最新IBM为中移动做的IT关键绩效指标研究(word版)..doc

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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-dateIBM为中移动做的IT关键绩效指标研究(word版).浙江移动企业管理信息化咨询项目密 级：文档编号：项目代号：中国移动企业信息化管理咨询项目KPI研究报告版本 1.0中国移动通信有限公司二零零四年十二月拟 制:审 核:批 准:会 签:标准化:版本控制版本号日期参与人员更新说明0.12004/11/5IBM 连宇创建文档基本框架和内容1.02004/12/20IBM

2、连宇最终版本分发控制编号读者文档权限与文档的主要关系1创建、修改、读取负责编制、修改、审核2批准负责本文档的批准程序3标准化审核作为本项目的标准化负责人，负责对本文档进行标准化审核4读取5读取-目录1概述32研究目的43KPI设计原则54IT绩效管理指标最佳实践84.1IT平衡记分卡绩效指标8成本与效益11客户与服务13内部运营15人员与创新18项目绩效21信息安全234.2IT管控流程的绩效管理指标25总体.26规划与组织27获得与实施31交付与支持34监控.385KPI设计方法406中国移动IT战略与绩效目标426.1中国移动企业信息化战略42IT战略目标42IT管理模式的演进46关键成功

3、要素476.2IT绩效评估体系目标487中国移动企业信息化绩效指标体系507.1KPI指标列表52成本与效益52客户与服务53内部运营56项目绩效63人员与创新657.2KPI指标详细定义67成本与效益67客户与服务74内部运营79项目绩效96人员与创新987.3信产部企业信息化基本指标构成方案10082005年关键绩效指标1058.1管理目标与举措1058.2指标设定1099KPI绩效考核管理流程113IT绩效考核的闭环管理流程113角色与职责定义114数据收集和质量保障的方法和流程115绩效指标调整116目标设定方法116支持绩效考核流程的应用系统11810绩效指标实施阶段关键建议120图

4、示目录图 1采用IT平衡积分卡的驱动因素9图 2 IT记分卡各绩效纬度的权重10图 3 IT平衡记分卡财务贡献11图 4 IT平衡记分卡客户13图 5 IT平衡记分卡内部运营15图 6 IT平衡记分卡人才与创新19图 7 IT平衡记分卡项目绩效21图 8 COBIT控制域与流程26图 9 中国移动信息化建设战略重点43图 10 信息化建设规划实现进程43图 11 IT管理的定位46图 12 信息化建设三年目标体系49图 13 IT计划与控制循环50图 14 中国移动 IT绩效评估体系的总体纬度51图 15 典型的TCO分配比例72图 16 2005年IT关键绩效指标建议109图 17 IT绩效

5、管理流程113图 18 绩效指标体系的动态优化116图 19 指标考核结果汇总展示(示例)1181 概述本次IT绩效考核体系研究的范围包括：q 了解和分析中国移动信息化建设目标和信息化管理现状，审阅现行的信息化管理评估方法q 总结国际一流企业信息化管理绩效考核最佳实践q 定义中国移动信息化管理KPI，包括：KPI分类、指标定义和计算方法q 基于KPI定义，制定中国移动企业信息化绩效考核的评估方法2 研究目的主要目标：q 建立一个正式的衡量IT绩效的方法和机制，明确考核内容以及考核方法q 确保IT绩效考核及管理方向与IT远景和战略目标相符合，有助于在全企业范围内贯彻执行IT关键举措，确保上下目标

6、一致，促进集团IT战略目标的实现，推动集团公司与省公司之间IT绩效改进的良性互动。q 成为企业内多层面上的沟通工具，将IT绩效成果对外展示给相关上级领导和内部IT用户，对内传达给各级信息化管理者和员工，即能够使IT的使用者更清晰地了解IT所提供的价值以提升相互间的合作互动关系，也能够使IT部门自身更有效地了解IT管理上的优势和劣势以提升IT运营和优化IT服务。辅助目标：q 使IT部门能够分析、确认和显示企业信息化工作在一定阶段上的表现q 推动考核对象了解并响应IT绩效改进和发展的需要q 加强对日常IT运作的管控q 推动IT绩效的持续改善，并适应未来业务需求的变化q 辅助决策者的决策，了解哪些部

7、门或个人在目标实施过程中有所贡献3 KPI设计原则一般来说，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。KPI指标作为基础性考评指标，既可以作为企业信息化工作考核与评估的依据，又能够成为信息化部门内沟通和贯彻发展方向和改善目标的工具。IT绩效管理体系是整个IT计划与管控(PDCA)循环模式中的重要环节，而目前建立的中国移动IT绩效考核指标体系又是绩效管理循环中的重要环节。在指标体系建立和应用初期，重点在于发现和解决问题，从而推动工作方法与绩效的改进。因此在明确本指标体系的意义和定位的前提下，本次研究课题建立的KPI考评体系将主要为中国移动企业信息化部门提供绩效改进和价值评价的方向、基

8、本体系结构和建议指标。在指标体系的设计过程中将重点遵循如下原则：q IT绩效考核指标的前瞻性和先进型充分借鉴行业IT绩效考核最佳实践，如IT平衡记分卡；q IT绩效考核指标的可操作性指标体系要结合中国移动企业实际情况和发展需要；q 与IT战略目标的相关性IT绩效指标的驱动要素来源于战略目标，并直接关联和反映战略意图，与每年的IT战略滚动规划的工作成果紧密相关，以协助跟踪IT关键目标的执行进度，衡量绩效和执行效果 q IT平衡记分卡的“平衡”特性：从多个纬度平衡考核IT绩效，全方面关注IT整体目标，同时通过调整权重反映相对重要程度。 时间跨度上的平衡：既要有评价近期业绩的指标，又要有评价影响远期

9、业绩的各种因素的指标 衡量手段上的平衡：既要有定量指标，又要有定性指标 指标性质上的平衡：既要有财务指标，又要有非财务指标如运营指标 关注视角上的平衡：既要有外部利益相关者关心的指标，又要有内部管理者关心的指标 成果性指标与前导性指标相结合：考核应强调预测性、不仅面向结果而且面向流程的考核后馈(成果性)指标用于衡量成果：侧重于一段时间或某个活动结束后的绩效结果，反映过去而非当前成果，比如客户满意度指出客户是否满意以及到什么程度，但并未指出客户如何得出以及IT可以采取什么行动来改善或将来可能怎样。前馈(前导性)指标用于驱动绩效：有助于传达完成目标需要作些什么，侧重于中间流程或活动，在活动结束前进

10、行考核使得能够根据当前绩效表现作适当调整，但较难获得指标所需的支持数据。如服务台应答呼入的时间和问题解决时间是驱动绩效的前导性指标，呼入应答时间和问题解决时间满足或超过客户期望将影响客户满意度。q 指标设定的SMART原则： Specific：具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标。 Measurable：可衡量的，指绩效指标是可量化或可行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。 Achievable：可实现的，指绩效指标具有一定挑战性但通过努力是可以实现，同时也是必须要达到的基本目标，避免设立过高或过低的目标。 Realistic：现实的，指绩效指标可被验证和观察的，与实际工作紧

11、密相关的 Time-boxed：确定的时间要求，即为绩效指标设定特定的完成期限基于以上原则，在指标选择过程中我们将考虑：q 提供IT绩效考核的最佳实践，并提供深入的分析和理解q 采用结构化的分析和推导方法来定义和选择有限数量的指标q 指标直接或间接与期望实现的目标相关,每个战略目标通常与一个或者二个成果指标相关。若需要两个成果，则原因是第一个成果指标不足以跟踪目标的完成情况。q 筛选关键性指标时从数据的可获取性、获取的难易程度、数据来源的可靠性等方面考虑实施的难易程度，同时从业务和管理要求的角度考虑能否鼓励适当的行动和变更来改善绩效q 采用统一的标准指标定义模板，给出指标的通用性定义和解释使其

12、易于理解q 能够在集团范围的IT组织内层层分解，每个层次上应用适当的考核方式。采用“因果关系”方法保证各个层次上绩效考核的连贯和统一，指标上报采取的组织纬度、结果呈现、上报内容和频率应保持一致；4 IT绩效管理指标最佳实践4.1 IT平衡记分卡绩效指标IT平衡记分卡(BSC-Balanced Scorecard)被越来越多的企业用作一个多面性的IT管理工具。主要的业务的相关驱动因素：q 在削减开支的同时要保障和监控服务水平：越来越多的业务流程通过IT手段来使能，随之对服务水平的关注也越来越重视，IT BSC能够协助实现成本控制和服务交付需求之间的平衡；q 向业务展现IT的价值：仅对IT运营进行

13、考核将不能有效沟通IT对业务的影响和重要性，通过跟踪面向业务的IT指标，IT BSC能够向其它部门展现IT的绩效，更清晰地解释为什么需要在IT上进行大量投入。主要的IT相关的驱动因素：q 提供IT运营的一个全面视图q 建立IT绩效与外部IT服务提供者的基准线比较：在将IT工作外包的企业里，内部IT组织需要提高IT运营和项目绩效以与外部服务提供者竞争，IT BSC提供了基于成本和质量基准比较的IT绩效评估工具q 减少在资源配置决策上的政治性影响或控制：在大多数企业中IT资源配置决策常常缺乏有关项目成本、效益和风险的完整正确的信息，IT BSC提供了一套共同认可的、最新的、标准的IT服务质量和绩效

14、的考核指标，有助于减少出于政治性因素而非最佳的决策。q 改善长期不良的项目绩效：不少IT组织遭受项目失败等的困扰，IT BSC能够跟踪项目进度和状态，以及IT举措如系统淘汰的进度，使得CIO能够及时了解情况并得到预警，从而作出调整性决策。图 1采用IT平衡积分卡的驱动因素最常用的四类IT平衡记分卡分类包括：n 财务绩效（成本与效益）n 客户满意度n 内部运营绩效n 人员与创新绩效其它也被采用到的分类如：n 项目绩效n 信息安全图 2 IT记分卡各绩效纬度的权重成本与效益图 3 IT平衡记分卡财务贡献一系列财务绩效指标的集合使得CIO能够在了解服务水平、战略实施和项目进展的情况下了解IT支出。根

15、据指标与业务成果之间紧密程度和绩效衡量细度的增加，IT财务指标通常有如下三个指标层次：基本l 汇总的成本大多数IT BSC最基本的财务指标是一些汇总值如总IT支出， 以及基于这些基础性指标的比较值，如IT支出占营收的百分比。这对于持续跟踪IT的财务健康性十分重要，但这类指标难以向决策者提供关于IT支出与业务战略性要求之间关联性的可行信息和相关内容先进l 有方向性的细分更先进的IT BSC实践者对IT财务绩效采取更细微区分的方法，如按地域、业务单元、技术分类、技术生命期阶段等来详细描述IT的支出情况。这一方法能指导决策者了解和关注最重要的成本领域。典型的指标包括基础设施支出、运营成本、各IT业务

16、单元的IT支出等。标杆l 按指标组合考核作为战略性绩效管理工具，IT BSC需要展示IT投资的战略性影响。标杆企业增加颗粒性财务指标的基础，如总IT成本和每坐席数据通信的成本，通常通过与外部标杆数据进行比较，来了解这些成本与同行的比较。此外，标杆企业也跟踪组合的混合每组合类别的支出以将IT财务绩效稳定在一个更广泛的战略性背景中，帮助决策者评估每一类别相对于其它类别的支出，以及与过去支出水平的比较。常用指标 n 总IT成本n 用于提供新功能的支出占总IT支出的比例(%)n 日常运营成本(包括问题/修正, 折旧)占总IT支出的比例(%)项目和投资成本绩效指标 n 投资于运营性应用系统研发所占百分比

17、 n IT项目创造的总价值 n 业务案例(business case)中的估算与项目实际创造效益之间差别(%)n 具备成本/效益分析的关键策略性项目的百分比 n 回收期产生的净现值系统和服务成本 n 超过折旧期限但仍在使用中的技术资产的价值($)n 可自由支配的IT支出的份额（支出包括预算内支出和可自由支配的开支支出）n 总维护成本： 所有系统的总维护成本减少率(%) 每用户每月的PC/笔记本电脑软件维护成本 每个工作站每月的工作站软件维护成本 每用户每月的电子邮件服务成本n 基础设施费用n 单个系统成本n 通过供应商审核和谈判省去的成本n 每种服务年基(year-over-year)成本减少

18、(%)n IT服务的总拥有成本(TCO-Total Cost of Ownership)与外部行业标杆相比n 用户服务部门的成本IT部门成本n 每个员工的IT支出n 按地区的IT支出n 按业务单元总IT支出n 按季度费用与营收相比n 年初至今(Year-to-date)净帐面费用n 各组合分类的费用客户与服务图 4 IT平衡记分卡客户客户满意度通过客户满意度调查来跟踪IT服务提供的效果。周期性评估终端用户满意度能使CIO更容易地发现服务提供的问题，更准确地提出成本和服务质量之间的权衡供业务决策者考虑。根据调查的严谨程度分为三个层次的：l 不定期评估在许多情况下，公司选择不定期进行用户满意度调查

19、，也许是由于他们认为没有必要或不愿意花费周期性收集信息所引起的可能成本，结果这些考核体系不能真正地代表IT绩效的“平衡”，而几乎全部依赖于财务指标作为IT价值的体现。l 反馈式信息收集多数公司跟踪用户满意度作为IT 绩效考核流程中一部分，用简短、随意的调查问卷以直接反映用户请求或项目里程碑，如服务台呼叫或项目结束。这种方式以较低成本收集IT绩效中用户纬度的一些取样，但可能不能提供准确的用户满意状况。由于这些调查不是匿名的，也导致用户不太会直率地回答，如果调查取样基于服务台请求而产生，则可能会因取样来自于最近经常接触IT的用户而产生偏差，会异常乐观或者异常消极。.l 对IT绩效的普查标杆IT B

20、SC整合覆盖所有用户群的正式的满意度调查结果，至少每年进行一次调查，调查整个用户群或者每季度调查一小部分但具有代表性的用户。先进企业也记录主管层对IT绩效的看法，而不是将所有用户反馈汇总为一个无差别的平均值。这两类满意度调查的结果使得CIO更快更有效地发现用户对IT看法的变化，这些变化可能与服务水平下降或供应商合同出现问题有关系。常用指标n 总体最终用户满意度调查 n 服务台首次呼叫问题解决率 调查 n 总体业务部门主管的满意度 非调查指标n 48小时内解决硬件服务请求的百分比 n 24小时内解决软件服务请求的百分比 n IT服务与相关的业务优先相符合的程度 n 每月每用户服务台工作单数量 n

21、 服务水平协议未满足的百分比调查问题n 感知到的IT服务竞争力与实际相比 (1到10的范围, 来自用户调查)n 感知到的技术/业务解决方案和服务的交付能力(绩效评分比如05)n 现有服务与新技术之间互通的质量 (绩效评分比如05)n 服务台客户满意度不满意的百分比n 单个运营服务的满意度，如语音服务、网络基础设施n 对改善业务流程的贡献度n 对创造业务价值的贡献度n 对提升业务竞争优势的贡献度n 对企业发展战略的贡献度内部运营图 5 IT平衡记分卡内部运营为优化运营绩效，很多IT组织采用记分表和报警功能跟踪单个运营系统的性能，包括服务器、应用系统、桌面电脑等，向负责运营的经理通告服务质量问题和

22、系统故障。然而，IT部门的客户(如内部用户)通常倾向于基于他们个人的体验来评判IT的运营绩效，如“我的PC是否工作？我是否能够访问系统？”。结果，这种IT绩效记分表很难给CIO和业务决策者提供足够的信息智能来了解IT绩效的改变如何影响到用户。随着运营绩效指标的发展，逐步取代了将考核重心放在系统相关、日常的IT运营指标，先进企业力求提供一个对IT运营的整合、面向客户的视角。根据运营成熟度，指标分为三个层次(与终端用户的相关性以及指标详细程度)：l 衡量单个系统的运营绩效多数企业的IT BSC中的运营类别指标中都包括特定的运营数据如网络正常运行时间或应用可用性，这些信息对性能水平的日常管理非常主要

23、，但有两方面的价值局限性：首先，每季度产生的报表向运营主管提供数据已经来不及采取行动，其次，颗粒性运营指标能够向决策者提供关于在哪些方面减低成本而不对终端用户服务水平产生负面影响的指导性很少l 运营绩效的整合视图更先进的IT绩效管理实践者将IT BSC的子集汇总起来，展示针对IT服务特定单元的绩效的总体视图（如桌面电脑的可用性或Web前端正常运行时间）。这一方法进一步将IT运营绩效与终端用户关联起来，向CIO和高级管理层提供权衡成本与服务水平的更有见地的基础。此外，IT组织也利用运营类指标来跟踪系统是否符合架构标准。l 从IT用户的角度衡量运营绩效模范企业将以客户为中心的方法更提升一步，将运营

24、指标着重于终端用户是如何实际体验IT服务，以及想着客户来管理IT运营。通过运营绩效管理的视角来看，一次网络中断可能严重影响IT的正常运行性能，但若发生在午夜则对终端用户的影响很小，或者仅影响到备份系统；另一方面，如果一个关键系统在高峰工作时间无法使用，则对终端用户的影响可能是一次全面的系统瘫痪。因而，为了帮助提高运营绩效，标杆企业会利用绩效指标跟踪影响用户的所有系统的正常运行的汇总指标，根据性能问题对关键业务流程的影响程度调整这些指标的敏感度。最常用指标n 关键应用和系统的可用性 n 服务台第一次呼叫问题解决比率 以用户为中心的运营性能n 桌面电脑可用性 (e-mail/服务器/LAN/WAN

25、可用性的聚合的最终效果) n 每月每用户平均问题事件发生次数 (每月发生的终端用户桌面电脑可用性中断的平均次数)n 向用户提供持续可用和可靠的IT服务n 影响到业务的故障事件发生率网络和系统性能 n 打印机服务器可用性 n 所维护的系统/应用数据库的准确性(如95% )n 信息交换平台上增加的活动 n 电子邮件在20秒内得以传递(所有地区) n 每月平均网络可用性 (如持续可用99.5)n 每月平均关键系统可用性(如持续可用99.5% )n 网络正常运行时间n CRM 系统可用性n 所有中断客户使用的平均修复时间(如2小时) n PC/笔记本电脑硬件在48小时内得以维修恢复或替换 n 产品和服

26、务的总拥有成本与行业标准的比较IT资产目录和合同n 软件使用许可的审查的完成情况n 每季度对所有主要供应商和合作伙伴进行评级和举行评审会n 中止使用的用户资产回收到IT资产库中(衡量资产的重用)n 购买与自建的应用的比率n IT资产目录的准确性服务台绩效n 所有网络中断的平均修复时间(100分钟)n 所有应用系统中断的平均修复时间(4小时)n 基础设施服务请求在服务水平协议要求时间范围内完成的比率运营战略的采用n 在对业务影响最小的情况下完成服务变更n 所有公布的变更在公布的中断时间段内完成n 在得到HR通知后的72小时内中止向离职用户的所有IT提供n 在得到HR通知后的72小时内中止离职用户

27、的网络访问n IT架构计划被业务部门批准、审查和接受的百分比n 被多于1个的业务部门使用的应用数目 n 桌面PC标准化的百分比n 客户服务的端到端可用性n 支持业务目标的资源配置的IT有效性n IT方案满足业务需求的程度n 发现和管理与IT合作伙伴的战略性合作n 共享服务的绩效n 平均开发成本降低10%n 客户定单在线处理百分比人员与创新图 6 IT平衡记分卡人才与创新人才管理试图更好地管理IT组织的人力资源，先进企业跟踪IT员工的满意度和保留率，同时跟踪IT组织对外界IT人才的吸引力。采用不同的绩效管理方式以更好地管理IT人员：l 跟踪IT员工人才管理被广泛包含在IT BSC中，最常见的人才

28、管理指标包括总IT人员数、个人和平均人员任期、员工满意度、总体员工保留率.l 衡量人员技能更先进的绩效管理补充基本员工统计状况用指标跟踪组织中IT员工的现有技能和职业目标（如得到关键技能培训的人员和具备个人发展计划的IT人员比率），这些指标使得CIO更好地关注关于员工发展的将出现的差距或机会.l 增强对IT人才的吸引标杆IT组织采用IT BSC使得高级主管关注为现有人才创建良好的职业发展前景，跟踪保留高潜质人员、媒体报道IT组织和公司发展的技术次数或因技术采用而获得的行业嘉奖次数等指标最常用指标 n 员工士气/满意度(绩效评估等级从低到高) n 实现个人年职业计划目标的百分比 n 总体IT员工

29、的保留和减少率 n 员工对领导力的满意指标：对管理层领导力的满意度评分 (直属管理层) ，根据标准化的问题比较反馈结果.跟踪趋势.n 参与远景制定的员工%：员工积极参与制定远景、使命、战略活动的百分比，所有实际参加此类活动的员工数与应该参加人员总数相比n 小组会议与计划相比的%：将正式举行的小组会议的次数与计划召开的会议相比较，记录举行的小组会议与长期计划相比较人员管理 n 非入门级岗位内部任命的百分比n 高绩效员工的平均在职期间(以年计) n 由非项目经理领导的项目的百分比 n 跨部门配置项目人员的百分比 n 所需技能与实际技能相比n 与员工多元化目标相比的绩效 n 每个空缺职位面试的候选人

30、数量 n IT人员更新率n IT员工总数(全职IT职工的总数) n 雇佣工人员总数 n 计划的职工安置水平百分比 n 平均IT经验年限培训和员工发展n 在过去一个月中至少与直属经理会见过一次的员工百分比n 提交给员工的绩效评估和发展计划的百分比n 具有导师的员工百分比n 具有个人发展计划的员工百分比n 实现个人培训目标的百分比n 员工“业务知识”调查绩效n 获得员工激励培训的经理百分比n 具有个人目标的适当考核的员工百分比n 每季度参加一个地区和/或特定部门的全体大会的IT员工的百分比n 对业务部门进行IT培训的比例n 花在行业事件上的IT人-小时数目n 每季度每员工的培训小时数公司战略相关的

31、指标n 公司获得与IT使用相关的奖励数目:n 目前雇佣offer的竞争力与行业相比n IT组织在新闻中被引用的次数n IT部门获奖次数：获得正式认可的奖励的人员数目，计算授予IT员工的奖励次数，可以是任何层次上的奖励项目绩效图 7 IT平衡记分卡项目绩效通过跟踪IT对执行主要业务举措的的贡献度的指标，CIO能够更好地管理IT部门的使能工作和就这些工作与高层业务决策者和举措负责人进行沟通。l 以IT为中心的绩效考核多数情况下，IT只注重更好地管理自身的活动，企业战略性举措与IT绩效指标之间的关系比较薄弱，IT指标体系并未与企业战略联系起来，而是作为单独的IT绩效管理工具。l 对IT贡献的未协同的

32、视角更先进的做法是采用绩效考核体系管理与企业举措相关的IT工作的有效执行，然而，相关指标通常分散在指标体系的运营和项目类别中，使得CIO较难清晰地说明，企业举措的业务负责人也较难理解IT对业务的全面贡献。如项目绩效指标类别中完成的业务流程使能项目数量l 聚焦企业业务举措标杆企业建立单独的绩效指标类别来跟踪IT对主要企业项目或举措如兼并整合的贡献程度，通常要多年。这些指标作为沟通IT价值创建的工具，通常在举措完成后从指标体系中删除。如流程重组类别中技术使能的业务流程步骤的数量项目绩效由于尽可能避免项目失败，规避各种风险，先进企业利用绩效考核方式跟踪和监控项目进度和状态，跟踪重点放在企业级项目上。

33、l 项目进度和状态企业衡量项目绩效至少包括三个基本指标: 按时完成的项目比率、按预算完成的项目比率、在范围内完成的项目比率.l 项目完成后的回顾总结除了跟踪项目预算、时间进度和范围，有些企业增加强调已完成项目绩效的指标。收集项目人员有关项目执行过程的反馈意见，收集使用最终产品的业务主管或业务部门关于方案有用性和项目组所提供服务的反馈。此外，一些IT组织也追踪所采用技术的失败率衡量项目工作质量l 项目对业务目标的贡献度先进企业利用绩效考核体系跟踪项目与关键业务目标的符合度，补充进行中和事后回顾项目执行信息以表述IT项目如何使能一个或多个IT企业战略性使命任务(例如，系统简化工作或业务流程标准化)

34、.最常用指标n 按时按预算完成项目的百分比 n 符合架构标准的项目百分比 项目支出与成本 n 花费在非合规项目上的总支出占总项目支出的百分比 n 实施关键举措的实际与计划的ROI的比较 n 具备完成并获得批准的业务案例的项目比率 n 分配给计划外项目的预算百分比n 技术规划项目发展为完整项目的份额 n 有准确详细的预算数据进行管理的项目比率项目时间和交付n 平均项目时长n 有准确的项目计划和时间表的项目百分比n 通过生产力提高和代码重用节省的成本n 按时启动的项目的百分比n 按里程碑交付的项目百分比n 没能在90天内部署的应用的百分比项目与IT战略的符合度n 通过重用实现的项目需求的百分比n

35、以全面为基础部署的应用的百分比n 基础设施标准化项目占总项目的百分比n 采用质量、安全和合规标准的“at-risk”项目百分比n 对项目交付的服务的满意度增加程度n 利益相关者参与项目的参与程度信息安全l 被动跟踪安全事件多数企业并未将信息安全作为IT BSC的类型之一，而是跟踪运营类型中的一些技术安全指标。这些指标主要目的在于逆向记录每个时段发现的安全事件的次数以及响应这些事件所需时间。l 主动评估潜在安全风险更先进的BSC包括主动评估潜在危机，通常这些指标包含在运营绩效类别中，而不是单独的信息安全类别。包括如符合安全标准的系统的百分比、入侵检测系统覆盖到的网络访问入口的百分比、协定期限内解

36、决的IT安全稽核问题的百分比。l 安全规定的合规性标杆IT组织创建一个单独的信息安全种类，通过将安全指标提升到类别层次，标杆期望清晰地表达这些指标对IT员工和业务负责人的紧迫性，也补充通过跟踪安全政策和预防性措施的执行和符合度对以往安全事件的上报。典型的指标包括员工接受安全培训的百分比和符合安全标准的外部合作伙伴的百分比。安全指标确保遵循已建立的信息安全标准，并持续进行安全审查；此外，在绩效管理体系中明确地包含信息安全指标，使得企业的IT员工和业务人员增强安全意识。比如： 事件比率记录每年每1000个员工发生的安全事件次数，上报的事件以日志形式记录在中心数据库中，并按严重性级别分级以进行年度比

37、较和趋势分析. 受保护的基础设施百分比注重保护PC、服务器和网络基础设施免受恶意攻击，保护制度包括在PC上部署反病毒软件、保持服务器免受所有已知的入侵，安装安全补丁，根据已建立的安全指导原则配置网络 进行安全审核的站点百分比跟踪在过去12个月中受过信息安全审核的网站，由运营安全组进行审核，审核结果编目在中心数据库中以能够跟踪所有已发现攻击的恢复过程最常用指标n 符合IT安全标准的系统的百分比n 导致物质损失的运营性系统或基础设施安全事件的发生次数n 事件响应时间n 入侵检测系统覆盖的网络访问入口的百分比n 符合安全标准的外部合作伙伴的百分比n 在期限内使用客户和服务器应用安全补丁的百分比n 在

38、设定期限内处理安全违规情况的百分比n 接受安全和合规认可的新举措的百分比n 安全经理培训的次数n 100%的病毒防护(零入侵)在发布更新指示后24小时内进行防病毒补丁更新的硬件百分比4.2 IT管控流程的绩效管理指标根据行业参考IT管控框架和标准控制模式，适用于一般性IT的关键成功要素包括：n 根据IT战略和业务目标定义IT流程，并保持一致性n 了解IT的用户及其期望值n IT绩效从财务贡献、客户满意、流程有效性、创新能力等方面衡量 n 持续改善IT质量适用于多数IT流程的关键成功要素包括：n 所有流程的利益相关者(使用者、管理者等)都了解IT的重要性及其风险，提供适当的承诺和支持n 充分沟通

39、和了解流程的目标和目的，了解流程是如何实施和监控目标实现的，以及由谁负责流程的绩效。n 确保主要流程之间整合和一致，如变更管理、问题管理和配置管理n 对流程的控制目的在于增加效率，优化资源的使用，提高流程的有效性适用于IT管控的关键成功要素包括：n IT管控的目的在于增加透明性，减少复杂度，促进学习，提供灵活性和可扩展性，避免内部控制的问题n 识别和定义IT治理结构，将IT管控活动与企业管理流程的整合，制定清晰的IT战略方向、风险管理框架、控制体系和安全政策，建立正式的标准符合度检验和风险控制机制n 管控重点在于主要的IT项目、变革举措和质量控制，清晰认识并了解主要IT流程、职责、所需资源和能

40、力n 建立一个审计委员会作为独立审计机构，从第三方角度推动IT审计计划的执行，审查审计结果。根据以上关键成功要素，从两方面设定流程评估指标：n 衡量流程目标实现n 衡量流程执行过程针对COBIT框架中4个域30多个IT处理流程，采用平衡计分卡的评价原则，定义面向财务和客户关键产出指标，以及面向内部运营和创新的关键绩效指标。 图 8 COBIT控制域与流程总体从整体上来说，IT流程的绩效主要体现在以下方面：n 服务交付水平n 客户数量和每客户的服务成本n 系统和服务可用性n 未发生完整性和保密性的风险n 流程和运作的成本效率n 确实的可靠性和有效性n 遵循开发成本和时间计划n 员工生产力和士气n

41、 流程和系统及时变更的次数n 生产力提高n 系统中断时间n 吞吐量和响应时间n 错误和返工量n 培训新技术和客户服务技能的员工数n 行业标杆基准比较n 不符合规范的事件数量n 开发和处理时间的减少规划与组织设计IT战略规划n 具备明确IT能力的业务部门比例n 将IT战略目标与管理角色和职责之间明确关联的比例n 采用IT战略规划中所包含的策略性技术的业务部门比例n 由业务部门支持的IT预算比例n IT能力评估的更新及时性(更新之间的时间)n IT战略规划的变更与运作计划的变更之间的时间间隔n 参与制定IT战略规划的参与程度(如根据业务负责人与IT人员参与程度相比，关键参与人的人数等)n 规划的质

42、量指标，包括制定计划的时间、所采用的方法和计划的完成水平确定信息体系结构n 提高应用开发效率的成效n 缩短主要信息系统推出使用的时间n 可用性、保密性和完整性要求的符合度n 减少数据冗余的成效n 提高系统和应用之间互操作性n 用户能够通过自动的方式获取所取数据或信息的比例n 分配给信息架构开发和维护的IT预算比例(%)n 为适应数据模型而需要对应用进行变更的事件次数n 在数据分类设计中记录了信息完整性需求的百分比n 由于数据模型的不一致而造成应用和系统问题的次数n 由于数据模型的不一致而造成返工的次数n IT架构变更与应用变更之间的时间间隔(反映变更同步的及时性)确定技术方向n 与业务战略相一

43、致的技术方案的数量n 与整体技术方向不一致的项目比例n 不兼容的技术和平台数量n 需要维护的技术平台的数量(减少量)n 方案部署和推广使用工作的减少量n 分配给技术基础设施的IT预算比例n 技术基础设施审查周期的时间间隔(以适当的周期执行审查)n 业务部门在及时识别可用技术并分析技术可行性方面的满意程度n 技术基础设施规划中的技术领域具备子计划来说明当前状况、目标状态和实施路径的比例n 从识别可能的相关新技术到决策如何采用该技术之间所需平均时长定义IT组织和关系n 由于IT组织能力不足而造成业务项目延迟的次数n IT组织之外未经批准或不符合IT组织所定义的IT标准的核心IT活动次数n IT组织

44、所支持的业务部门数量n IT员工对业务的关注程度、士气和工作满意度的调查结果n 组织变更的有效期，包括组织调整和对组织的重新评估n 与业务组织结构相呼应的IT组织职能的比例n 具备业务目标且目标分解至个人角色和职责的IT组织单元数量n 有明确岗位描述的角色的比例n 业务方向变更与反映到IT组织结构变更上的平均时间间隔n 在组织模式中明确定义了角色和职责的基本职能比例管理IT投资n 在投资回报率和用户满意度方面符合或超过预期效益的IT投资的百分比n 实际IT支出占企业总支出的百分比n 实际IT支出占企业营收的比例n 由于投资决策迟缓或缺少资金支持而造成项目延迟的比例n 采用标准的IT投资和预算模型的项目百分比n 有相应的业务负责人的项目百分比n 预算审查之间的时长n 从发生预算超支到上报之间的时间间隔(反映问题上报的及时性)n 项目文档中包含投资评估的比例n 在批准之后项目发生投资或资源冲突的项目数量沟通管理目标和方向n 制定并记录了使命、远景、目标、价值和管理标准的IT计划和政策百分比n 向所有利益相关者沟通IT计划和政策的百分比n 获得政策和规程培训的组织的百分比n 通过常规性调研，用户了解度的提高程度n 针对信息控制的政策和规程的数量n 政策获得