第6章 战略管理.doc

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1、如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流第6章 战略管理【精品文档】第 6 页思考题1什么叫企业战略？什么是叫战略管理？答：企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜，随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业战略的要求愈来愈高。战略管理是企业为实现战略目标，制定战略方案，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。3战略管理具有哪些特点？答：（1）指导性；（2）全局性；（3）纲领性；（4）系统性；（5）风险性；（6）竞争性；（7）长远性；（8）现实性。5战略管理具有什么作用？答：（1）

2、战略管理有利于企业适应内外环境变化，取得竞争优势；（2）战略管理有利于企业资源的最优化利用；（3）战略管理有利于发挥企业战略在管理实践中的指导作用；（4）增强企业管理者的战略意识。（5）推动企业持续创新。7企业内部环境分析的具体内容有哪些？答：（1）企业资源分析；（2）企业能力分析；（3）企业核心能力分析。10决定企业战略选择的因素是什么？答：（1）企业过去战略的影响；（2）企业对外部环境的依赖程度；（3）管理层对待风险的态度；（4）企业文化的影响；（5）时间因素；（6）竞争者的反应。案例分析海天集团的滑落人们记忆中的海天冰茶是1993年以一个供销社为基础发展起来的饮料巨头，初期发展迅猛。19

3、95年，海天冰茶销量达到5 000万元。1996年，这个数字骤然升至5亿元，翻10倍。在市场销售最高峰的1998年，海天的销售额达到了30亿元。短短几年间，海天集团一跃成为中国茶饮料市场的龙头老大。海天的成功引来了众多跟风者的竞争。康师傅、统一、娃哈哈等一群“冰红茶”、“冰绿茶”相继出现在消费者面前，海天冰茶的独家生产很快就被分食、弱化了。2001年，海天的市场份额从最初的70%跌至30%，销售额也随之大幅下降。伴随着产品先行者的优势被削弱，管理上的问题也越来越多地暴露出来。据介绍，在渠道建设方面，不论进入哪一个城市，不论什么职位，海天集团都从本地派遣人马。但是，管理这些网点的制度规范却很滞后

4、，总部与网点之间更多的是激励机制，少有约束机制。海天集团实行按照回款多少来考核工作业绩的制度。有报道说，有些从集团派出的业务人员为了达到考核要求，私自和经销商商定：只要你答应我的回款要求，我就答应你的返利条件，而且可以从集团给你要政策，甚至允许你卖过期产品。更有些业务人员，主要精力除了用于催款和许诺，就是和经销商一起坑骗企业。面对如此严峻的形势，海天集团开始了变革。变革的力度可以用“大破大立”来形容：第一步是企业高层大换血。目标是将原来粗放、经验主义的管理转为量化、标准化管理。集团引进了30多位博士、博士后和高级工程师，开始接手战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的工作。第二步是把1 0

5、00多名一线的销售人员重新安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司进行调控，各大区公司再对所属省级公司进行垂直管理。这样的人员调动是集团成立8年来最大的一次。第三步是把集团的组织结构重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部和纺织及其他事业部，实现多元化经营。令人意想不到的是，大刀阔斧的变革并没有让产品的市场表现有所好转，相反，组织内部却先乱了起来。 在“空降兵”进入集团并担任要职后，新老团队之间的隔阂日益加深。由于公司最初没有明确的股权认证，大家都不愿意自己的那一份被低估，元老们心里想的

6、是“当初我的贡献比你多”，而新人则认为“今天我的作用比你大”。同时，1 000多名一线业务人员被调回生产部门，不仅关系到个人利益的重新分配，而且关系销售渠道的稳定性和持续性。于是，矛盾不可避免地尖锐起来，企业出现了混乱。自2001年起，如日中天的海天开始明显地滑落。2002年下半年，海天停止销货。一度风光无限的“海天”渐渐成为人们脑海中的一个回忆。根据案例所提供的情况，请回答下列问题：1试运用SWOT分析法，分析海天集团的优势与劣势、机会与威胁。2结合案例材料，分析海天集团进行战略调整的动因。3你认为海天集团战略调整失败的原因有哪些？4假如你是当初海天集团的决策人，你会如何进行战略调整？案例解

7、读：1.海天集团的优势：海天冰茶这一产品类型的先行者；市场占有率较高，是中国茶饮料市场的龙头老大。劣势：管理粗放、落后，缺乏有效的激励和约束机制，致使企业利益受损。机会：中国茶饮料市场发展迅猛，前景广阔。威胁：康师傅、统一、哇哈哈等企业加入竞争，蚕食海天市场份额。2.海天集团为应对严峻的内外形势，对组织进行了重大变革，包括高层大换血、组织结构调整等等。海天希望通过变革，能够改善管理绩效，阻止在市场竞争中的不利局面。3.海天集团的战略调整与组织变革有三大举措，包括企业高层大换血、将销售人员重新安排至生产部门、组织结构变革以推动多元化经营等，但这种“大破大立”并未带来预期效果。其最重要的原因，就是

8、没有处理好新老团队之间的利益问题。另外将1000多名销售人员调回生产部门，不仅损害了这些销售人员的利益，也营销了海天集团建立起来的销售渠道的稳定性和持续性。4.在进行战略调整之前，有必要对组织所处的内外环境进行深入客观的分析，明确组织自身的优势、劣势，以及所面临的机会和威胁；在制定战略时，充分利用自身优势、外部机会，避开外部威胁，同时将自身的劣势降至最低限度。这样，才能制定出合乎实际的战略。作为海天集团的决策者，进行战略调整时既要认识到自身在产品和市场竞争中的优势，又要认识到在管理和激励机制方面存在的劣势；既要认识到茶饮料市场的迅猛发展带来的机会，又要深刻了解竞争对手所带来的威胁。盲目的、非植根于现实的、缺乏全局意识的战略调整是注定要失败的。