激光加工设备公司绩效与薪酬管理手册（模板）.docx

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1、激光加工设备公司绩效与薪酬管理手册目录第一章 项目概况4一、 项目概述4二、 项目总投资及资金构成5三、 资金筹措方案6四、 项目预期经济效益规划目标6五、 项目建设进度规划7第二章 公司简介8一、 公司基本信息8二、 公司简介8第三章 绩效评价周期的确定10一、 绩效评价周期及其类型10二、 绩效评价周期的划分依据11第四章 绩效目标的确定14一、 绩效目标的组成14二、 确定绩效目标的原则15第五章 绩效执行概述18一、 绩效执行的内容及其关键点18二、 绩效执行及其责任分工19第六章 绩效信息的收集21一、 绩效信息的来源21二、 绩效信息收集的流程与方法23第七章 绩效诊断与改进26一

2、、 绩效诊断的含义26二、 绩效评价结果的应用原则26第八章 绩效反馈面谈29一、 绩效反馈面谈过程中应注意的问题29二、 绩效反馈面谈的内容及策略32第九章 薪酬管理概述36一、 薪酬管理的流程36二、 帮助员工明确工作目标36第十章 职位评价39一、 职位评价的发展趋势39二、 职位评价的原则42第十一章 战略性薪酬管理45一、 战略性薪酬管理与一般薪酬管理的区别45二、 战略性薪酬管理概述49第十二章 薪酬战略的演进与发展54一、 传统的薪酬战略54二、 全面报酬战略58第十三章 员工福利设计与管理70一、 员工福利设计的流程70二、 非法定福利74第十四章 员工福利概述76一、 员工福

3、利的作用76二、 员工福利的定义78第一章 项目概况一、 项目概述（一）项目基本情况1、承办单位名称：xx集团有限公司2、项目性质：扩建3、项目建设地点：xx园区4、项目联系人：万xx（二）主办单位基本情况公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定，制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则，董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 企业履行社会责任，既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路，也是实现企业自身可持续发展的必然选择；既是顺应经济社会发展趋势的外在要求，也是提升企业可持续发展能力的内在需求；既是企业转变发展方式、实现科

4、学发展的重要途径，也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，公司积极履行社会责任，依法经营、诚实守信，节约资源、保护环境，以人为本、构建和谐企业，回馈社会、实现价值共享，致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础，从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手，建立了一套较为完善的社会责任管理机制。公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业专项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台，培育产业链，

5、打造创新链，提升价值链，促进带动产业链上下游企业协同发展。公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。 （三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xx园区，占地面积约45.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。二、 项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资18758.73万元，其中：建设投资153

6、85.78万元，占项目总投资的82.02%；建设期利息447.67万元，占项目总投资的2.39%；流动资金2925.28万元，占项目总投资的15.59%。三、 资金筹措方案（一）项目资本金筹措方案项目总投资18758.73万元，根据资金筹措方案，xx集团有限公司计划自筹资金（资本金）9622.61万元。（二）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额9136.12万元。四、 项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：35900.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：29235.37万元。3、项目达产年净利润（NP）：4866.57万元。4、财务内部收益率

7、（FIRR）：19.37%。5、全部投资回收期（Pt）：6.08年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：14608.12万元（产值）。五、 项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需24个月的时间。第二章 公司简介一、 公司基本信息1、公司名称：xx集团有限公司2、法定代表人：万xx3、注册资本：1100万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2014-6-67、营业期限：2014-6-6至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx二、 公司简介公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“

8、互联网+”企业专项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台，培育产业链，打造创新链，提升价值链，促进带动产业链上下游企业协同发展。公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。 第三章 绩效评价周期的确定一、 绩效评价周期及其类型绩效评价周期（performanceappraisalcycle），也叫做绩效评价期限，就是指多长时间进

9、行一次绩效评价。绩效评价是对员工在绩效周期内工作表现进行的评价，由于是周期性开展的工作，因此包含如何合理设定评价周期的问题。很多时候，评价周期是一个比较容易忽视的问题，很多人想当然地认为评价周期就应当是一个会计结算周期。虽然这样做的确存在一定的合理性，但并不是所有人员都适合这一做法，绩效评价周期的确定与评价指标本身、组织特征、职位类型等都有关系，是在综合考虑组织内外诸多影响因素的基础上确定的关于绩效评价的周期，理论上能够实时评价是最理想的，但在实践中实时评价是很难做到的。绩效评价工作是一个涉及众多岗位、众多部门的复杂而又耗时耗力的工作，无论从成本来说，还是从可操作性而言，目前的大多数组织的绩效

10、评价周期都不是很频繁。不过，绩效评价的周期越来越短是一个趋势，随着绩效评价理论的成熟、信息技术的发展以及财务统计方法和途径的进步，绩效评价的周期会逐渐变得越来越短。绩效评价通常分为定期评价（如每周、旬、月度、季度、半年、年度等）和不定期评价两种，在实践中较为理想的评价周期为月度评价和季度评价。半年度和年度评价主要是针对一些特定职位或部门（如部门经理、公司副总经理，研发部门等），而如果对一般的岗位或部门采用半年度或年度评价，就会造成评价节点工作量巨大，因时间跨度太长而导致近因效应进步放大，失去部分激励效果等弊端。二、 绩效评价周期的划分依据对于绩效评价周期的划分有多种依据，常用的划分依据主要有以

11、下几种：（1）按照评价对象的层级来确定。评价对象职位层次高，工作复杂程度高，对能力、智力和素质的要求也高，其相应的绩效反应周期就越长；反之，职务层次低，工作要求相对简单，其绩效反应周期就短。因此，高层领导的绩效评价往往以半年或1年为周期，中层管理人员的绩效评价周期为半年或季度，专业人员的绩效评价周期为季度或月度，操作类人员的一般为月度评价。这种按照评价对象的层次确定评价周期的办法，其优点在于层次分明，针对性强。局限性在于未能顾及组织情境和管理方式，划分太细，不利于评价的统一组织。同时，由于上下级采用不同评价周期，如果操作不当，很可能导致绩效目标难以落实。（2）按照绩效评价目的和用途确定。绩效管

12、理的核心日的主要出于战略、管理和开发1041目的，其用途一是考核评价，即通过评价，客观反映组织、部门和员工的真实绩效状况；二是检查反馈，即通过检查和反馈挖掘组织和员工的潜力，解决绩效管理过程中出现的问题。评价强调的是准确，往往要求对员工在评价期间的表现进行分析，且对照事先确定的标准或要求进行比较，这种评价结果往往是为了薪酬分配的需要。因此，评价周期可能会相对较长一些。而检查则从挖掘员工的潜力入手，着眼在过程管理和问题解决。因此，评价周期相对较短，甚至可能放在每天。一般情况下，高层领导的评价周期一年一次，半年进行回顾；中层基层员工的评价周期按季度或月度进行检查，年终进行总评。而操作类员工则每月评

13、价.次，年底综合评价。除了绩效管理的周期外，很多组织还有单独的任职能力评价、潜力评价等，这些评价也需要根据不同的评价目的确定不同的评价周期。（3）按照业绩反映期的长短划分。根据组织的实际情况，也可以设定以业绩评价为主的评价周期。比如，在实行目标管理的组织中，以实现组织阶段性目标的周期作为评价周期，根据实际情况，可以是一年或更长，也可以是半年或者每季、每月进行评价；对于实行合同制管理的组织，可以整个合同期作为评价的周期，也可将合同期划分为若干阶段作为评价区间；对于实行承包制或项目制的组织，则可以将整个承包期或项目周期作为评价的周期也可将承包期或项目期划分为若干阶段作为评价区间。另外，在设定评价周

14、期时，还需要考虑到组织自身一直沿用的评价周期，如果组织过去一直沿用的是某一种评价周期，而且大家也都非常赞同现有的运作方式，并且评价的信度和效度都不错，那就不一定非要进行改变与调整，这也是考虑到实际操作和成本问题。第四章 绩效目标的确定一、 绩效目标的组成1、绩效内容绩效内容界定了员工的工作任务，即员工在绩效评价期间应当做什么样的事情，它包括绩效项目和绩效指标两个部分。绩效项目是指绩效的纬度，即要从哪些方面来对员工的绩效进行评价。一般情况下，组织绩效评价项目包括工作业绩、工作能力和工作态度等。绩效指标则是指绩效项目的具体内容，是对绩效项目的分解和细化，比如某一岗位员工的工作能力可以细化为分析判断

15、能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开辟创新能力、公共关系能力以及决策行动能力等六项具体的指标。通常对于工作业绩设定指标时，可从数量、质量、成本和时间4个方面考虑；对于工作能力和工作态度，则因部门或/和岗位的差异而有所不同。绩效项目分解、细化为绩效指标，有助于保证绩效评价的客观性。2、绩效标准绩效标准是指与其相对应的每项目标任务应达到的基本绩效要求。绩效标准明确了员工的工作要求，即对于绩效内容所界定的项目和指标，员工应当怎样来做或者做到什么样的程度。绩效标准的确定，有助于保证绩效评价的公正性。目标是针对个人或团队设定的，而标准则是针对工作和岗位制定的，绩效标准反映了职务本身对员工的要求。绩效标准

16、主要受制于职务标准与职能标准。职务标准与职能标准共同规定了该职务的工作内容、任职者素质等方面的要求。其中，职务标准对应的是在工作中表现出来的工作绩效，这种绩效可能直接反映在工作业绩上，也可能间接反映在工作能力和工作态度上；职能标准实际上是一种任职资格，因此，职能标准往往用于对员工工作能力和工作潜力的评价，多用于对部门及部门负责人的评价上。二、 确定绩效目标的原则1、SMART原则SMART原则主要包括：明确的（specific），即绩效目标的描述要具体明确，切忌笼统含混：可衡量的（measurable），即设定的绩效目标应该是可以衡量和评估的，评价的数据或者信息是可以获得的；可实现的（atta

17、inable），即所制定的绩效目标在付出适当的努力后是可以实现的，而不是遥不可及的；相关的（relative），即绩效目标必须是与具体工作密切相关的；限时的（time-bound），即绩效目标应当有明确的时间限制。2、FEW原则绩效目标的制定除了满足SMART原则要求以外，还必须遵守FEW原则.F代表的是FocusonMainArea，是指员工的目标应该集中在主要方面，而不必面面俱到，尤其是例行工作应该排除在目标之外。一般来讲，员工的绩效目标不应超过6条。E代表的是Em-ployeeJoinin，是指在制定目标时，必须有员工的参与，这样的目标才有实现的可能。w代表的是WeightGrade，是

18、指在员工不同的目标之间应该有不同的权重，应该突出重点目标。3、责权一致原则设置的绩效目标应当是在本人职责范围内可以控制的事项，如果不是本人职责范围内可以控制的事项，则要征得主管的同意和支持，否则会导致绩效目标无法完成和实现。比如，许多组织成本中心的成本控制往往都是由预算严格控制的，不在员工本人控制的范围，因此，成本控制就不宜作为这类员工的绩效目标。又比如有些企业的定价权由市场部门统控制，销售人员只能对销售量负责，销售收入就不能作为销售人员的绩效目标。4、客户导向原则客户导向是指组织的各项工作都是以客户为中心，把满足客户需求作为一切工作展开的目标和方向。客户利益至上是市场经济条件下组织赖以生存的

19、基础，如何为客户创造价值是组织的首要任务。如果设定的绩效目标不是直接或者间接地为客户提供更多有价值的产出，就是没有意义的工作产出。第五章 绩效执行概述一、 绩效执行的内容及其关键点绩效执行是以绩效计划为依据，通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。绩效执行的内容和绩效目标是高度一致的，主要包括在确定的绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况，以及这一过程中的态度和行为。对于不同性质的组织、不同类型的部门、不同特点的职位、不同层级的管理者而言，绩效执行的内容并不是固定统一的，而是要根据实际工作情况的差异具体确定。绩效执行是否有效主要取决于绩效辅导水平、绩效沟通的有效性和绩效评价信息的收集及其

20、有效性这三个关键点。所谓绩效辅导是指在绩效执行过程中，管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。通过绩效辅导不仅能够前瞻性地发现问题并在问题出现之前予以解决，而且还有利于在管理者与员工之间建立良好的工作关系。绩效辅导把管理者与员工紧密联系在一起，使管理者与员工经常就存在和可能存在的问题进行讨论，共同解决问题，排除障碍，从而达到共同进步和共同提高，实现高绩效的目的。绩效沟通是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。绩效沟通是绩效管理的核心，它在整个人力资源管理中占据着非

21、常重要的地位。可以说缺乏了有效的绩效沟通，组织的绩效管理就不能称得上真正意义上的绩效管理，至少在某种程度上是不完整的绩效管理。通过持续有效的绩效沟通不仅有助于及时了解组织绩效管理上存在的问题，并及时采取应对之策，防患于未然，降低组织的管理风险，同时也有助于帮助员工优化后一阶段的工作绩效，提高工作满意度，从中推动组织整体战略目标的达成。收集绩效评价信息并确保绩效评价信息的有效性也是绩效执行过程中的一项关键任务。绩效执行过程是整个绩效管理周期中耗时最长的，在这一过程中持续、客观、真实地收集、积累工作绩效信息，对于评估绩效计划的实施情况，客观、公正地评价员工工作，实现绩效管理的战略目的、管理目的和开

22、发目的具有非常重要的意义。如果绩效执行过程不能确保绩效评价信息的有效收集以及所收集信息的有效性，那么绩效评价将无法真正客观地反映组织和员工的实际绩效，绩效反馈的结果也将失去意义，整个绩效管理和评价系统的失败也就不可避免。关于绩效辅导、绩效沟通和绩效评价信息的收集本章后面将会详细展开介绍。二、 绩效执行及其责任分工绩效执行是指在绩效周期内对绩效目标和绩效计划内容的贯彻、执行过程。绩效执行作为绩效计划和绩效评价的中间环节，对于绩效计划的实施和绩效的公正评价有着极其重要的作用。绩效执行过程不仅要求管理者与员工进行持续不断的绩效沟通，同时这一环节也是管理者记录员工关键事件的主要时刻。绩效执行旨在通过提

23、高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。一个优秀的管理者必须善于通过绩效执行，采取恰当的领导风格，进行持续有效的沟通，指导下属的工作，提高其绩效水平。在绩效执行阶段，管理者主要承担两项任务：一是通过持续不断的沟通对员工的工作给予支持和帮助，并及时修正工作任务实际完成情况与目标之间的偏差；二是记录员工工作过程中的关键事件或绩效数据，并监督核实相关绩效信息，从而为绩效评价提供真实可靠的信息。在绩效执行过程中，员工则必须承诺达成已经确定的目标，主动与自己的上级和管理者进行坦率的、经常性的沟通，向上级及时汇报关于绩效目标实现程度的最新进展情况。在绩效执行中员工需要得到持续不断的绩效反馈和指导，在向其上级

24、和管理者寻求绩效反馈和指导时，员工应当扮演一种积极的角色，而不应该一直等到绩效周期结束时才准备接受绩效反馈，也不能等到已经出现严重问题时才寻求上级的指导。第六章 绩效信息的收集一、 绩效信息的来源绩效信息既有来源于组织内部成员的，也有来自于组织外部利益相关者的。但主要的绩效信息来源还是组织内部的相关成员。这些来源中，有员工自身的汇报和总结，有同事的共识和观察，有上级的检查和记录，也有下级的反映与评价。如果一个组织中所有成员都具备了绩效信息反馈的意识，那么，获取绩效信息的渠道就会畅通无阻，这就会给绩效管理带来极大的帮助与支持。目前，从绩效管理实践来看，绩效信息的来源主要有以下几个渠道：（1）员工

25、本人。员工本人收集并提交有关绩效信息是最重要的信息收集渠道，仅仅依靠主管自己去收集有关的绩效信息是不现实的，因为这需要耗费大量的时间和精力，而且在信息的准确性方面也常常会发生分歧。员工可通过提交工作报告和自评报告，提供自己有关工作的主要信息，这样一方面可以节省主管的时间，另一方面也利于员工充分地展示自己的工作业绩。当然，这些信息一般会倾向于报告已经达到进度或实现目标的内容。对于那些没有实现的目标和没有完成的内容，员工可能会回避或者过多地强调外在因素的影响，这方面的信息可通过格式化的报告要求员工提供。通过员工本人提供的绩效信息只是信息来源的一部分，还需要来自其他方面的信息来补充和佐证。（2）管理

26、人员。绩效管理从绩效计划、绩效执行、绩效评价到绩效反馈，整个过程都离不管理人员的参与，员工的工作活动也离不开管理人员的支持和指导。管理人员一般对自己管理的员工还是比较了解的，他们通过直接观察、检查记录等途径也能得到员工工作的些绩效信息。（3）财务部门。财务部门是确认员工业绩的主要信息渠道，主要通过客观的财务数据和财务报表来反映。财务部门一般只为那些产出能够形成财务结果的员工提供信息支持对于基层的员工，主管往往不能从财务部门获取有效的信息。为了保证财务部门提供信息的准确性，一些组织和企业将财务部门直接划归组织一把手领导，一些大型组织和企业集团则建立了垂直管理的财务管理体系，使之忠于最高管理层，以

27、便高层管理者能够及时准确地掌握组织的真实信息。（4）客户及外部市场。客户及外部市场的反应也是一条重要的信息渠道；在倡导客户利益至上的今天，通过了解客户的评价可以比较真实、客观地反映员工的绩效状况。在很多组织中，对支持部门都要进行内部客户满意度的调查，征求内部客户对支持部门的工作产出的满意程度，对于对外部门和业务部门则采用对外部客户进行问卷调查、访谈或召开专场座谈会的方式获取相关的绩效信息。（5）其他员工。员工的同事和下属也是提供其绩效信息的一个重要渠道，能够提供一些真实的信息。在工作过程中，员工总要和自己的同事或下属一起共事，他们也能从各自的角度提供一些员工觉察不到或难以发现的信息，这些信息对

28、于判断一个人实现绩效目标过136程中的价值观和行为表现是十分重要的。不过，同事和下属提供的信息有时会受到人际关系的影响，一般要采用匿名的方式来获取有关信息。在绩效信息的收集过程中，为了准确、全面地掌握员工的绩效信息，一些组织对于某些关键岗位或部门采用360度考评的方式，多角度和多层次获取客户、同事、下属等对员工工作业绩、态度以及行为表现等方面的评价信息，提供给主管人员作为绩效评价和决策的参考依据。还有一些组织为了保证绩效信息的真实性和准确性，还要求审计或控制部门对绩效信息进行审核和核对，以确保用于决策和评价的绩效信息是真实、可信的。二、 绩效信息收集的流程与方法对绩效信息的收集，通常由人力资源

29、部门于每个月或季度初给有关职能部门或下一级单位的人力资源部门下达书面通知，对绩效信息和数据的收集提出具体要求，于每个月或季度末将员工绩效计划完成情况的数据资料报送有关业务管理部门审核，然后再报回人力资源部门。人力资源部门负责组织数据收集并汇总。职能部门或相关业务部门负责业务指标的审计确认，保证数据的真实可靠，最后将审定后的数据信息报送人力资源部门。绩效信息的收集是一项重要的工作，要耗费一定的时间和精力，只有掌握一定的方法和技术，才能做到事半功倍。绩效信息的收集方法主要有观察法、工作记录法、抽查法、他人反馈法、特别事例法等。观察法是指管理人员直接观察员工在工作中的表现并将其记录下来。工作记录法是

30、指通过日志或工作记录的方式将员工的工作表现和工作结果记录下来。抽查法是指定期或不定期地对员工的工作情况进行抽查，并将抽查情况记录下来。他人反馈法是指管理者通过其他员工的汇报、反映来了解某些员工的工作绩效情况。比如通过调查顾客的满意度来了解售后服务人员的服务质量等。特别事例法则是指记录特别优秀的行为或结果以及特别不好的行为或结果，这些行为和结果往往都是反映员工绩效的关键信息。在选择绩效信息的收集方法时，我们提倡各种方法的综合运用。因为单一的方法可能只了解到员工绩效的一个或几个方面而不能做到全面系统。比如，有些员工的态度并不能从每次的检查或表面观察中得知，这时候就需要通过他的共识、服务对象或者客户

31、的反馈获取相关信息这种情况下，通过他人反馈法得到的结果往往比直接观察法得到得更真实可信。所以说，方法选择和运用的正确与否直接关系到信息质量的好坏，最终也会影响到绩效管理的有效性。3i在今天，我们信息的提取已经不是问题。第七章 绩效诊断与改进一、 绩效诊断的含义所谓绩效诊断（performancediagnosis）就是指管理者通过绩效分析和绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题及症结的过程，它是一项复杂、多维度的活动。看不到成绩的地方.1981一定能看出问题。我们可以把绩效诊断看作一个界定问题和寻找机会的方法，通过这

32、种方法一方面可以确认组织各个层面的现实绩效与期望绩效之间的差距，另一方面可以制定出改进绩效的具体干预措施。绩效诊断和分析是绩效改进的第一步，也是绩效改进最基本的环节。在绩效反馈面谈中，管理者和员工通过分析和讨论评价结果，找出关键绩效问题和产生绩效问题的原因，这是绩效诊断的关键任务。二、 绩效评价结果的应用原则1、以人为本，促进员工发展的原则绩效评价的根本目的在于调动员工的工作积极性，促使员工改进和提高绩效水平，进而提高组织整体绩效水平，实现组织目标。为此，评价者必须向员工个人反馈评价的结果，i员工明确掌握已达到或未达到预定目标的反馈信息，了解到自己绩效的不足。只有这样.员工才能更加清楚自己的努

33、力方向和改进工作的具体方式，从而促进员工的发展。绩效评价结果的反馈要坚持“以人为本”，以诚恳、坦诚的方式与员工沟通，尽可能采取让员工乐于接受的方式进行。2、员工成长与组织发展相结合的原则组织的发展离不开员工个人的成长。组织不能单方面要求员工修正自己的行为和价值观等来适应组织发展的需要，组织应当参与到员工的职业生涯规划和管理中，将员工成长与发展纳入组织管理的范围，从而实现组织与个人的共同成长。因此，绩效评价结果的应用要有助于增强员工的全局观念和集体意识，使员工意识到个体的高绩效与组织的高绩效紧密相关，个人的目标及成长与组织的目标与成长是联系在一起的，个人在为组织目标的实现作出贡献的同时，自己也在

34、组织发展中得到成长与发展。3、统筹兼顾，综合应用的原则员工的绩效评价结果可为组织对员工的合理使用、培养、调整、薪酬发放、职务晋升、奖励惩罚等提供客观依据，从而规范和强化员工的职责和行为，促进组织人力资源开发与管理工作，完善员工的竞争、激励和淘汰机制。从组织和员工发展视角考虑，绩效评价结果的应用要坚持统筹兼顾，综合应用。组织中的人力资源开发与管理是一个系统工程，只重视绩效评价结果在员工管理的某一方面的应用，并不能从根本上促进员工和组织的共同成长与发展。因此，必须系统考虑绩效评价结果对组织人力资源开发与管理工作的影响和作用，综合应用于组织发展的各方面和人力资源管理系统的各环节。第八章 绩效反馈面谈

35、一、 绩效反馈面谈过程中应注意的问题为了更好地发挥绩效反馈面谈的作用，促进员工和组织绩效的提升，在绩效反馈面谈过程中，还应注意以下几个方面的问题：（1）建立轻松愉快的谈话气氛。实行什么样的开场白，往往取决于谈话的对象与情景。应设计一个缓冲带，时间不宜太长，管理者可以先谈谈工作以外的其他事情，以便和员工拉近距离，消除紧张，再进入主题，明确说明这次面谈的主要目的和内容。实际上，最初的几分钟谈话往往决定了面谈的成功与否。（2）把重点放在解决问题上。反馈面谈的最终目的是改进绩效，因此分析不良绩效产生的原因并探讨解决方案才是面谈的核心。（3）自始至终坚持双向交流。绩效反馈是一个双向沟通过程，即使采用指示

36、型方式.也需要了解员工的真实想法与心理。管理者应当特别注意倾听员工的想法。但是面谈中主管常犯的错误是喋喋不休，指责和命令充斥其中，这样只会使面谈成为领导一个人的演讲.而没有信息的交流。调查表明，即使管理者倾听了员工的谈话，也至多只能记得对方不到30%的内容。因此，管理者应尽量撇开自己的偏见，控制情绪，耐心地听取员工讲述，并不时地概括或重复对方的谈话内容，鼓励员工继续讲下去。这样往往能更全面地了解员工绩效的实际情况，帮助其分析原因。（4）管理者应学会“换位思考”。管理者在绩效反馈面谈过程中应学会“换位思考”，要多站在员工角度思考问题。比如巧用“你们”与“我们”，称赞员工多用“你们”，批评时则多用

37、“我们”。这样的沟通方式很容易让人接受，并激起员工的兴趣，排除戒备心理，逐步调动起员工的主动性。另外，也要善于给员工台阶下。面谈中员工有时已清楚自己做得不好，在管理者给出了具体的事例与记录后，却不好意思直接承认错误，管理者就不要进一步追问，而应设法为对方挽回面子。这样，一方面给员工搭了个“台阶”，使其对管理者心存感激，同时又引导员工承认自己的不足。（5）鼓励员工积极参与到反馈过程中。管理者应当与员工在一种相互尊重的氛围中共同解决绩效中存在的问题。由管理者一方主导的绩效面谈，很可能会导致绩效面谈的效率低下。（6）恰当把握“正面反馈”与“负面反馈”。通常情况下，员工的绩效表现有正反两个方面，有表现

38、优良、值得鼓励的地方，也有需加以改进之处。管理者应当采取赞扬与建设性批评相结合的方式，在肯定员工表现的同时，指出其可改进之处，避免员工产生抵触情绪对于正面反馈，管理者要特别注意做到以下三点：一是真诚。真诚是面谈的心理基础不可过于谦逊，更不可夸大其词。要让员工真实地感受到管理者确实是满意他的表现，管理者的表扬确实是一种真情流露，而不是“套近乎”，或做表面文章。这样，员工才会把管理者的表扬当成激励，在以后的工作中更加努力。二是具体。在表扬员工和激励员工的时候一定要具体。要对员工所做的某件事有针对性地、具体地加以表扬，而不是笼统地说员工表现很好就完事。三是建设性。正面的反馈要让员工知道自己的表现达到

39、或超过了组织的期望，得到了组织和管理者的认可，要强化员工的正面表现，使之在以后的工作中不断发扬，继续保持优秀的行为表现。同时，要给员工提出一些建设性的期望或意见，以帮助员工获得更大提高和改进对于反面的反馈，同样也要注意做到以下三点：一是具体描述员工存在的不足，对事不对人，描述而不作判断；二是客观、准确、不加指责地描述员工行为所带来的后果；三是耐心听取员工本人的看法或解释，探讨问题解决的方法和途径。（7）形成书面的记录和双方认可的备忘录。绩效反馈面谈过程要有完整的书面记录。在面谈结束之后，管理者一定要和员工形成双方认可的备忘录，就面谈结果达成共识，对暂时还有异议没有形成共识的问题，可以和员工约好

40、下次面谈的时间，就专门的问题进行二次面谈。（8）以积极的方式结束面谈。如果面谈中的信任关系出现裂痕，或由于其他意外事情被打断，管理者应立即结束面谈。要不谈分歧，而多肯定员工的工作付出，真诚希望员工的工作绩效有提高，并在随后的工作中抽空去鼓励员工，给以应有的关注。如果面谈实现了其目标，管理者要尽量采取积极的、令人振奋的方式结束。事实上，无论绩效反馈面谈以何种方式进行，过去的行为都已不能改变，而未来的绩效与发展才是努力的目标。面谈反馈应尽量传递给员工鼓励、振奋的信息，使员工摆脱信息劣势，与管理者一道以平等、受尊重的心态制定下一个绩效周期的发展目标和可行方案，实现组织目标与员工个人发展，这才是绩效反

41、馈面谈的最大成功。二、 绩效反馈面谈的内容及策略（一）绩效反馈面谈的内容绩效反馈面谈应围绕员工上一绩效周期内的工作展开，一般主要包括4个方面的内容。（1）工作业绩。工作业绩的综合完成情况，是管理者进行绩效反馈面谈时最为重要的内容。在绩效面谈时，管理者应将评价结果及时反馈给员工，如果员工对评价结果有异议，管理者应给出合理的解释和说明。通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好地完成工作任务、实现工作目标奠定良好的基础。（2）行为表现。除了绩效结果的反馈外，管理者还应关注员工的工作行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助员工更好地

42、完善自己，提高自身的技能，同时也有助于帮助员工进行职业生涯规划。（3）改进措施。绩效管理的最终目的是为了改善、提高组织和员工的绩效水平。在绩效反馈面谈过程中，针对员工未能有效完成的绩效计划，管理者和员工应该一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助员工提出；具体的绩效改进措施。（4）新的目标。绩效反馈面谈作为绩效管理流程中的最后环节，在回顾上一绩效周期的同时，还要为下一个绩效周期提出新的绩效目标和绩效标准。管理者应结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，结合员工新的工作任务提出新的目标，帮助员工一起制订新的绩效计划。在实践中，绩效反馈面谈的内容通常都是以面谈记录表的形式被保存和记录下来。（二）绩效反馈面谈

43、的策略在绩效反馈面谈中，管理者应针对不同类型的员工选择不同的面谈策略，只有这样才能做到有的放矢、取得良好的反馈效果。（1）贡献型员工（好的工作业绩+好的工作态度）。贡献型员工是组织和部门创造良好业绩的主力军，是最需要维护和保留的。对于这类员工的面谈策略应该是在了解组织激励政策的前提下予以奖励，提出更高的目标和要求。（2）冲锋型员工（好的工作业绩+差的工作态度），冲锋型员工的工作忽冷忽热，态度付亚和时好时坏，这种情况既可能是员工的性格使然，也可能是沟通不畅所致。对于这类员工.既不能过分放纵，也不能管得过死，应当通过良好的沟通和绩效辅导改善员工的工作态度，在管理者和员工之间建立起信任关系，尽量不要

44、把问题留到下一次绩效面谈。（3）安分型员工（差的工作业绩+好的工作态度），安分型员工工作态度端正.对工作认真负责，兢兢业业，对上级和组织有很高的认同度，但工作业绩上不去。对于这类员工的面谈策略应当是以制订明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点，严格按照绩效评价办法给予评价，不能用工作态度代替工作业绩，更不能用工作态度掩盖工作业绩。（4）堕落型员工（差的工作业绩+差的工作态度），堕落型员工通常会想尽办法为自己辩解，或者寻找外部客观因素为自己工作业绩差开脱。对于此类员工的面谈策略应强调或重申工作目标，通过面谈使之澄清对工作成果的看法。第九章 薪酬管理概述一、 薪酬管理的流程企业的薪酬管理系统

45、能否正常运行和发挥正常功能，在很大程度上取决于企业薪酬管理的流程是否科学、有效。虽然不同企业的薪酬管理流程会受到多种因素的影响，比如企业经营性质、业务规模、战略愿景以及员工的技术和能力状况等，但我们仍然可以归纳出多数情况企业薪酬管理的决策过程以及政策导向。在现代市场经济条件下，企业的薪酬管理立足于企业的经营战略和人力资源战略。以劳动力市场为依据，在考虑到员工所承担的职位本身的价值及其任职资格条件要求的基础上，结合对团队和个人的绩效评价，才能最终形成企业的薪酬管理系统。企业的薪酬管理流程围绕四条主线展开，这四条主线分别是：薪酬的内部一致性、薪酬的外部竞争性、员工的贡献、薪酬管理过程的公平性。这四

46、条主线既是构建薪酬体系的基石，也是指导薪酬管理达到既定目标的行动纲领，是一个企业薪酬管理过程中必须达到的4个方面的要求。二、 帮助员工明确工作目标当代管理大师肯布兰查德（KennethBlanchard）在其著作一分钟经理中指出，“在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现职业偏好病，即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。”这个观点指明了员工绩效管理的一个长期为人忽视的问题在许多情况下，员工的低效业绩，并不是因为员工的低能力或低积

47、极性，而是因为目标的不明确性。而绩效体系是整个薪酬体系的基础，如果没有解决好这个问题，薪酬体系的合理性与公平性必然会受到挑战。精于管理的诺基亚早就看到这个问题，其解决方案甚至比肯布当查德的解决方案更具有前瞻性和战略性。肯布兰查德指出，解决这个问题的办法是“一分钟目标确定”，让经理向员工清晰地表达他对员工的工作期望。而诺基亚则认为，不但要对每一个员工的工作目标，更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。只有这样，员工才能在完成眼前工作目标的基础上，与企业的发展保持同步，才能在企业成长的同时，找到自己更大的发展空间。而且诺基亚提倡，在这个目标确定的过程中，员工才是主动角色，而经理则应该从旁引

48、导。为了达到这个目标，诺基亚启动了一个名为IIP（investinpeople，人力投资）的项目：每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估；另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一个岗位所需要的技能和应接受的培训。通过IPP项目.员工可以清晰地感觉到，诺基亚是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬的.并且不遗余力地帮助员工达到这个目标。这就为整个薪酬体系打下了良好的基础。第十章 职位评价一、 职位评价的发展趋势长期以来，职位评价为组织内部的薪酬等级决策奠定了重要基础，是确保组织内部薪酉公平性的一个重要工具和手段。然而，随着组织中相对固定的基本薪酬所占的比例越来越小，浮动薪酬占的比例越来越大，职位评价的作用似乎有所下降，一些企业甚至抛弃了职位评价做法，直接采用所谓的市场定价法来确定相应的职位薪酬。但是，职位评价的基础性作用以及最新发展趋势并不足以让组织彻底抛弃这种技术，这是因为很多组织的浮动薪酬仍然是以基本薪酬作为决定依据的，职位评价不仅决定了基本薪酬的等级，