创新领导班子和领导干部考核机制.doc

《创新领导班子和领导干部考核机制.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《创新领导班子和领导干部考核机制.doc（12页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、创新领导班子和领导干部考核机制 田国华 （中共重庆市黔江区委组织部 重庆 黔江 409000）摘 要：重庆市黔江区探索创新领导班子和领导干部考核工作经历了从“定性评价”到“定性评价与定量考核”并重、从“顺向了解”到“顺向了解与逆向评价”并重、从“单纯的班子和干部考核”或“单纯的目标考核”向两者并重、从“统一考核标准”到“共性考核与岗位职能考核”并重转变的历史进程，通过创新考核步骤和方式，提高了干部考核评价工作质量，促进了领导班子和干部队伍建设，提升了群众的满意度和认可度。今后，还应从完善考核指标、改进考核方式、加强考核认证、强化结果运用等四个方面进一步加强和改进领导班子和领导干部考核工作。 关

2、键词：领导班子 领导干部 考核指标 考核创新考核是“风向标”和“指挥棒”，上面怎么考，下面就怎么干。近年来，重庆市黔江区不断创新考核方式，完善考核内容，健全考核机制，对各级领导班子和领导干部起到了良好的导向和激励作用。 一、关于黔江区探索领导班子和领导干部考核工作的历史进程 （一）从“定性评价”到“定性评价与定量考核”并重的转变 黔江改革创新领导班子和领导干部考核方式起源于原开发区时期，1998年原开发区党工委组织部将领导班子和领导干部民主测评“划票打勾”转化为定量分值，将定性评价转换成定量考核。2000年新区成立后，区委再次进行了大规模的调查研究，进一步调整考核办法，研究制定了黔江区党政领导

3、班子和领导干部考核工作实施细则，对领导班子和领导干部的考核内容、标准、程序、分值计算、结果运用等作出了详细规定，这对于区县归并、乡镇机构改革以后，加快领导班子和领导干部之间的磨合，推动黔江经济社会发展发挥了积极作用。 （二）从“顺向了解”到“顺向了解与逆向评价”并重的转变 到2004年底，由于机构改革频繁，人员积压严重，干部的职级待遇难以解决，不少单位出现人浮于事，工作积极性下降，“黔江精神”严重滑坡的现象，为了掌握各级领导班子和领导干部的真实情况，区委在保留考核等次评价和顺向了解的基础上，增加了“逆向测评”，即对领导班子运行情况作七个方面的了解：团结协作不好、选人用人不公、工作作风不实、依法

4、行政较差、决策不够民主、廉洁自律不好、开拓创新较差；对领导班子成员的表现情况作六个方面的了解：政策理论水平低、民主意识不强、协作不好、工作作风不实、创新能力弱、廉洁自律较差。同时，为了加强对领导干部的了解，还增加了提拔、继任、改非、降职四个方面使用意向的测评。这一考核办法，对于区委了解领导班子和领导干部的真实情况，收集到了“顺向了解”难以掌握的情况，从而为区委决策提供可靠参考。 （三）从“单纯的班子、干部考核”或“单纯的目标考核”向两者并重的转变 为发挥考核的指挥棒作用，2005年区委研究制定了领导班子和领导干部综合考核办法，将领导班子和领导干部年度考核与区委对各部门各单位的综合目标考核有机结

5、合起来，把目标考核成绩、民主测评分值按一定比例计算其综合成绩，结合年度考核小组座谈走访的情况，提出领导班子和领导干部考核评价等次建议，其结果由区委常委会集体审定。同时，把领导班子和领导干部的评价结果，反馈到各单位主要领导手中，并作为领导班子和领导干部民主生活会的整改内容，有效防止了班子、干部考核与目标考核“两张皮”的问题。 （四）从“统一考核标准”到“共性考核与岗位职能考核”并重的转变 传统的考核，大多是用一套相同的指标考核所有班子和干部，考核的针对性、科学性不强。我们正在完善从统一标准到分类考核，从年底考核到把平时考核纳入年度考核，从统一测评到分层次测评，从职务调整到把政治手段与经济手段相结

6、合的考核模式，这一模式的最大特点就是把领导班子和领导干部的工作引向其应该履行的职能职责上去，使不同职位干部在各自的岗位上努力工作，奋发创新，最大限度地调动每位同志的积极性。 二、黔江区开展领导班子和领导干部考核工作的方法步骤 （一）整合考核，同步进行，减轻基层负担 坚持系统思考，整体谋划，统筹推进考核工作。一是整合考核项目。过去，对领导班子和领导干部的考核主要有区委组织部对领导班子和领导干部的组织考察、区纪委组织的述廉考廉、政府有关部门对各镇乡（街道）和区直部门的年度目标考核以及对机关的民主评议。这些考核分头进行，自成体系，互有矛盾，影响效率。针对这种情况，整合分散在各部门的考核项目，对全区考

7、核工作实行一个龙头考核，一套标准评价，一个机构评定。二是整合考核组织。考核工作由区委、区政府统一组织，成立了考核工作领导小组和办公室（区目标办），坚持日常督促检查和半年、年终考评相结合，区目标办每季度组织开展督查，半年开展检查初评；年终在各目标责任单位自查的基础上，组织相关职能部门统一进行考评，考评结束后，由各考核牵头单位将考核结果和记扣分依据交区目标考核领导小组审定后送区目标办汇总。三是统筹考核时间。将领导班子和领导干部的考核与区委对各部门各单位的工作目标考核同步进行，以缩短时间，减少成本，提高效率。 （二）着眼发展，构建体系，科学评估实绩 坚持以实绩考核为主，民主测评、群众公认为辅，科学制

8、订综合目标考核评价办法。一是建立分组考核体系。根据单位性质、工作内容和街道镇乡工作条件、经济社会发展状况的不同，将86个区级部门和30个街道镇乡分成6个小组（即，部门3个组：综合、党群部门组，政府部门组，中央、市在黔单位；街道镇乡3个组：一组为3个街道和正阳镇、舟白镇，二组为除黎水以外的12个镇，三组为黎水镇和12个乡）进行考核，使各组之间工作性质、工作内容、工作条件等比较接近，提高了考核的针对性和可比性。二是建立考核内容体系。对领导班子和领导干部的考核，分为综合目标考核和群众公认度考核两个部分，前者为定量考核，后者为定性考核。按照科学发展观的要求，综合目标考核的内容为：区直部门考核内容主要包

9、括重点工作、党风廉政建设、组织建设、精神文明建设、调研工作、服务发展、信访工作、帮乡扶贫；街道镇乡考核内容主要包括重点工作、党建工作和综治、信访、计生、安全工作；驻外机构考核内容为招商引资、联系协调、经营效益和信息报送工作；金融单位考核内容包括重点工作、调研工作、服务发展、信访工作和帮乡扶贫工作。群众公认度考核内容为：领导班子侧重考核思想政治建设、工作实绩、执政能力建设、团结协作、廉洁勤政等方面的情况，领导班子成员侧重考核思想政治素质、组织领导能力、工作作风、工作实绩、廉洁自律、团结协作、人品道德等方面的情况。三是建立分值计算体系。领导班子和领导干部考核实行百分制。综合目标考核，由各职能部门根

10、据区委年初出台的综合目标考核办法打分。群众公认度测评成绩由区委年度考核小组召开民主测评大会，将领导班子和领导干部得票数折合成分值。民主测评90分（含90）以上的为“好”或“优秀”， 8089分为“较好”或“称职”， 6079分为“一般”或“基本称职”，60分（不含60）以下的为 “差”或“不称职”，班子和个人各项得票分值之和为民主测评得分。领导班子和单位党政主要负责人考核综合得分的计分权重为：单位综合目标考核分占60%，群众公认度测评占40%。除单位党政主要负责人以外的其他班子成员的计分权重为：单位综合目标考核分占40%，群众公认度测评占60%。两项分之和为领导班子和领导干部的年度考核综合得分

11、。四是建立定性评价体系。年度考核结束后，各考核小组根据测评和座谈、走访情况，撰写年度考核情况汇报材料（领导班子的材料包括：思想政治建设、工作实绩、执政能力建设、团结协作、廉洁勤政、考核等次建议，存在的问题、原因及解决方案。领导班子成员的考核材料包括：思想政治素质、组织领导能力、工作作风、工作实绩、廉洁自律、团结协作、人品道德、考核等次、个人存在的问题、原因及使用建议等）。由区委召开常委专题会议，审定领导班子和领导干部年度考核评语，对每个领导班子和领导干部的优缺点和存在的问题进行定性分析，并反馈给各领导班子，在一定范围内进行公示，接受群众的监督。 （三）同台PK，差额票决，选出标杆 为了破解一度

12、时期各类考核中出现的“轰轰烈烈搞考核”、“真真假假搞评议”、“认认真真走过场”的突出问题，我们注重群众公认，创新考核方式，确保了考核结果客观、真实、公正。一是创新、划细考核等次。一般领导班子工作目标考核，都只有“优秀”、“达标”、“基本达标”和“不达标”四个等次。将领导班子考核分为“特优”、 优秀”、“达标”、“基本达标”和“不达标”五个等次，增加了一个“特优”等次。综治、计生、安全等三个单项工作任意一项被“一票否决”的，或年度综合目标考核得分在80分以下(不含80分)的，为“不达标”单位；得分在80分至90分(不含90分)的为“基本达标”单位；得分在90分以上的为“达标”单位。“特优”单位在

13、“达标”单位中票决产生。二是同台PK。“达标”单位中区级部门考核得分前18名、街道镇乡前8名为 “特优”候选单位。由区委、区政府召集各级各部门主要负责人和部分人大代表、政协委员，以及群众代表，召开年度工作经验交流暨考核评定大会，由候选单位主要负责人进行述职演讲。三是差额票决。候选单位述职演讲后，参会人员现场票决、工作人员现场统计、票决结果现场公布，以得票多少为序，按2：1的比例确定“特优”单位，进入候选的其它单位为优秀单位。 （四）奖罚并用，考用结合，考出导向 区委充分运用年度考核结果，着力在解决“干与不干一个样、干好干坏一个样、干多干少一个样”的不合理现象上下功夫。一是把考核结果作为干部提拔

14、任用、班子调整和后备干部选拔培养的直接依据。对组织领导和综合协调能力不强、工作思路不清、决策水平低、目标完成差或工作出现严重失误的，视其情况给予转岗、改非处理；对未完成年度目标任务，区直部门（不包括中央、市在黔单位）连续两年列后两名的主要领导，街道镇乡连续两年列后两名的党政主要领导，或连续两年被评为基本称职的领导干部，给予职务调整；根据考核情况，有针对性地对班子成员年龄、知识、专业、气质、性格等不合理的班子进行调整，力争使班子运行达到最佳状态；同时把优秀的正职调整到重要岗位，将优秀的副职提拔到正职岗位或纳入正职人选进行培养，将年度考核中发现的优秀年轻干部及时纳入后备干部库进行管理。二是把考核结

15、果作为领导班子和领导干部经济奖惩的直接依据。对获“达标”等次以上的单位，按单位编内在职职工人数和考核得分计发综合目标考核奖（奖金总额人均每分奖励标准单位综合目标考核得分编内在职职工人数）；对“基本达标”单位按人均每分奖励标准的80%计算奖金；对“不达标”单位，不给予奖励；对获得“优秀”或“特优”单位的，由区财政在达标奖的基础上，再一次性给予34万元的奖励。三是把考核结果作为干部开展教育和加强管理的重要参考。在评选市级综合先进时，把年度评定为“好”的班子和“优秀”等次的领导干部优先作为评选对象；在组织参加上一级培训中，一般优先在优秀等次的领导干部中推荐。在年度考核反馈的基础上，班子集体和干部个人

16、都要对反馈问题进行认真分析，落实相应整改措施，正视自身不足，明确今后努力方向；对被评为“基本称职”和“不称职”的领导干部，要结合领导干部的年度教育培训计划，按照“缺什么补什么”原则，强化教育培训和岗位锻炼。 三、创新领导班子和领导干部考核工作取得的初步成效 （一）提高了干部考核评价工作质量 近两年的考核，不仅注重改进和提高民主测评、个别谈话等传统方法，同时也注意运用民意调查、实绩分析等新的方式，形成多种考核评价方法相互印证、互为补充的工作格局。特别是增加了“述职演讲”环节，有利于更加全面、客观、准确地考核评价领导班子和领导干部。通过实行“分类量化，综合定性”，做到了既重数据分析、又重群众评价；

17、既重发展成绩的评价，又重发展代价的分析；既重当前成果，又重主观努力和客观条件；既重纵向比较，又适当进行横向比较，切实增强了考核评价结果的准确性和说服力，有效提高了干部考核评价工作的质量。 （二）促进了领导班子和干部队伍建设 通过科学设置考核指标、改进考核方式、完善考核机制，各级领导班子和领导干部的执政能力明显增强。原开发区工作的同志由宏观管理转向面对基层的微观服务，从领导人员转为办事人员，县上的同志由微观服务转向宏观决策，由战斗员变为指挥官，各级领导班子和广大干部想民所想，知民所忧，察民所虑，积极为群众办实事、做好事、解难事，改变了干部作风，密切了党群干群关系，激发了广大干部干事创业的激情，全

18、区上下呈现出心齐、气顺、风正、劲足的可喜局面和专心致志搞建设、集中精力抓工作的浓厚氛围，从而树立起了良好的工作导向和用人导向。 （三）提升了群众的满意度和认可度 新的考核评价办法，更加注重了改善民生和强化社会建设，与人民群众密切相关的一大批热点难点问题得到有效解决，群众对领导班子和领导干部的信任度和支持率在逐步提高。2001年年度考核时，领导班子民主测评得“好”等次为满票的不到20%；领导干部民主测评“优秀”等次为满票的不到10%；2007年，30个街道镇乡领导班子民主测评“好”等次为满票的达到了88.2%，区直部门达到了61.2%，领导干部民主测评“优秀”等次为满票的达到了41.3%。由此可

19、以看出，无论是领导班子，还是领导干部，群众的满意度和认可度都在逐年上升，各级领导班子在广大干部群众中的凝聚力和号召力也在逐步增强。 四、关于进一步加强和改进领导班子和领导干部考核工作的几点思考 由于中央和重庆市领导班子和领导干部综合考核评价试行办法出台时间不长，加之考核工作本身的复杂性、艰巨性、时效性，目前这项工作各地都还在进一步研究和探索之中。从各地的实践来看，也还存在一些亟待解决的问题：一是考核程序繁琐的问题。原来的考核往往 “重结果、轻过程”，而现在往往“重过程、轻结果”，刚好倒过来！只注重机械地走程序，却忽视了对结果的综合分析。二是考核结果失真失实的问题。主要表现在一些单位对平时考核工

20、作不够重视，不认真听取群众意见，不完全以工作实际为依据来评定，存在着一定的随意性，“轰轰烈烈搞考核”、“真真假假搞评议”、“认认真真走过场”的现象还一定程度存在，致使考核走形式，结果失真失实。三是考核内容不够科学的问题。近两年来，尽管采取了分组、分类、分项考核等措施，但仍有个别地方（单位）考核的内容仍比较笼统，用同一标准考核不同类型的干部，用同一标准考核不同层次的干部，用同一标准应付不同的考核目的，指标设置的差异性仍不够，实绩考核吃“大锅饭”的问题仍未得到有效解决。四是考核结果的运用还不够理想的问题。目前，虽也注重了考核结果的运用，但也只是开始，还缺乏刚性运用的具体措施。通过考核，也对一些问题

21、比较严重的干部进行了谈话、警示，但是力度还不够大，尤其是缺乏对表现优秀、政绩突出的正面典型进行宣传，缺乏对问题严重、影响较坏的反面典型进行剖析，还没有完全、直接地把考核结果与干部的奖惩、提拔、降免真正挂起钩来，等等。针对各地普遍在在的这些问题，进一步加强和改进领导班子和领导干部考核工作要在以下四个方面下功夫： （一）在更加注重考核指标设置的科学性上下功夫 在干部实绩考核指标设置上，要充分体现科学发展观的要求，做到“科学、合理、具体和可操作”。要克服以往那种“重结果，轻过程”、“重眼前，轻长远”、“重显绩，轻潜绩、隐绩”等偏向，克服内容笼统、抽象，“千人一面”、“千篇一律”的刻板模式。要根据不同

22、职务、不同层次、不同岗位的工作特点、性质和要求，进一步细化、量化考核内容和标准，将“德、能、勤、绩、廉、学”特别是工作实绩进一步细化为若干个具体的子项目，采取评分制与等级制的方式进行细化、量化考核。 （二）在更加注重考核方法的创新性上下功夫 目前，干部考核使用最多的方法是听取述职报告、组织民主测评、进行个别座谈以及研究数据报表、查阅资料等。这种考核方法的好处是：在短时间内就可以了解掌握干部的主要表现和工作业绩，但对干部思想深处和一些深层次的东西却难以了解和考核准确。因此，要进一步优化考核手段，探索建立通过新闻传媒等途径向社会公布工作实绩的制度，让广大干部群众对考核工作拥有更多的知情渠道和参与机

23、会；要建立健全干部考察数据库，把干部任职考察、换届考察和届中考察等信息记录在案，既了解考核对象的现实表现，又了解其全部历史和全部工作。要延伸考察视角，通过现场察看、走访以及有重点地选择一些反映干部工作业绩的地方或项目、工程等有针对性地进行实地考察或微服私访。如深入到考察对象帮扶的贫困村、联系的企业和牵头主抓的项目、工程以及服务对象和普通群众中了解考察、听取意见，等等。 （三）在更加注重考核认证的公认性上下功夫 要加大群众“评绩”的力度。除了进行书面测评外，还可就重要干部或有争议的干部，组织知情群众进行公开评议，看群众对干部所创造的“政绩”“赞不赞成、满不满意”。要组织考核组成员集中“议绩”。在

24、以往的干部考核中，常常是考核组成员集中考核，然后分头指定考核人员撰写考核材料。这样往往不可能很客观、很准确地把握干部的政绩。因此，要探索建立考核组成员集中“议绩”的制度，认真分析考核对象在集体决策中所起的作用，既不搞“政绩平摊”，功劳人人有，也不搞“政绩垄断”，把全部政绩归功于某个人。 （四）在更加注重考核结果运用的导向性上下功夫 考核结果的有效运用，对领导干部树立正确政绩观有着直接的导向作用。要将考核结果与干部选拔任用、升降去留、监督管理、奖惩褒贬直接联系起来，推行三个“挂钩”：即各单位年度工作目标考核与单位领导班子考核评定结果挂钩，领导干部年度目标考核与所在班子的考核评定结果挂钩，领导干部年度目标考核与干部自身的考核评定结果挂钩。要进一步提高考核结果的透明度，强化考核结果的刚性运用，旗帜鲜明地鼓励开拓，支持实干；对政绩方面存在严重问题，或给单位和群众造成重大损失的干部，要进行严肃处理，真正做到赏罚分明，发挥好考核的“风向标”和“导向仪”作用。