最新EVA与平衡记分卡业绩评价体系的比较.doc

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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-dateEVA与平衡记分卡业绩评价体系的比较4EVA与平衡记分卡业绩评价体系的比较摘要：本文以企业目标理论为基础展开对经济增加值EVA与平衡计分卡的研究。分别讨论了这两种方法的基本理论，操作方法以及具有的优缺点，通过分析将为今后业绩评价的方法在实践中提供建议。关键字：EVA 平衡计分卡 EVA 业绩评价体系 平衡计分卡业绩评价体系引言: 经济增加值(Economic Valu

2、e Added，简称EVA)和平衡计分卡一样都是在90年代发展起来的具有代表性的业绩评价理论，代表了当前企业业绩的计量和评价方面的最先进实践，对现代企业的管理产生了重大的影响。1.EVA 概述 EVA 是经济附加值英文 Economic Value Added 的缩写, 是 20 世纪 90 年代发展起来的一种业绩评价方法。根据 EVA 的创立者美国纽约 Stern Stewart咨询公司的解释，EVA 表示的是一个公司扣除资本成本(Cost of Capital ，简称 COC)后的资本收益(Return on Capital，简称 ROC)。也就是说，一个公司的经济附加值是该公司的资本收益

3、和资本成本之间的差额。它是个经济学概念，不同于会计利润。EVA 的目的在于创造能够使管理者像所有者一样行动的业绩衡量方式。如果 EVA 为正值,说明企业创造了价值,创造了股东财富,企业价值增加;反之,如果EVA为负数,则表明企业发生价值损失,股东财富减少。EVA 负值越大,股东财富损失越多;如果差额为零,则表明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期报酬,股东资本只保值不增值。 EVA 的基本计算公式是：经济增加值(EVA)税后净营业利润(NOPAT)资本成本率(WACC)资本总额(C) 由 EVA 的定义公式可以看出，经济增加值是公司用经过调整的营业净利润减去该公司现有资产经济价值的机会成本后的

4、余额，它意味着只有在公司所有经营成本与资本成本被扣除后，财富才会产生。EVA 与大多数业绩评价指标的不同之处在于其是扣除了包括股东所投入的资本成本后的企业真实利润,其反映的是公司在经济意义而非会计意义上是否盈利。在衡量企业业绩这一方面，EVA 要比会计净利润更为准确和科学，原因有以下三点：（1）会计净利润只确认和计量债权资本成本，而对于股权资本成本则作为收益分派处理，股权资本的机会成本不能得到体现。（2）按照现行会计制度计算出的净利润存在对公司真实情况的某种程度的失真和扭曲，如计算净利润时根据稳健性原则提取的各项准备金、公司在当期一次性摊销掉的研发费用和市场开发费用，这些都导致公司当期利润的减

5、少。而这种利润的下滑并不能代表企业业绩的下降。EVA 的计算通过调整相关项目，有效避免了这些误导。（3）会计净利润是一个短期指标，如果股东以净利润评价管理层的业绩时就会导致这样的后果：管理层为提高个人收入，追求短期利润，而牺牲公司长期利益。最典型的例子就是减少战略性支出，以提高净利润。其最终后果是损害了股东的利益。 目前，在国外有许多企业包括西门子、可口可乐、摩根银行等世界著名公司在内的 300 多家公司，都采用 EVA 方法来评价企业的业绩。EVA 被财富杂志称为“当今最炙手可热的财务理念”，Tully 认为 EVA 是创造价值的真正方法,Topkis 和 Mggie 也认为 EVA 是寻找

6、交易的新方法。EVA 为许多西方国家带来了一场业绩评价的改革。甚至在我国，也有青岛啤酒等企业使用 EVA业绩考评方法。并且 Stern Stewart 公司与财经杂志合作，发表了中国上市公司财富创造与毁灭排行榜，给我国会计理论界与实务界带来了很大的影响。2.平衡计分卡概述 平衡计分卡是一个目前比较成功的建立公司绩效指标体系的实施工具。平衡计分卡（Balanced Score Card），简称 BSC，是由罗伯特卡普兰和戴维诺顿，在总结了12 家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，提出的具有划时代意义的战略管理业绩评价工具。目前，平衡计分卡已经在大中型公司中得到较广泛的应用。在财富杂志公布

7、的世界前 1000 位公司中有 70%的公司采用了平衡计分卡系统；Bain Company 的调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内部业绩评价的方法。 平衡计分卡把企业的使命和战略转变为可衡量的目标和方法，这些目标和方法分为四个方面：财务、客户、内部经营过程、学习与成长，各部分被细化为若干指标。通过这个全面的衡量框架，它能帮助企业分析哪些是完成企业使命的关键成功因素，哪些是评价这些关键成功因素的指标，促使企业员工完成目标。2.1 平衡计分卡所暗含的四种平衡 平衡计分卡的核心思想是基于平衡的思想建立衡量公司经营绩效的评价和改进系统，平衡计分卡的平衡性包括：外部衡量与内部衡量之间的平衡

8、。外部指顾客和股东，内部指流程和员工。平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客；同时以全新的眼光重新认识企业内部，将以往只看内部结果，扩展到既看结果，同时还注意企业内部流程及企业的学习和成长这种企业的无形资产。结果指标与动因指标之间的平衡。平衡计分卡所包括的四个方面并不是相互独立的，而是有机地联系在一起，它展示了财务业绩与业绩动因之间的一系列因果关系。在平衡计分卡中，结果指标包括利润、市场占有率等。而动因指标包括新产品开发投资、员工培训等。平衡计分卡注重企业运作过程中的因果联系。新产品开发投资、员工培训是动因，而利润、市场占有率的增加则是新产品开发

9、投资、员工培训的有益结果。只有正确地找出这些动因，积极的采取激励措施，企业才可能有效地获得所要的结果。定性衡量与定量衡量之间的平衡。这是指平衡计分卡不仅引入了如客户满意度、创新与成长等非财务指标，而且还注意定量指标和定性指标之间的平衡。定量指标包括利润、员工流失率、市场占有率等，而定性指标包括客户满意度、顾客忠诚度、售后服务质量等。定量指标所具有的特点是较准确，具有很好的衡量性和内在客观性，但定量数据多为基于过去的时间而产生，虽然能较好地总结过去决策的执行结果，但不能很好地指导企业未来的决策。而定性指标由于其具有相当的主观性，甚至具有外部性，所以往往不具有准确性，有时还不容易获得，因而在应用中

10、受到的重视不如定量指标。平衡计分卡引入定性指标以弥补定量指标的缺陷，避免了顾此失彼，使评价体系具有新的实际应用价值。短期目标与长期目标之间的平衡。短期目标指的是企业的利润，而长期目标是指企业的持续存在、客户满意度、员工满意度、新技术学习、创新与成长等。对于一个企业而言，企业的利润固然重要，如果企业没有获得利润，那么任何一个投资者都不会把自己的资金投入到企业的运作当中。平衡计分卡正是以战略的眼光合理的调节企业长期行为与短期行为的关系，从而实现企业的可持续发展。企业利润只是实现企业持续发展的基础之一，却不是全部因素。只有当企业能够持续的存续下去，企业的所有利益相关者才有可能从中不断的获得更多的收益

11、。平衡计分卡使企业管理的注意力从短期的目标实现转移到兼顾战略目标的实现上。2.2平衡计分卡的四个角度财务角度财务绩效评价是平衡计分卡中重要内容之一。企业经营的直接目的和结果是企业价值最大化, 财务角度主要关注怎样满足所有者权益。尽管由于企业战略的不同, 在长期或短期对于利润的要求会有所差异, 但毫无疑问, 从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。企业所有的改善都应通向财务目标。平衡计分卡将财务方面作为所有目标评价的焦点，我们力争改善企业内部经营过程, 关注学习与成长, 获取客户的满意, 最终都是为了提升财务方面的表现。财务维度的指标通常是传统的滞后指标，典型的有获利能力、收益增长率等。

12、对财务指标体系的设计不单纯是一个财务问题，更重要的是财务绩效评价成功与否对企业经营绩效的改善有无重大影响。因此，我们设计财务评价指标时应考虑：我们向信息使用者提供哪些有用信息；财务评价指标要如何确定；采取什么行动来满足所有者的要求。客户角度这一角度回答的是“谁是我们的目标顾客，我们服务的价值定位是什么”的问题。现代企业的竞争立足于服务客户、满足客户、帮助客户实现其价值取向，因而从客户角度进行考虑，创造客户青睐的产品或服务，可以改变企业对客户需求茫然不知的局面，巩固和增强自己的市场竞争地位，取得长远的财务业绩。因此，企业如何从顾客角度去运作企业，已经成为管理层首先要考虑的问题之一。企业为了获得长

13、远的财务业绩，就必须创造出客户满意的产品和服务。从社会实践来讲，顾客对企业所关心的要素主要包括：时间、质量、性能、服务、成本等。针对顾客所需、顾客对企业评价的核心指标包括顾客满意程度、顾客保持程度、新顾客的获得、客户获利能力以及在目标范围内的市场份额。内部经营过程内部经营过程是指企业从输入各种原材料和顾客需求到企业创造出对顾客有价值的产品（或服务）为终点的一系列活动。它是企业改善其经营业绩的重点，顾客满意、股东价值的实现都要从内部经营过程中获得支持。评估内部经营过程的目的是反映为了达到财务方面和客户方面的目标，必须在哪些流程上具有优势。在市场竞争中，企业战略的基石不是产品和市场，而是内部经营过

14、程。内部经营过程是公司向客户提供产品或服务的过程，企业的核心竞争力蕴藏在内部经营过程中，并最终通过向客户提供的产品或服务来实现。学习与成长学习与成长的目的是反映企业是否具有能继续改进和创造未来价值的能力。其主要作用是实现上述三个方面的规划，也是上述三个方面取得良好得分的驱动因素。可以说，学习和成长是企业发展的根本，没有了学习和成长，企业发展就成了无源之水。满足客户要求，完善企业内部经营过程是企业在竞争中获得成功的重要保证。但企业现有生产能力与达到企业目标所要求的生产能力之间常常存在着很大的差距，为了缩小这些差距，保证以上两方面目标的实现，就要求企业必须注重学习与成长方面的目标和评价指标，以不断

15、改善内部经营过程，实现企业长期目标。企业的学习和成长主要来自三个方面：员工、信息系统和企业的程序。BSC 通过培训支出、员工满意度、信息传递和反馈所需时间、员工受激励程度等具体指标反映企业的学习与成长能力。 总体来讲，平衡计分卡在财务、客户、内部经营过程、学习和成长这四个方面取得平衡，把企业的使命和战略转化成目标和衡量方法。平衡计分卡包括了对企业所希望取得的结果的衡量，同时也包括了驱动未来所希望取得结果的过程。3.EVA业绩评价体系的优势及局限性3.1 EVA业绩评价体系的优势（1）EVA作为一种业绩评价指标，能够反映企业的真实业绩。EVA 将所有的资本都纳入核算体系，表明了在一定时期内企业所

16、创造财富的价值量。在计算EVA时，企业可以对财务报表上反映的信息做出适当的调整以获得相对准确的数据。虽然计算的数据主要来自于会计报表，但EVA对此做了适当的调整。这在一定程度上消除了按照会计准则要求在财务报告中会计信息失真的影响，减小了会计准则引起经营绩效扭曲的可能性，从而能够更真实和更完整的评价企业的经营业绩。另一方面，EVA从股东的角度来定义利润更符合企业实际情况。就股东来说，只有当企业的盈利超过了他们的机会成本时，他们的财富才增加了。他们认为不仅债务资本是有成本的，权益资本的使用也是有成本的，只有收回权益在内的全部资本成本之后的EVA才是真正的利润，公认的只考虑债务成本的会计账面利润不是

17、真正的利润，若EVA为负数，即便是会计报告有盈利，也是亏损。（2）EVA激励机制能够赋予管理者与股东一样的关注企业成功与失败的心态。由于EVA采用象回报股东那样来回报管理人，使管理人员像股东一样来思维和行动。这主要通过EVA 奖励计划来实现。EVA奖励计划主要部分是：按照EVA增加值的一个固定比例来计算管理者的货币奖金，即把EVA增加值的部分按不同比例回报给管理者、企业员工，而且奖金不封顶。这样，EVA奖励计划就把所有者、管理者和员工三者的利益在同一目标下很好地结合起来，使员工能够分享他们创造的财富，培养他们良好的团队精神和主人翁意识。（3）EVA 有利于克服企业短期行为，更重视创新和技术进步

18、。在我国，许多企业缺乏创新机制和采取新技术的动力。这主要是由于旧的薪酬制度已不利于创新；如果成功，创新所带来的额外收益基本归所有者，而管理者所获甚少；若失败，管理者最容易被指责，甚至被解雇。对比起来风险当然较大，这无形中鼓励了保守思想。EVA能够很好的克服这一点。EVA鼓励企业管理者追求更高的EVA，只有投资回报率高于资本机会成本，就能够带来更多的 EVA，就能同所有者分享企业的经营成果。从长期看，管理者要想13获得更多的薪酬奖励，就必须重视创新和技术进步，这一方面由于EVA体系中，面向企业未来的科研开发费用被作为长期投资，不会影响企业短期利润。另一方面，只有不断创新，积极推动企业的技术进步，

19、才能使EVA的增长具备持久的动力。这正符合可以分享企业长期繁荣的管理者的长远利益，当然与所有者的根本利益一致。3.2 EVA 业绩评价体系的局限性（1）EVA无法避免管理者的短期行为及操纵行为。EVA在计算时进行了一系列的调整，但作为一个短期指标，它还是无法避免一些管理者的短期行为以及操纵盈余行为，如果一个净现值为正的投资项目在投资的前几年EVA为负，以后才逐渐盈利，在这种情况下，管理者往往会为了短期的业绩而放弃该项目，损害了股东财富；此外管理者还可以通过调整收入和费用的确认时间来操纵利润，达到增加短期经营业绩的目的。EVA的这一缺陷也是一般会计基础指标所共有的。（2）EVA具有滞后性。对经营

20、业绩的评价作为一种事后的报告，只是客观反映了事实，是经营管理的效果。EVA的指标是历史性的而非前瞻性的(未考虑时间价值和风险等因素),是一种短期的、特定年度的、具有时效性的一种内部业绩评价方法,且只是财务性的,对人力资源、内在成长机会等非财务方面无从体现,增加了企业对未来的预测难度。EVA是企业以往业绩的评价，很难对以后的业绩做出预测，而且它也无法衡量企业在行业中创造财富的地位，也就无法提供公司在行业中新增财富的份额，很难解释企业内在的成长机会，也就增加了企业对未来预期的难度。（3）EVA指标过于笼统。作为业绩评价指标, EVA其思想内涵固然深刻, 但其简洁的计算公式同时反映了这一指标缺乏详细

21、的解释因素加以支撑, 即人们只通过该指标无法弄清楚经济增加值到底是如何驱动的。EVA反映的是企业所有要素的综合生产率,但本身不能告诉我们一项产品或服务不能带来增值的原因,以及如何对其进行处理,无助于发现运营无效的根本原因等。（4）EVA忽略了所有者以外的其他利益相关者。在当今以顾客化、竞争化为主旋律的全球经济中，与利益相关者之间忠诚、协调的关系成为决定企业活力和成功的最重要的因素。EVA认为股东财富最大化是一种保证所有利益相关者长远利益的最好方式，也是惟一的方式。然而，EVA 明显地忽略了除股东外的其他利益相关者的重要性，包括企业员工、客户、社区、供应商等。不同的利益相关者之间会产生利益冲突，

22、为了追求利润而破坏社区环境的企业大大的存在。因为EVA是一个计算的数字，它依赖于收入实现和费用确认的财务会计处理方法。为了提高部门的 EVA，部门经理可能通过设计决策的顺序，来操纵这些数字。如部门经理通过可以选择满足或延迟客户的定单，操纵本会计期间确认的营业收入。在本会计期间的后期，加速执行收入相对较高的定单，在商定的交货日期之前送达用户手中。而获利较少的定单就可能被推迟执行，在商定的交货日期或本会计期间结束之后交货。这么做的最终结果虽然提高了本期间的 EVA，却降低了用户的满意度和忠诚度。这就反映出，公司仅仅以EVA来评价管理者的绩效也会造成激励失灵或功能失调。4.平衡计分卡业绩评价体系的优

23、势及局限性4.1 平衡计分卡业绩评价体系的优势 从以上所述我们可以看出，平衡计分卡实现了对传统业绩评价系统的重大创新，贯穿其始终的基本核心观念是鲜明的“平衡观”与“战略观”，具体而言，该体系具有以下几个方面的优点。（1）实现财务指标和非财务指标的有机结合。平衡计分卡打破了传统绩效考核方法财务指标一统天下的局面，实现了财务指标与非财务指标的有机结合，是一个具有多维度的绩效考核体系。财务指标的最大优点在于其可以定量、便于操作，但其缺点是单纯的数量指标，不能反映企业的全貌，同样数值的指标在不同行业、不同企业和同一企业的不同发展阶段，其意义都不尽相同。非财务指标主要反映的是那些关系企业长远发展的关键因

24、素，因而与企业的战略规划密切相关。非财务指标的运用可以更好地实现战略性业绩评价的目标，推动企业战略上的成功，有效弥补财务绩效评价指标易导致企业短期行为的缺陷。在平衡计分卡中，既包括财务指标，如营业收入、利润率、现金流量等，又包括非财务指标，如顾客满意度、顾客保持程度、创新能力等。这种财务指标与非财务指标的综合运用使得业绩评价更合理、更科学。（2）建立了以因果关系为纽带的战略实施系统。虽然平衡计分卡从四个独立的角度对企业经营绩效进行了评价，但这四个指标间并不是毫无关系的，而是紧密相关，构成了一个严谨的因果关系链。这使得企业能够很容易地把各个部门的工作具体化，将任务和策略转换成有形的目标，并加以计

25、量和评价。既便于企业进行事前预算，也便于事中控制，更方便了事后查找原因，使企业管理更加透明、有序。（3）揭示了企业价值创造的动因。通过平衡计分卡的 4 个方面内容，经营管理者可以计量和控制企业及其内部各单位如何为现有和潜在的客户进行创新和创造价值，如何建立和提高内部生产能力，以及如何为提高未来经营业绩而对员工、系统和程序进行投资。可见，平衡计分卡定位于企业的价值创造过程，突出了无形资产对企业竞争成功的重要作用，使经理人员更加明确企业价值创造的动因。（4）过程管理与目标管理并重,有助于企业长远利益的实现和整体战略的落实。传统的绩效评价方法侧重于短期目标完成情况的管理,忽略了目标实现过程的管理。这

26、种绩效评价方法会给下属这样一种导向，即无论采取什么方式，只要能够完成上级下达的目标任务就可以了，这种导向会造成下属可能采取不正确的方式来完成它的短期目标,从而违背企业的长期战略。平衡计分卡法一方面通过财务指标对企业目标完成程度进行管理；另一方面以目标实现过程中的因果关系链为基础，分别设置非财务指标对企业目标完成过程进行管理,进而达到过程管理与目标管理并重的效果。4.2 平衡计分卡业绩评价体系的局限性（1）平衡计分卡的设计缺乏弹性。作为企业基本制度的一部分，计分卡内的指标及权重，对企业的外部环境的变化反映存在时滞，因此常会落后与实际情况，不能正确地评价和激励员工。平衡计分卡的创立者也认为“要想积

27、累足够的数据以证明平衡计分卡各评价指标之间存在显著的相关关系和因果关系，可能需要很长时间，可能要几个月或几年。在短期内经理对战略影响的评价不得不依靠主观的定性判断。”在实务中经常出现的现象是一方面企业的经营绩效改善了另一方面财务指标的结果却令人失望。这往往是由于公司在经营绩效改善之后没能接着采取相应的新一轮行动。如公司提高了质量和缩短了反映时间后，就无需再对不合规格的产品进行存储、检查和返工，也无需再对延误了的定单重新进行安排以便赶快履约。这些任务不存在了，也就意味着执行这些任务的某些人不再需要了。企业只有接着采取裁员措施，才能在提高产品质量与缩短反映时间后获得财务上的好处。但不难理解，公司不

28、愿解雇职员，特别是有时很可能是雇员想出了提高质量、缩短循环周期的种种办法。这样从实际效果来看，对于过去的进步而言，实际的奖赏却是一些员工的解雇，这会损害其余雇员的士气，妨碍进一步的改进。但是只有公司的雇员和设备达到了人尽其才、物尽其用，公司能得到经营改善带来的全部财务上的好处。（2）平衡计分卡很难实现真正的平衡。即使人们明确了平衡计分卡中的因果链,也确定各绩效指标间的关系呈正相关,企业的最终成绩(或称为“得分”)如何确定也是一个问题。因为最终得分只有一个,如果这个得分是平衡计分卡中所有被测评指标的函数,我们就必须要明确它们之间的函数关系式,特别是各指标的权重。而权重的制定显然并没有一个客观标准

29、,这就不可避免地使得分带有浓厚的主观色彩。所以Jensen认为,只要没有明确指定各指标的权重,平衡计分卡就不会有真正的“平衡”;最好的解决办法就是设置一个处于首要地位的单一指标来评价企业的成绩。当然,这并不意味着要放弃对其他指标的测评。比较完善的做法,应该要为战略任务中最关键的几个指标确定最低临界水平。可见,上述问题如果没有得到解决,平衡计分卡则很难实现真正的“平衡”。（3）平衡计分卡无法有效地体现企业的最终目标。企业的最终目标是实现其价值的最大化。平衡计分卡涉及财务、顾客、内部经营过程、学习与成长四方面的指标,它们在引导员工行为和促进企业战略目标的实现方面能起到积极作用,但却不是企业目标,

30、而只是实现企业目标的手段。任何指标代表的是企业业绩中的“树木”而不是“森林”。 因为我们最后想要的是企业经济价值的增加，而不是各种业务水平的变化。这就好比在评价某支球队时，先统计各项技术指标，然后用不同的权重加总评出总分，但是比赛的胜利并不由数据的加总决定，一切由最后比分说了算。平衡计分卡缺少的是一个能够统驭全局、反映综合业绩的核心指标。另一方面, 如果业绩评价与报酬联系起来,可能会出现局部利益与整体利益相矛盾的情况。某些完成得很好的指标可能建立在损害其他指标的基础上, 并不能实现企业整体价值最大化, 这种激励机制难以实现管理者利益与股东利益的统一。5.结论 EVA关注单一财务指标并不表明企业

31、必然会追求短期利值最大化。同样地，强调单一目标并不意味着其他利益相关者的利益会受损。EVA理念认为，企业只有创造出比资本成本更高的利润，才能实现价值创造。它是建立在扣减资本成本和所得税后的剩余，即在事先满足了其他利益相关者利益的基础上最大化股东价值，因此其实质是建立一种均衡的长期价值增长。由此看来，EVA与股东价值之间的简单对应关系并不成立。 平衡计分卡在保留了传统财务指标的同时引入了非财务指标两者的结合有利于从促进企业战略经营成功的方面，全面正确地评价企业的经营业绩，克服单一财务指标体系的诸多缺陷，如：重财务层面，轻非财务层面；重内部因素，轻外部因素；重短期，轻长期；重结果，轻过程等。只有企

32、业内部经营过程不断完善，创新能力不断提高，全体管理人员和员工的素质、能力不断提高，才能使客户的满意程度不断提高，并由此逐渐扩大市场份额，增强企业的竞争实力，实现财务目标。在四个方面的指标体系中，财务方面的指标体系起根本作用其他三方面的指标体系最终为财务指标体系服务。应该说平衡计分卡不仅从财务角度，而且从战略角度体现了企业价值最大化的思想。因此，平衡计分卡与利益相关者价值之间的简单对应关系也不成立。 可见，EVA和平衡计分卡不仅有各自的特点，而且在很多方面还在相同点，两者的融合有共同的前提。参考文献：1王化成，刘俊勇，孙薇：企业业绩评价，中国人民大学出版社，2003 年，p1792卡普兰诺顿：平衡计分卡一化战略为行动，广东经济出版社，2004 年 6 月第一版，p63吴玉臣:通过平衡计分卡导入卓越绩效模式方法分析， 中国质量, 2007(03)4黄继刚：核心竞争力:未来企业竞争的基础，经济管理，2000(8)-