最新IT售后服务站管理手册.doc

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1、阳光雨露中心站服务管理手册阳光雨露信息技术服务（北京）有限公司版权所有SIS，2005未经书面明确许可，本手册所有内容禁止一切形式的复制和转载文件编号：LGL-SIS-04-B204822004-12-30SIS，2004LGL-SIS-04- 手册批准页批准页本阳光雨露中心站服务管理手册是中心站运营管理的指导性文件，应连锁运营的需要产生，是体系管理经验的总结与提炼，为中心站各项业务提供了管理方法指导和业务操作指南。阳光雨露各中心站必须严格贯彻执行。编写：车 媛、丁 琼、龚光学日期：2005-1-4刘静萍、蒋晓斌、金伟民杨红伟、于向阳、袁文辉岳喜伟、张 琦、郑 宏审核：冀晓东 日期：2005-

2、1-4批准：袁 巍 日期：2005-1-4受控状态：受控2005-1-4 第 441 页 共 441 页SIS，2005 LGL-SIS-04-B2048阳光雨露中心站服务管理手册手册修订页手册修订页手册发行版序文件编号 版本序列 日期 注释1.0 1999年10月 初版LGL-SIS-04-B2048 2.0 2004年12月 换版手册最新更新 结合多业务运作特点，更新所有章节 重新编写TAS（联想）业务运作手册，更强调细节（流程和规范），总结两年来的业务实践，达到系统化和标准化 增加VAS 、VAR业务运作手册，强调借鉴和指导，重新梳理站内业务流程与业务管理 增加TAS（联想）业务管理案例

3、，通过学习案例，借鉴经验，吸取教训修订摘要修订发行日期手册版本号章节修订内容章节版本号备注2004年12月2.0所有章节换版A 目 录目录手册编写说明9第一章 公司简介及质量体系121.1.SIS介绍131.2.质量体系141.2.1.宗旨141.2.2.职责141.2.3.质量目标141.2.4.管理模式141.2.5.管理要求211.2.6.管控核心理念PDCA法22第二章 中心站建站手册272.1.立项282.2.确立建设计划292.3.房屋租赁332.4.装修工程及验收392.5.办公设施准备422.6.通讯设施准备432.7.人员招聘与培训432.8.办理营业手续432.9.开业前准

4、备462.10.开业活动46第三章 中心站管理手册473.1.人力资源管理483.1.1.人力资源管理简介493.1.2.中心站组织结构493.1.3.岗位说明书513.1.4.工作清单763.1.5.人员招聘与甄选903.1.6.绩效管理993.1.7.员工辅导1013.1.8.薪资福利管理1043.1.9.人员离岗1063.1.10.内部人事档案管理1083.1.11.劳动法注意事项1093.1.12.阳光雨露公司HR管理制度1093.2.培训体系1103.2.1.培训与指导意义与方法1113.2.2.新员工培训与指导1143.2.3.关键岗位培训1253.2.4.员工在职培训1293.2

5、.5.培训相关表格1363.3.团队文化建设1543.4.中心站财务管理规定1563.4.1.财务管理规定说明1573.4.2.财务相关岗位1573.4.3.预算管理1603.4.4.资金管理1633.4.5.固定资产、低值易耗品的管理1663.4.6.费用管理1673.4.7.税金管理1703.4.8.财务报表1733.4.9.经营分析1733.4.10.中心站收费流程及规定1753.5.行政管理1763.5.1.资产管理1773.5.2.营运物品管理1803.5.3.服装管理1813.5.4.考勤和排班管理1843.5.5.会议制度1883.5.6.环境卫生1933.5.7.维护保养195

6、3.5.8.能源管理1973.5.9.办公用机和通讯工具管理1983.5.10.安全保全2003.6.文档管理2143.6.1.文件管理2153.6.2.技术资料管理2183.6.3.记录管理2193.7.值班管理2223.7.1.值班管理的概念2233.7.2.营业时段内的值班管理2263.7.3.非营业时段的值班管理2293.8.资材运作与商务管理2343.8.1.中心站资材物流运营必要条件2353.8.2.中心站资材运作体系与管理规定2383.9.客户投诉管理2393.9.1.让客户满意 每个人的职责2403.9.2.向员工授权2413.9.3.处理投诉2413.9.4.发现并防止投诉的

7、产生244附：中心站管理手册文件索引汇总246第四章 TAS（联想）业务运作手册2474.1.业务介绍2484.2.业务目标（KPI）2494.2.1.KPI目标2504.2.2.KPI目标分解2584.3.业务管理2634.3.1.组织保障2644.3.2.服务运作流程与规范2674.3.3.业务监控与改进3264.4.业务分析与评估3554.4.1.中心站营运检查与评估3564.4.2.服务质量分析与评估365附：中心站TAS（联想）业务运作文件索引汇总367第五章 VAS、VAR业务运作手册3685.1.业务介绍3695.2.业务目标（KPI）3695.3.组织保障3705.3.1.人员

8、配置及结构3705.3.2.工作描述3705.4.工作流程与规范3735.4.1.销售人员行为规范3745.4.2.店面销售规范3745.4.3.上门销售规范3745.4.4.热线接听规范3745.4.5.客户（渠道）维护工作规范3755.4.6.销售工作五不准3755.4.7.VAR资材运作管理3755.5.营销工作实务3855.5.1.销售技巧3865.5.2.营销活动策划步骤及要点3915.5.3.店面布置3995.5.4.销售预测4085.5.5.客户信息管理409第六章 中心站TAS（联想）业务管理案例4136.1.服务管理案例4146.1.1.接待预检疏忽造成的教训4146.1.2

9、.数据丢失了,谁之过4156.2.商业信誉案例4176.2.1.维修信息虚假4176.2.2.虚假备件使用4186.2.3.大客户备机丢失及处理不当的案例4196.3.安全保障案例4216.3.1.深圳中心站9.21被盗4216.3.2.从一次被消防安检中想到的4236.4.备件运作案例4246.4.1.从申请备件的例子看工作4246.4.2.收发货引发的案例4246.5.财务管理案例4256.5.1.未按时参加工商年检问题的案例4256.5.2.从日常的费用分析中发现问题4266.5.3.出纳员的工作管理一样不能轻视4286.6.人员管理案例4306.6.1.中心站员工劳资纠纷的案例4306

10、.6.2.刚转正的新员工为何离去4326.6.3.问题员工必须及时处罚4336.6.4.员工辞退引发的争执4336.6.5.员工辞职为哪般4346.7.团队文化建设案例4356.7.1.青岛中心站亲情帮主活动4356.7.2.武汉中心站的2003年438 手册编写说明手册编写说明一、 手册编写目的中心站建站至今已近6年了，随着业务的扩展，各站的岗位操作、使用表格和工具等不统一，优秀经验绝大部分都沉淀在个人和各个站里面，连锁运营的优势没有发挥。通过公司简介及质量体系、建站手册、管理手册、TAS（联想）业务运作手册、VAS、VAR业务运作手册、TAS（联想）业务管理案例的编写，明确建站流程、中心站

11、日常运作和管理工作的基本规范和工作流程，对中心站的实际运作情况和日常管理工作提供有效指导，提升运作和管理水平，监督落实结果，推动持续改进。二、 手册编写思路1. 手册编写依据按照为中心站实际运作提供切实可行的实施程序的原则，总结中心站运作的优秀经验，以1999版登山计划、2001版单站运作手册和2002版运营手册为蓝本，结合当前中心站运作的实际情况，参照ISO9000：2000族版本中的要求，编写本手册。2. 章节编写说明 公司简介及质量体系：着重质量体系建设和质量改进的方法论。 建站手册：是建站的指导性手册，详细说明了中心站建设工作的主要内容，基本原理，相关工作流程、方法及技巧。 管理手册：

12、中心站日常管理的指导性手册，是中心站内部管理所应遵守的政策和程序。对管理的要求、管理的人员、管理人员的职责、实施管理的方法以及实施管理所需要的资源作了详细的规定。 TAS（联想）业务运作手册：此部分为区别于以往手册内容的新增部分，从TAS业务介绍到业务目标，再到业务管理，对TAS业务的运做与管理做了详尽的说明与分析。重点增加了KPI目标分解，岗位指导书，各岗位工作清单的章节； VAS、VAR业务运作手册：此部分着重VAS、VAR业务运作规范、流程、岗位指导书，销售技巧、营销活动策划、店面布置和销售预测等内容，对VAS、VAR业务作了全面的说明和分析。 TAS（联想）业务管理案例：旨在所有中心站

13、的管理人员通过对这些案例的了解，借鉴其中经验，吸取其中教训。三、 手册的修订和再版根据工作需要，阳光雨露会对阳光雨露中心站服务管理手册进行更新。更新工作采用以下两种方法：1. 手册的修订 手册的修订是指对阳光雨露中心站服务管理手册的某些（或某个）要素内容进行更改或补充完善，所有更新以章为单位。由于阳光雨露中心站服务管理手册将成为阳光雨露及各中心站运作的执行标准，所以所有涉及中心站运作内容的变更均需由相应部门拟出更改草案，经总经理批准后制定责任人进行修订。修订后，填写本手册修改页，并予以发布。手册中各章节的版本编号以英文大写字母“A”，“B”表示。手册换版后，各章的版本编号重新由“A”开始。2.

14、 手册的再版 阳光雨露中心站服务管理手册同一章节的内容更改多次，或体系发生较大变动时，整个阳光雨露中心站服务管理手册应重新换版，换版后的阳光雨露中心站服务管理手册应注明换版的日期及版次。版次以1、2、3表示。换版后的阳光雨露中心站服务管理手册的印制、编号、登记、发放由连锁运营处负责，并及时收回原版的阳光雨露中心站服务管理手册，除可保留原稿和一份打印稿备查存档外，其余均应销毁。现场只允许使用现行有效的版本。四、 手册的发放手册由连锁运营处负责统一管理，各中心站和业务处可根据工作需要领取或下载受控的阳光雨露中心站服务管理手册。手册分发对象：阳光雨露各中心站以及总经理室、连锁运营处、店面营销处、资材

15、运作处、业务支持处等相关部门。五、 手册的使用1. 本手册各部分内容独立成章节，可根据索引查找你需要的信息。2. 中心站主管以上的管理层应深入学习手册相关内容，并将其运用在实际工作中。3. 在员工中应广泛地介绍手册内容，也可请他们自己对其中需要了解的部分进行学习。4. 手册采用电子版与纸版相结合的方式，仅限在中心站内部使用。 第一章 公司简介及质量体系 第一章 公司简介及质量体系第一章公司简介及质量体系章版本号：A更新日期：2005-1-41.1. SIS介绍阳光雨露信息技术服务(北京)有限公司（Sunny Information Technology Service, Inc.）是联想集团有

16、限公司全资子公司。（以下简称为“阳光雨露”）在联想集团公司服务转型的战略指引下，为了全方位满足客户日益增长的各类IT服务需求，2002财年联想正式成立了阳光雨露信息技术服务（北京）有限公司，专业致力于拓展IT支持维护领域。阳光雨露提供基于IT、OA设备及系统的维修维护服务，其主营业务领域包括厂商授权保修服务、个性化的服务产品、定制服务项目和外包服务方案，专注于台式电脑、笔记本电脑、掌上电脑、打印机、数码相机、手机类数码家电产品的网络应用、维修维护和技术培训等业务。本着“管理卓越、专业服务、知识共享”的经营理念，立志成为中国最优秀的IT专业支持维护服务提供商。阳光雨露于1999年在业界率先通过了

17、ISO9001国际质量管理体系认证，拥有国际标准的服务质量管理体系，拥有以CRM为核心，Call center为入口的维修业务信息系统，以及业界规模最大的备件运作体系，充分保证了服务的质量和效率。阳光雨露拥有高水平的技术和管理队伍，一如既往的实行服务人员全员职业技能认证制度，全部工程师均通过LSCE服务工程师认证。服务网络覆盖全国各主要城市。自98年起，连续多年获得CCID评比中国IT服务最佳客户满意品牌。1.2. 质量体系1.2.1. 宗旨为客户提供高质量的服务，成为中国最优秀的IT专业支持服务提供商。1.2.2. 职责l 高效率、低成本地运作管理服务体系，实现经营目标l 通过满足客户个性化

18、服务需求，塑造良好的服务口碑，提高产品的服务竞争力l 贯彻集团服务转型战略，在运营维护服务领域拓展服务市场，经营客户，发挥集团整体协同效应1.2.3. 质量目标通过高效率、低成本地运作管理服务体系，高素质的服务实施队伍，为客户提供业界领先的高水准服务。1.2.4. 管理模式1.2.4.1. 组织结构阳光雨露公司组织结构图1.2.4.2. 阳光本部相关业务处/岗位工作职责l 连锁运营处职责作为中心站的营运管理平台，负责中心站连锁体系的全面管理和支持工作，具体职责如下：1、阳光雨露连锁体系的整体规划和实施；2、连锁体系的发展、建设，包括硬件及渠道建设、核心能力建设；3、连锁体系的标准化管理；4、实

19、施平台的建设与管理，承载公司多业务在体系内的实施；5、联想业务及第三方业务的实施、管理、监控、协调；6、中心站日常事务处理。l 业务支持处职责1、建立有效支撑业务的商务流程、制度；2、完善部门资产管理制度、流程；3、实现经营数据的有效提供，协助管理支持部进行经营分析及经营管理；4、有效管理站端经营分析主管团队，对站端运营进行支持、监控。l 市场拓展处职责1、战略性市场研究辅助总经理室推动阳光雨露公司年度业务规划的制定与分解、贯彻与执行、评估与修正，并为公司战略性规划制定以及发展性、种子性业务的拓展进行市场调查、研究和分析，提供信息及数据支持；2、新业务拓展根据阳光雨露公司战略性发展的要求，在种

20、子性业务方向上进行探索和尝试，总结出该业务发展的思路，初步建立起完整的业务价值链模型，并完成该方面的考核指标；3、市场及产品推广策划、实施各项市场推广及产品推介活动、宣传，有效地促进阳光雨露公司以及核心和发展性业务的开展，实现各项考核指标。l 行业大客户处职责1、负责阳光公司MA、 NDOS及ITO业务销售，实现公司既定销售额和贡献利润；2、培养服务营销核心竞争力，打造一支有战斗力的服务营销队伍；3、协同集团公司产品营销业务，进行卓有成效的客户和商机管理。l 项目管理处职责1、保证阳光雨露的项目能够保质、保量的顺利实施，并通过精细化管理不断降低项目运作成本；2、不断提高项目管理和实施管理能力，

21、打造一支有战斗力的项目管理与实施队伍；3、建立并不断优化项目管理体系。l 技术方案中心职责1、明确技术能力定位并培养核心技术工程师；2、项目售前、售中及售后技术支持和技术实施；3、承担公司内部信息化建设及技术服务工具开发，包括：Helpdesk、方案库、技术支持库的建设和完善。l 店面营销处职责1、通过培训、演练和销售工具的提供，不断提升店面的营销能力，完成部件销售任务；2、强化店面推广能力，扩大店面的影响，积极开展增值服务，扩大服务营收；3、设计满足用户个性化需求的服务产品；4、有效组织资源，丰富店面可销售产品的品类。l 资材运作处1、阳光供应链体系的建立，运作KPI监控与分析2、完善资材物

22、控运作体系，采购计划的制定与执行3、供应商管理与合同管理4、对联想产品的二级维修业务提供支持，保证维修质量和维修速度；5、建立阳光体系下中心站的二级维修业务的管理规范和监控办法。6、二手电脑业务探索。l 中心站经理职责1、制定本中心站工作计划，并对工作计划的执行情况进行监控、总结；2、对站内其他岗位进行协调、指导、支持和管理；3、针对特殊事件站内不能处理的情况下，协调阳光本部其他处、公司其他部门的关系，寻求解决方案 4、对下属员工的工作进行考评；5、负责本中心的团队建设工作；l 区域经理岗位职责作为中心站连锁体系的区域负责人，负责区域内中心站总体营运目标的实现，职责如下：1、通过营运检查、沟通

23、协调、支持、考评等手段，确保所辖中心站的服务质量和经营指标的实现；2、监督中心站严格执行公司制定的管理制度，保证制度在中心站的落实；3、协调客服、大区解决中心站在业务运作过程中暴露出的特殊问题，为中心站创造良好的营运环境；4、配合连锁运营处完成本区域中心站的职能支持和管理工作；针对职能支持工作，面向中心站进行需求调查，收集并反馈意见。5、负责所辖中心站经理及班子成员的辅导、沟通、协调；对站内的人事调配进行审核，对中心站经理进行绩效考评。6、总结、传播中心站的管理经验，完善阳光雨露中心站服务管理手册1.2.4.3. 管理模式阳光雨露公司的管理模式为矩阵式管理模式，即7大业务（TAS、VAR、VA

24、S、SP/MA、NDOS/ITO）均搭载在服务站这个实施平台上进行运作，本部及大区的各个业务进行垂直化管理，即各业务的管理在本部，运做在站端。其中TAS业务由连锁运营处、客户服务支持部各大区进行管理；VAR、VAS业务由店面营销处进行管理；项目管理由项目管理处进行管理。管理模式图中心站各类业务矩阵管理模式责权一览表站端岗位P值考核Q值考核排序业务指导任免/招聘工薪定级/激励行政管理财务审批中心站经理GMO下达连锁运营处连锁运营处GMOGM/运营总监运营总监运营总监经营分析主管同中心站经理业务支持处统一排序，参考中心站经理建议业务支持处为主，中心站经理为辅业务支持处负责，参考中心站经理建议GM/

25、业务支持处、中心站经理中心站经理中心站经理运营经理连锁运营处下达，参考中心站经理建议连锁运营处统一排序，参考中心站经理建议中心站经理为主，连锁运营处为辅中心站经理GM/中心站经理（标准内）中心站经理中心站经理增值经理店面营销处下达，参考中心站经理建议店面营销处统一排序，参考中心站经理建议店面营销处为主，中心站经理为辅中心站经理GM/中心站经理（标准内）中心站经理中心站经理大客户经理大客户处下达大客户处大客户处大客户处负责，参考中心站经理建议GM/大客户处、中心站经理中心站经理中心站经理（代）物流主管同中心站经理中心站经理排序，参考资材处建议客服部/资材处中心站经理GM/中心站经理（标准内）中心

26、站经理中心站经理项目实施经理项目管理处根据具体项目确定考核方案项目管理处PM负责，参考中心站经理建议GM/PM、中心站经理中心站经理中心站经理（代）1.2.5. 管理要求1.2.5.1. 客户需求示意图 满意的客户联络方便性过程舒适性响应及时性解决快速性服务专业性 1.2.5.2. 管理说明图质量监控管理制度规范执行能力服务专业性管理监控能力技术支持能力满意的用户过程舒适性联系方便性经营团队解决快速性响应及时性培训物流运作能力人员运作流程操作规范1.2.6. 管控核心理念PDCA法作为连锁运作服务体系，保障服务质量并不断提升是质量体系运作的核心。任何一个质量改进活动都要遵循PDCA循环的原则，

27、即计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、改善（Adjust）。PDCA的四个阶段（如图1所示）：A PC DA PC DA PC DA PC D 图1 PDCA循环 图2 大环套小环 图3 改进上升示意图1.2.6.1. 预防与改进的内容第一阶段：对中心站服务质量问题进行分析，制定改进计划中心站的管理和监控，首先在于对自身服务质量进行分析，找出管理运作中的疏漏，并制定改进措施，形成服务工作质量改进落实单，由相关责任人根据改进落实单的要求进行改进。然后质量监督主管及经理跟踪改进落实单的改进实施情况，即采用PDCA方法，构成一个闭环运作系统。因此，服务质量分析是我们管理支持和指导的基

28、础。对服务质量问题分析，来自与以下几个方面的数据： KPI业绩报表（包括中心站内部报表和本部下发报表） 回访不满意、问题单，投诉以及其他途径反映的数据 值班检查和营运检查记录1) KPI业绩报表通过服务质量日报、周、月、季度及年度总结报告对中心站各产品线的KPI指标完成情况作出分析，便于中心站从整体上对自身的运作状况进行评估，分析薄弱环节，提升服务运营能力。各中心站应严格按照每日、每周、每月、每季度、每年的频次进行相关统计分析，以便及时发现站内问题、解决问题。2) 回访不满意情况、投诉情况等数据分析在中心站的日常运作中，通过大区监控、CC满意度回访、内部电话回访以及用户投诉、市场反馈等多种途径

29、，中心站将会得到对自身运作中各种问题的反馈，质量监控主管及经理要负责对问题的核实、分析，对其工作质量问题以质量改进单形式督促相关人员进行处理和改进；同时，在中心站内部例会或总结会时对上述服务质量问题的改进处理结果进行总结和回顾，并在会议记要中进行记录。3) 值班检查和营运检查值班经理应每日进行至少一次值班检查，经理应每月进行一次针对所有岗位的营运检查。在检查过程中会根据中心站的日常运作、员工的业务操作规范，服务规范，运作记录等进行全面检查，检查情况应在值班检查表和营运检查表中进行记录。值班检查表和营运检查表是对中心站内部运作的一个全面审核。对其中发现的问题以服务工作质量改进落实单的形式要求相关

30、责任人进行改进。同时也是对员工进行绩效考核的重要依据。第二阶段：按计划实地去做，去落实具体政策对于服务工作质量改进落实单上列示的问题，质量监控主管或经理应与相关责任人一同仔细分析问题产生的原因，找出解决问题的方法，制定有效的改进措施，并由相关责任人进行落实。涉及工作质量的问题，对责任人进行处罚，在员工奖惩记录表中标注。第三阶段：改进措施实施后，跟踪改进实施的效果值班经理、质量监控主管以及经理在后续值班检查和营运检查时，应对前期服务工作质量改进落实单中所列问题进行重点关注。如原有问题没有得到有效解决或发现新问题，再次以服务工作质量改进落实单的形式要求相关责任人进行落实改进，进入下一个PDCA循环

31、。第四阶段：总结成功的经验，不断完善相关流程，并推进实施作为质量监控主管和经理，每月还应进行中心站内的月度营运总结，从全局的角度对中心站作完整的分析和评估，发现内部运作中存在的问题，总结内部运作中的经验，制定下一步的工作计划。1.2.6.2. 预防与改进的特点 四个阶段一个也不能少。 大环套小环，在某一阶段也会存在制定计划、落实计划、检查计划的实施进度和处理的小PDCA循环过程（见图2）。 每循环一次，服务质量和工作质量就提高一步，PDCA是不断上升的循环（见图3）。附：服务工作质量改进落实单（简称为质量改进单）服务工作质量改进落实单文件编号：问题来源回访不满 投诉 待处理 值班检查 营运检查

32、 其它姓名所在部门联系方式问题描述以下部分由受理人填写受理时间受理人问题类型意见 建议 需求 其它转出时间以下部分由质量监控主管填写处理部门转出时间说明： 以下部分由责任人填写此信息是否属于岗位工作职责: 是 否原因分析处理方案落实步骤落实时间责任人改进措施落实步骤落实时间责任人落实情况： 落实完毕 正在落实 已有计划处理人： 回复时间：以下由质量监控主管或经理在问题落实完毕后填写落实确认注：责任人对问题的回复要求在三个工作日内完成。 第二章 中心站建站手册第二章中心站建站手册章版本号：A更新日期：2005-1-4 第二章 中心站建站手册中心站建设工作涉及方方面面内容，持续时间较长，接口环节较

33、多。因此，无论是牵头部门（人）还是配合部门（人），无论是负责策划还是负责实施，都应清晰地了解中心站建设工作的主要内容，熟悉基本原理，掌握相关工作流程、方法及技巧。本部分以联想授权业务建站工作为例说明。2.1. 立项2.1.1. 建站前的调研在中心站建设工作实际开展之前，首先需要分析“为什么建？”、“建设成什么样？”以及“怎样建？”等问题，并形成决策，这些前期准备过程就是中心站建设立项工作。即：在模拟盈亏平衡的原则指导下，根据市场分析得出中心站建设的必要性，并准确设定中心站建设和运营的目标，制定合理的建设和运营措施及计划。所以首先要了解：l 现有服务渠道情况本城市联想电脑服务机构的数量、成分、业

34、务范围、人员及场地规模等情况的统计与分析。l 维修费情况本城市联想电脑服务机构单件维修费情况的统计与分析。l 维修量情况本城市联想电脑服务机构历年维修量情况的统计与分析。2.1.2. 调研分析根据所掌握的数据进行分析，得出以下结论：l 场地规模：中心站场地的最低面积数值及装修程度l 人员规模：中心站组织结构、岗位责任及最低人员数量。l 设施规模：中心站基础设施、设备的最低种类及数量。2.1.3. 根据预测规模进行费用预算根据本地维修量现状和未来增长态势，参照本部确定的中心站人员岗位结构、配置标准及人员规模，并结合公司财务管理规定，编制本站预算。2.1.4. 提交立项报告 第二章 中心站建站手册2.2. 确立建设计划详见下表：建站到计时前期调研阶段报告审批阶段后期实施阶段责任人开业倒计时预算编制费用预算审批费用预算租赁寻找房源 实地考察商务洽谈 草拟合同总部沟通 确定选择拟订合同上报请示合同签定 支付租金装修寻找装修公司草拟施工图报价合同总部沟通 确定选择拟订合同上报请示合同签定 支付首款进场施工 工程监理验收合格 支付尾款办公设施拟置家具平面图清单拟订额度上报请示签定合同确定家具进场时间当地购买其他设备家具安装 验收合格通讯调研当地电信政策总部沟通 确定方案上报请示