客户方项目组项目启动会议纪要实施方项目组客户方项目组工作记录实施人员日志实施人员考勤每周实施计划每周实施总结实施方项目经理实施方实施小组需求调研阶段调研准备实施调研提纲实施方实施顾问实施调研工作计划实施方项目经理客户方项目经理需求调研日常业务资料实施方调研小组客户方业务小组调研报告需求调研报告实施方调研小组客户方业务小组工作记录实施人员日志实施人员考勤每周实施计划每周实施总结实施方项目经理实施方实施小组实

38、施规划阶段蓝图设计实施解决方案（草案）实施方实施顾问蓝图确定实施解决方案实施方实施顾问客户方业务小组工作记录实施人员日志实施人员考勤每周实施计划每周实施总结实施方项目经理实施方实施小组系统模拟阶段模拟上线准备模拟上线准备数据实施方实施顾问客户方项目经理客户方业务小组业务人员培训ERP培训大纲ERP操作规程系统培训考勤表培训试卷培训效果分析实施方实施顾问客户方系统管理员客户方业务小组日常问题记录模拟运行问题集实施方实施小组切换上线申请系统申请上线报告实施方项目经理工作记录实施人员日志实施人员考勤每周实施计划每周实施总结实施方项目经理实施方实施小组切换上线阶段日常问题记录切换上线运行问题集实施方实施小组客户个性化定制客户个性化定制需求实施方实施顾问客户方项目经理项目验收申请项目申请验收报告实施方项目经理工作记录实施人员日志实施人员考勤每周实施计划每周实施总结实施方项目经理实施方实施小组项目验收阶段项目总结项目实施文档集实施方实施小组实施效益评估报告项目验收报告实施方项目经理客户方项目经理项目验收会议纪要实施方项目组客户方项目组工作记录实施人员日志实施人员考勤每周实施计划每周实施总结实施方项目经理实施方实施小组