2022年2022年公司管控模式 2.pdf

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1、我们公司管控模式是什么？听朗咸平教授中国企业管控突破讲座有感我们公司管控模式是什么？听朗咸平教授中国企业管控突破讲座有感总：这次我有幸参加朗教授的关于中国企业管控突破的讲座，从整个现场气氛来看，听众反响热烈，掌声不断；从朗教授的演讲内容来看，观点新颖，案例精辟，现实参考意义较强； 从我个人感受来谈，管理思想是茅塞顿开，感受颇深。 现将我的感受和理解进行了整理，向总您作个汇报。首先，容我回顾下朗教授的讲座内容：朗教授这次讲的范围较广，我归为以下三个阶段：管控突破的第一个阶段：成长管控， 即企业成长管理控制； 这个层次要求企业加强内控和企业内部资源整合。第二个阶段： 扩张管控，即企业迅速扩张兼并控

2、制；这个层次要求企业进行资本运作重组上市募集资金- 寻求兼并重组 - 建立类金融模式的运营机构（如国美电器、苏宁电器）。第三个阶段：战略管控，衍生利润，一劳永逸- 获取长期的赢利能力。（如中国移动、沃尔玛商业连锁）上述三个阶段是企业的三个层次，第一个阶段是企业最低的层次，那就是企业如何靠自我积累发展状大，第二个层次代表企业的中间层次，这个层次表明企业已初具规模，面临方向性选择。 第三个层次是企业的最高层次，这个层次的企业已是集团型的大型企业，如世界500 强企业，这个层次的企业关注的是战略性发展。其次，我结合我们公司实际情况谈下我个人的感受。结合我们公司的现状，从管理控制来说，我觉得我们公司处

3、于第一个层次，即需要加强内部管理控制和企业资源内部整合，而从我们公司现在正在实施国内A股上市来说， 我们公司又跨入了第二个层次的初期阶段。有一二百家销售过亿的大型企业（很荣幸我们公司也属于这一二百家大型企业），但只有三十来家上市公司。所以从这一点来说，我不得不佩服总您是一个天生的具有超前意识的战略型企业家，而天下的成功永远是属于那些起早的人，因为机会只会光顾有准备的人。但是，作为一个财务总监，我的角色是我如何理解和配合总您的战略意识？所以我有以下几个问题和对以下几个问题的看法，与总您探讨一下，以期与总达成思想默契，以便更好的和总您一起把公司推向第三个层次。一：我们是否真的完成了从第一个层次向第

4、二个层次的转变？是否成功上市是一个明显的判断标志，但真的是一上市就成为了第二层次的企业的吗？从企业内控和资源整合来说，我们企业的内控总您满意吗？从资源利用来，总您认为我们公司的资源（人力资源、销售资源、存货资源、技术资源、资金资源）整合度高吗，企业运作成本低吗？一流的厂房，二流的人才、三流的产品、四流的管理， 这是总您的心病。所以我个人认为公司还有很多路要走，我们远远没有完成第一个层次。按常理第一个层次都没完成如何向第二层次转变，一般人不会按常理出牌，但总您的超前意识和强大的自信就是在于你所做的也就是朗教授推崇的不规则扩张。我们素来把“鱼和熊掌不可兼得”的名师资料总结 - - -精品资料欢迎下

5、载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 1 页，共 3 页 - - - - - - - - - 古训作为行事标准，而您的理念“鱼和熊掌只要努力必可兼得”，所以您想借上市来完成第一个层次， 从而成功地向第二层次迈进。常人也许敢想， 但不敢做， 因为鱼和熊掌不可兼得。如今看来借助改制上市是较成功的战略，企业管理和员工的思维都有了根本性的转变和质的提高。 朗教授的研究成果和您的做法是一致的，那就是鱼和熊掌只要方法得当必可兼得。而且他鼓励企业家这么做，只有这样的企业家才能迅速把握住商机掌握主动，打败竞争敌手。二、我们企业

6、所处的行业本质是什么？我们公司短短几年就成为行业中的佼佼者，将其他的竞争对手远远抛在后面，总您功不可没， 那我们企业成功的经验有哪些？第一个经验，我想绝对是人才，您总就是最好的证明。公司离开了总您，公司就什么都不是了；而您总离开公司，仍然可以再创办一个我们这样的公司，相信发展依然快速( 本意是想提醒老板注意企业对他依赖过度，要防范这种高度依赖的风险，但觉得冒冒然直接说出来怕对老板造成伤害，或是适得其反， 希望老板能看出言外之意）。那么除了人才之外，我们还有哪些经验和教训呢？朗教授讲座的最核心观点，也是他个人最新的研究成果那就是管理者设计的管控是否抓住了行业本质？我们企业的三个层次都是结果，不是

7、企业发展的原因，因此他认为搞品牌战略、 产业升级、做大做强等等流行理念都是大错特错，沃尔玛只不过是商场，即没有高科技含量，也没有所谓的做大做强口号，但它是当今世界上市值最高的企业；耐克、 阿迪达斯等经营运动服装公司自己没有生产基地，这个行业也没有技术和资金壁垒，但是他却获得40% 的利润，而生产企业投入了大量的资金和精力却只赚取5% 的利润；肯得基、麦当劳从事同样是没有高科技含量的行业，被斥为“垃圾食品”的行业仍然在赚取惊人利润。如果按一般的管理观点， 它是无法解释这些商界奇迹。我很是认同朗教授的观点，如果管理观点那么管用的话， 那些专家学者都可以当老板了，或者买几本管理书就可搞好企业，天下还

8、会有那么多破产企业？只要管理层抓住了行业本质，并且设计出符合行业本质的管控模式，那么这个企业就是想不做大做强都难，想不进入第三个层次都难，想不赚钱都很难。既然办企业只要抓住行业本质就可赚钱，那么我们企业所处的行业本质是什么？行业本质因社会进步和企业规模的变化而不时被赋予新的内容。我觉得现阶段我们公司的行业本质是质量和交货期。面对订单满天飞的现状，质量和交货期成为客户对我司最大的要求。 价格不是他们所关心，产品的更新换代就象石油的地位暂无替代一样也不是我们目前所关心的， 我们的产品在中字头的企业采购当中就象是我们公司采购五金配件一样，缺了它，就会影响生产，但由于所占份额较小，我们不会在意他的价格

9、，我们要的是质量和保证正常运转。 质量和交货期也是我司取胜的法宝，它是企业诚信的具体表现。但如果缺了这两样，我们公司在中字头企业的采购网络黑名单中很有可能就榜上有名了。能成为行业中的佼佼者肯定是抓住了行业本质，但为什么又有很多佼佼者仍然很努力甚至比以前更加投入但依然纷纷破产或者是被后起之秀甩在身后？那是因为尽管这些企业所做的事是符合行业本质的，但却没有总结出行业本质，当然也就设计不出符合行业本质的管控， 当企业地位和规模变化的时候，这些企业就在事实中抛弃了行业本质，结果公司效益名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师

10、精心整理 - - - - - - - 第 2 页，共 3 页 - - - - - - - - - 就大幅下行，甚至破产清算，被竞争对手远远超出。（李宁运动公司就是典型的这种公司，其从 1990 年创业到2000 年， 公司迅速发展壮大， 并且牢牢占住中国运动服行业第一的地位，第二和第三分别是耐克和阿迪达斯，但从 2000 年后销售额呈现下降趋势，到 2007 年仅排在第三位， 第一和第二的地位是耐克和阿迪达斯）。所以只有总结出行业本质且坚持行业本质的企业才会做大做强。正如上面所提到的几个行业本质是什么？商业本质是商品要齐全、安全、便宜；运动服行业本质是体育精神；大众服装行业的本质就是产品款式更

11、新要快，供货速度要快； 餐饮行业本质是精神享受和食物安全。那么我们行业的本质是什么？三、企业真正的利润来自何方？第三个感受那就是真正理解开源节流，企业利润仍在开源上。企业产品的成本再低，如卖不出去，仍是亏损；企业产品的生产成本再高，但是能卖到比成本高的价钱，仍然是赚钱。源是头， 本是末。 我常强调成本的节约、费用的控制， 而我以往也觉得成本费用是关键，看来我本末倒置了。迈克儿?波特在竞争战略一书将企业成功战略归结为三种：总成本领先战略、差异化战略、目标聚集战略（又称专业化战略）。今天结合郎教授所讲，对迈克儿?波特的这三种战略的真正有点认识应该说是起于今天。作为一个财务总监，必须要了解行业的本质

12、， 了解行业本质的前提下来选择将哪种战略作为企业竞争的战略。我认为我们的战略不是低成本战略，也不是差异化战略，而是专业化战略。财务只有配合企业战略才能发挥作用。作为财务总监常受职业习惯的影响一想到提高利润，就是控制成本，控制费用。由于财务总监未能把握住行业本质和企业竞争战略，常把老板也带入到与企业战略不相配的控制成本节约费用的误区中来。为了控制人工成本，我们常把人才和人工搞混，人才是需要投资的，人工是需要削减的；为了控制管理费用和销售费用，我们常把招待费、差旅费、办公费作为控制对象，却忽略了由于未结合战略的成本费用控制，带来的对相关部门办事人员、销售员的不信任感和末名的感情伤害，从而造成他们的

13、消极殆工，甚至跳槽到竞争对手，给企业带来了严重的损失；为了控制生产成本，我们常把试验费或是检验费省了又省，造成质量不合格； 为了节省设备成本，本应报废或是淘汰的设备还在继续使用，造成产量和质量的不达标；等等， 本末倒置的事情我们做得太多了。开源节流， 财务所要做的就是要在开源和节流这此消彼长的似乎永远矛盾组合体中配合企业战略找到那个最佳结合点试合公司行业本质的管控。以上就做为我本季度的工作总结。我个人觉得针对公司目前的现状，有必要组织一次中层干部以上讨论会，讨论命题为： “我公司的行业本质是什么？要想成为行业领先者，我们公司又该如何去做？”。无论讨论的结果如何，对我们中层以上干部来说，必定是一次非常好的思想洗礼。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页，共 3 页 - - - - - - - - -