邢以群管理学第四版总复习资料(每章重难点).pdf

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1、第一章第一章管理和管理学管理和管理学11从管理的定义、管理的内容、管理有效性的衡量、管理的本质认识管理是什么从管理的定义、管理的内容、管理有效性的衡量、管理的本质认识管理是什么管理是人们在一定的环境下， 通过综合利用人力资源和其他资源， 以有效的实现目标的过程。管理工作的基本内容或核心内容都是相同的，那就是协调。有效性的衡量：可用管理的有效性来衡量管理工作的好坏。 有效性包括效率和效益。 效率是指投入与产出之比。 讲求效率要求我们用比较经济的方法来到达预定的目标。 而效益是指目标的达成度，只有我们通过管理实现了既定的目标，我们的管理工作才是有效的。有效的管理既讲求效益，又讲求效率。本质：管理从

2、本质上而言是人们为了有效地实现目标而采取的一种手段22管理产生的原因管理产生的原因人们之所以需要管理，是因为管理有助于人的追丘壑组织目标确实立和实现。管理从本质上而言使人们为了有效的实现目标而采取的一种手段。 3管理的职能管理的职能(1) 计划工作。任何管理活动都是从计划工作开始的，计划工作是管理的首要职能。(2) 组织工作。组织工作是为了有效地达成计划所确定的目标而进行分工协作、合理配置各种资源的过程，它是计划工作的自然延伸。(3) 领导工作。领导工作就是管理者利用职权和威信施展影响，直到和激励各类人员努力去达成目标的过程。(4) 控制工作。控制是指在动态的环境中为保证既定目标的实现而进行的

3、检查和纠偏活动或过程。 4管理学管理学导言的 P9 管理学以所有的组织所共有的管理问题作为研究对象的， 研究的是组织管理的一般问题。即它是一门研究一般组织管理理论的科学， 它所提出的管理基本原理、 基本思想和基本原则是各类管理学科的概括和总结，它是整个管理学科体系的基石。第二章管理者第二章管理者 1管理者的定义管理者的定义，其与操作者的区别定义：管理者是那些在组织中指挥他人完成具体任务的人。区别： 操作者是指在组织中直接从事具体业务的人， 管理者是在组织中指挥他人完成具体任务的人。一个人在组织中是不是管理者，关键取决于其是否有直接下属。 2管理者的角色管理者的角色在人际关系方面充当着：形象代言

4、人，领导者，联络员信息传递方面：组织发言人，信息监督者，信息传递者。决策活动方面：企业家 资源分配者 矛盾排除者 谈判者 3管理者的分类管理者的分类按管理层次：高层管理者 中层管理者 基层管理者按所从事的工作领域：业务管理者 财务管理者 人事管理者 行政管理者 技术管理者 其他管理者 4 管理者的职责各管理层的职责，管理者的基本职责管理者的职责各管理层的职责，管理者的基本职责高层管理者： 对组织负有全面责任， 主要侧重于决定组织的大政方针和沟通组织与交往联系，为组织创造良好的内外部环境；中层管理者：正确理解高层的指示精神， 结合本部门的实际情况， 创造性地贯彻落实高层所确定的大政方针，指挥各基

5、层管理者开展工作，其主要管理对象是基层管理者；基层管理者直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。5 管理者的素质构成管理者的素质构成品德：有强烈的管理意愿和责任感 良好的精神素质知识： 政治 法律方面的知识 经济学和管理学知识 人文社科方面的知识 科学技术方面的知识实际能力：技术技能 人际技能 概念技能第三章第三章 组织及其绩效影响因素组织及其绩效影响因素1 组织的特征组织的特征每一个组织都由两个或两个以上的人组成，这一群人被成为组织成员每一个组织都有一个明确的目标，并以一个或一组目标来表示，这个目的被成为组织宗旨，这个或这组目标被成为组织目标。每一个组织都有一个系统化的

6、结构， 用以标准和限制组织成员的行为。 这个由规章制度，角色分工，职位职权体系等构成的系统化的结构被成为组织结构。2 组织的功能和手段组织的功能和手段功能：通过组织成员间的分工协作， 克服个人力量的局限性， 实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标。手段：通过分工，充分发挥个人特长，通过协作，形成集体力量。3 管理万能论管理万能论观点：不管环境条件如何，管理者对组织的成败负有直接的责任。前提假设：“一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质”结论：组织中的最高管理者对组织的成败负有直接的责任。4 管理无能论管理无能论观点： 管理者对组织的业绩几乎没有什么影响， 一个组织的成败完全取决于

7、管理者无法控制的环境因素。前提假设：“管理者影响结果的能力受制于组织内外部各种环境因素”结论：管理者对组织绩效的影响是极其有限的5 管理环境的定义及其构成管理环境的定义及其构成管理环境 存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和组织的管理环境： 外部环境因素包括一般环境因素和任务环境因素； 内部环境因素包括经营条件因素和一般环境因素6 管理者的作用管理者的作用管理者既不是万能的，也不是无能为力的。在一定的内外部环境下， 管理者对组织的业绩起着决定性作用。 在一个组织中，只所以需要管理者， 在很大程度上就是因为组织内外部环境的不确定和资源的不足。 一个好的管理者与差的管理者

8、的差异也就表达在恶劣的环境条件下所取得的组织绩效之间的差异。7 一般环境因素：一般环境因素： 了解了解1.政治环境因素 2.经济环境因素：3.社会环境因素：4.科技进步8 任务环境因素任务环境因素： 了解了解社会利益代表、政府主管部门、竞争者、服务对象、资源供给者9 组织文化的定义和构成组织文化的定义和构成组织文化是处于一定经济、 社会、文化背景下的组织， 在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的、独特的价值观文化理念 ，以及以此为核心而形成的行为标准、道德准则、群体意识、风俗习惯等构成：共同理念文化理念行为标准规章制度组织形象标识口号10组组织文化的特点织文化的特点客观性:1组织创始

9、人在组织文化的形成过程中起了关键性的作用；2组织文化总是存在，并发挥着好或坏、大或小的作用。个异性：组织文化的鲜明个性强的组织文化/弱的组织文化民族性：组织文化必然带有地域性、民族性和时代性稳定性11组组织文化的建立和改变织文化的建立和改变组织文化的建立： 形成怎样的组织文化是可以有意识地加以引导的， 因此要有意识地引导良好的组织文化的形成。组织文化的改变： 1改变组织文化的契机：发生危机、领导层变动、组织成立不久且规模较小、组织文化较薄弱； 2改变需要较长的时间，短期内只能认同并适应。第四章第四章 管理思想的演变管理思想的演变1 早期管理思想的代表人物及其奉献早期管理思想的代表人物及其奉献1

10、亚当斯密的劳动分工和“经济人”观点；2罗伯特欧文的人事管理；3巴贝奇的作业研究报酬制度固定工资+利润分成+奖励2 科学管理思想的基本观点、代表理论和特点科学管理思想的基本观点、代表理论和特点基本观点：管理的有效性不仅仅取决于管理者个人的经验，更重要地是要依据科学的方法来管理活动和组织。基本理论：科学管理理论泰勒一般管理理论法约尔官僚组织主治理论韦伯特点：研究重点是如何提高效率，主张用科学代替经验管理，主张管理专业化、职业化3 科学管理理论科学管理理论科学管理的根本目的是谋求最高效率， 这就要求用科学化的、 标准化的管理方法代替经验管理。 科学管理理论的核心认为应该通过科学研究来决定工作方法，

11、而不是凭每一个工人过去的经验。泰勒-科学管理原理科学管理的原则： 1提出工人的每一动操作的每一动作的科学方法， 以代替过去单凭经验从事的方法。 2科学的挑选工人，并进行培训和教育，使之成长成才。3与工人密切合作，以确保所有工作都按照所制定的科学原则行事。 4管理者和工人的工作和职责几乎是均分的。管理者应该承担起那些自身比工人更胜任的工作。4 一般管理理论一般管理理论区别与科学管理思想注重车间管理和科学方法的运用， 法约尔关注整个组织， 研究管理者干什么以及怎样才能干好等更一般的管理问题。 他认为管理上的成功不完全取决于管理者个人道德管理能力，更重要的实力获得贯彻管理的一系列原则。法约尔 -工业

12、管理和一般管理管理的十四条原则：劳动分工、责权相当、纪律严明、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、报酬、集权、登记制度、秩序、公平、人员的稳定、主动性、团结精神。5 官僚组织理论官僚组织理论官僚组织理论是科学管理思想的一个重要组成部分,它强调组织的运转要以合理的方式进行而不是依据业主或管理者的判断。 这一理论主要是基于德国社会学家韦伯的研究。 代表作品：6 行为管理思想的基本观点、代表理论行为管理思想的基本观点、代表理论1行为管理思想认为：人不仅是经济人，更是社会人，其劳动生产率受到社会的、心理的和群体的因素的影响。2代表人物：梅约社会人观点；马斯洛需求层次理论；麦克雷戈X 理论和 Y

13、理论7 霍桑试验了解霍桑试验了解霍桑试验开始于 1924 年，当时是根据科学管理理论中关于好的工作环境可以提高工人的劳动生产率的假设，进行工场照明实验。 结果却发现，工作条件与环境的好坏与劳动生产率的提高并无必然的联系， 反而与人的因素有密切的关系。 为了证实这一结果， 梅约的研究说明：生产率不仅同物质实体条件有关，而且同工人心理、态度、动机，同群体中的人际关系以及领导者与被领导者的关系密切相关。梅约对霍桑试验的总结，结论为：工人是“ “社会人社会人” ”，是复杂社会系统的成员。人的行为并不单纯出于对金钱的追求，还有人与人之间的友情、安全感、归属感、受人尊敬等方面的需要。组织中除了存在正式组织

14、之外，还存在着非正式组织非正式组织。这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干预所造成的损失。新的领导能力在于提高工人的满意度满意度。在决定劳动生产率的诸因素中，置于首位的因素是工人的满意度，生产条件、工资报酬只是第二位的。8 X X 理论和理论和 Y Y 理论。理论。X 模式假定人性丑恶，人们基本上厌恶工作，对工作没有热诚，如非必要就会加以逃避。人类只喜欢享乐，凡事得过且过，尽量逃避责任。Y 理论假定人性本善，认为一般人在本质上并不厌恶工作， 只要循循善诱，雇员便会热诚工作，在没有严密的监管下，也会努力完成生产任务。而且在适当的条件下， 一般的人

15、不仅愿意承担责任而且会主动寻求责任感。9 行为管理思想的主要特点行为管理思想的主要特点行为管理思想的特点在于改变了人们对管理的思考方法， 它把人看作是珍贵的资源， 强调从人的作用、需求、动机相互关系和社会环境等方面研究其对管理活动及其结果的影响，研究如何处理好人与人之间的关系、 做好人的工作、协调人的目标、激励人的主动性和积极性，以提高工作效率。10定定量管理思想的基本观点、代表理论量管理思想的基本观点、代表理论基本观点：有效管理的关键在于度的把握，只有致力于定量化，才能真正提高管理的效率与效益。定量管理思想的核心是把数学、统计学和电脑用于管理决策和提高组织效率。定量管理思想主要包括三个分支：

16、管理科学、作业管理和信息技术在管理中的运用。代表理论：赫伯特.亚历山大.西蒙的决策理论11定定量管理思想的特点量管理思想的特点力求减少决策中的个人艺术成分，依靠建立一套决策程序和数学模型来寻求最优方案；各种可行性方案均是以效益作为评判的依据，有利于实现决策方案的最优化；广泛使用电脑作为辅助管理的手段。12权权变管理思想的基本观点、代表理论变管理思想的基本观点、代表理论基本观点： 世界上不存在普遍适用的最正确的管理理论与方法， 每一种管理理论与方法都有其一定的适用范围。权变管理思想主要包括系统理论、权变理论、过程理论等。最具代表性的是巴纳德的经理的职能 、弗雷德菲德勒的让工作适应管理者、孔茨和奥

17、唐奈合著的管理学 。权变管理思想的特点13系系统理论统理论系统理论认为，组织是一个系统，是由相互依存的众多因素所组成的。 局部最优不等于整体最优。组织是一个开发系统，即组织是一个和周围环境相互影响、相互作用的系统。14权权变理论变理论权变理论核心思想是， 组织的管理应根据所处的内外部环境的变化而变化， 世界上没有一成不变的、普遍适用的“最正确的”管理理论和方法。所谓权变，就是具体情况具体分析， 根据不同的内外部环境情况权衡变通。 权变管理就是依托环境因素和管理思想及管理技术因素之间的变数关系来确定一种最有效的管理方式， 即根据不同的情况采取不同的最合适的管理模式、方案和方法。15过过程理论程理

18、论该理论认为管理工作是一个过程， 是由许多相互关联的职能所组成， 通过对这些职能的分析，可归纳出一系列的管理原则， 从而形成系统的管理理论。 其特点在于： 表现为以职能为中心，建立一个持续有效的理论框架；十分重视对管理原则的建立。孔茨把管理分为计划、组织、人事、指挥和控制五项职能，而把协调作为管理的本质。16权权变管理思想的特点变管理思想的特点在继承以前的各种管理思想的基础上， 把管理研究的重点转移到了对管理有重大影响的环境因素的研究，希望通过对环境因素的研究，找到各种管理原则和理论的具体适用场合。第五章第五章 目标及其确定目标及其确定1. 1.目标的定义：目标的定义：目标是人们期望在未来能够

19、到达的一种状态或能够取得的成果2. 2.组织的宗旨或使命：组织的宗旨或使命：组织宗旨或使命是一个组织最基本的目的，它或者反映了社会对本组织的要求，或者表达了组织的创办者或组织成员的共同追求和抱负。3. 3.组织宗旨和组织目标的区别：组织宗旨和组织目标的区别：组织目标和组织宗旨是不同的。宗旨表达是组织的一种追求，不仅相比照较抽象，而且也许最终也无法完全实现；目标则是一种“行动承诺”，它必须是具体的、可操作、可实现、可检验。宗旨表达的是一种总体上的追求。目标则必须是细化的，对有关组织生存发展和实现宗旨所必须开展的各方面工作都必须制订相应的目标。4. 4.目标类型的分类：目标类型的分类：目标有多种类

20、型。宣称目标是指一个组织对其目标的官方陈述，目的是为了使公众相信该组织打算做什么。真实目标是指组织实际追求和注重的目标。目标还可以根据所设计的范围分为战略目标、战术目标和作业目标；根据性质的不同，分为生存目标和发展目标。5. 5.如何理解组织目标和个人目标：如何理解组织目标和个人目标：在一个组织中，除了组织目标，还存在着组织成员的个人目标。 组织是由一个个的个体集合而成的群体， 作为一个群体， 有其共同的组织目标。组织目标表现为组织为实现其宗旨所确定的一些正式指标，主要涉及到组织的奉献、效率、市场、福利等方面。组织成员作为一个个个体，有着各自不同的个人目标。个人目标则表现为组织成员希望通过他们

21、在组织中的努力所能得到的个人需求的满足， 主要包括：职位升迁、增加工资、改善环境、实现抱负、为社会承认等。管理者要努力寻求组织目标和个人目标之间的结合点。6. 6.目标的作用：目标的作用：组织目标是组织存在的前提，是组织开展各项工作的基础，是管理者和组织中一切成员的行动指南。具体表达在：目标是计划和决策的基本依据；目标是组织内部分工和协调的准则；目标是高效率的前提，是业绩考核的依据；目标是重要的激励手段。7. 7.目标的特点：目标的特点：目标具有差异性、多元性、层次性和时间性。8. 8.8. 8.目标制定的基本原则：目标制定的基本原则：1以满足社会或市场需求为前提，并要考虑到组织的社会责任。2

22、以提高投入产出率为出发点，注重资源的有效利用。3所制定的目标值应具有先进性和合理性。9. 9.理解目标制定的过程理解目标制定的过程1 1内外部环境分析；包括外部环境分析，内部经营条件分析，愿景和追求分析。2拟订总体目标方案；3评价并选择方案；评估主要从以下几个方面：限制因素分析，综合效益分析，潜在问题分析4总体目标的具体化；5目标体系的优化，主要通过以下三方面进行：一是横向协调，二是纵向协调，三是进行综合平衡。10.10. 目标制定中的问题：目标制定中的问题：1.目标能否事先设定；2.目标的表达方式；3.目标由谁来定；4.目标是否一定要以书面的形式明确。11.11. 目标运用中的问题：目标运用

23、中的问题： 了解了解1目标是否是一成不变的；我们不能把基于环境、实力和愿望假设基础之上形成的目标变成一成不变必须严格履行的东西。2为什么许多组织或个人订立了目标后却常常不能实现。3怎样将组织目标与每一个职工的日常工作相关联。4怎样保证在日常工作中始终以目标为中心。第六章计划第六章计划第七章第七章 科学决策科学决策1 决策的定义及其理解决策的定义及其理解决策从本质上而言， 是人们为了到达某一目的而从假设干个备选方案中选择一个满意或最正确方案的分析判断过程。这一定义告诉我们：a)决策的前提：要有明确的目的b)决策的条件：有假设干个可行方案可供选择c)决策的重点：方案的分析比较d)决策的结果：选择一

24、个满意方案e)决策的实质：主观判断过程2 决策的重要性决策的重要性 P81P81a) 决策贯穿于管理过程始终b) 决策正确与否直接关系到组织的生存与发展c) 决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志3 理解决策的过程理解决策的过程 P7580P7580a)发觉和分析问题(最重要)b)明确决策目标或准则c)制定可行方案d)分析比较方案e)选择满意方案并付诸实践f)监督与反馈4 影响决策的因素有哪些？影响决策的因素有哪些？P8289P8289影响决策的因素有问题的类型、环境的制约、决策者的个性特点a)问题的类型分为：“需改变”的问题和“需实现”的问题“结构良好”的问题和“结构不良”的问题“经常性”问

25、题和“例外”问题“紧急的”问题和“重要的”问题b)环境的制约信息的可得性组织文化c)决策者的个性特点决策者的风险倾向决策者的个人决策风格5 决策方法的分类决策方法的分类 P93P93参看参看 pptppt 上的分类上的分类主观决策法1程序化决策法：政策、规章制度、业务常规2适应性决策法：渐进式决策、经验决策(3)创造性决策方法：头脑风暴法、发散思维法定量决策法1风险型决策法：期望值法、决策树法2不确定型决策法：乐观原则、悲观原则、最小懊悔值原则6 各种决策方法适应的情况？各种决策方法适应的情况？ P9396P9396a)程序化决策方法：多用于处理反复出现的、 “结构良好的” 、 “经常性”的问

26、题，如公文传递、设备使用等方面的问题b)适应性决策方法：多用于管理问题复杂且模糊、多变，属于“结构不良”的问题近渐式决策方法：是处理复杂多变环境中不确定问题的有效方法， 它减少了范大错误的风险，尽管缺少力度和直接性，但它为组织最终解决问题指明了方向。经验式决策方法：将复杂的问题变为可管理的问题，且有助于管理者防止重大错误,但对于处理复杂问题有过于简单化的倾向。c)创造性决策方法：主要用于广告设计、新产品开发和其他需要创新性解决方案的场合，其中包括头脑风暴法、发散思维法等d)期望值法：用于风险型决策e)决策树法：在实际过程中,风险型决策问题较复杂,为防止遗漏和错误,采用决策树法的固定形式进行辅助

27、决策d)期望值法：多用于风险型决策。e)决策树法：辅助解决风险性决策。7 不确定型决策方法：乐观、悲观和最小懊悔值不确定型决策方法：乐观、悲观和最小懊悔值 P8788P8788a)保守型依据极大极小损益原则悲观原则 ，即在计算出各方案的损益期望值后，先找出各方案的最小损益值，再从这些最小损益值中选择损益值最大的方案为决策方案b)进取型依据极大极大损益原则乐观原则 ，先找出各方案在不同情况下的最大损益值，再在这些损益值中选择损益值最大的方案为决策方案c)稳妥型根据最小懊悔值原则，以各个方案的时机损失大小作为判别方案优劣的依据，在决策时先计算各个方案的懊悔值，找出各个方案的最大懊悔值，再从中选取懊

28、悔值最小的方案为决策方案，即平价策略8 如何提高决策的正确性如何提高决策的正确性 P97101P97101a)准确收集利用信息b)正确运用直觉c)明智把握决策时机和确定决策者d)克服决策过程中的心理障碍e)学会处理错误的决策9 决策的方式及其优缺点，适用场合决策的方式及其优缺点，适用场合决策特点方式由个人评估问题，根据自己的判断作出决定。优点决策速度快。缺点依赖于个人经验和知识。适用场合时间紧迫或危机问题； 秘密性质的问题； 情况较清楚， 实施仅涉及决策者个人， 即使失误损失也不大的问题。时间允许且他人对此问题有相关经验时； 需要他人参与实施的问题； 决策者对此问题有较多疑问时； 所需解决的问

29、题有较强专业性时。问题重大， 需要考虑多方面因素或需要创新性方案时；涉及面广，实施需要各方面配合或涉及多方利益时。个人决策在与他人协商和听取他人意见的基础上由协商决策者作出最终决决策定。基于群体信息。需 要 较 多 时间；易 受 他 人 影响。将问题交由团队分析，通过相互交流，集体最终由团队按少数服决策从多数的方式确定决策方案。群 体信息和 智慧；相互交流和启发，可产生更具 创造性的 方案。效率低下；不一致时需要妥协；有被个别人 操 纵 的 可能。第八章第八章 组织结构设计组织结构设计1 组织工作定义和内容组织工作定义和内容组织工作是确定组织特定的结构以实现组织目标的过程P169组织工作主要内

30、容：1设计和变革组织结构：建立分工合理、协作关系明确的组织模式；2合理配置和使用人员：使组织中每一个成员充分发挥才能，获得专业化的优势；3分配权利和协调关系：赋予人们完成工作所必需的权利，协调组织中各项工作的责任和相互之间的权利关系。2 组织设计的理解组织设计的理解组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机协调配合的系统的过程组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位设置方案、岗位职责说明书、流程图3 常见的组织结构形式有哪些？常见的组织结构形式有哪些？直线职能制事业部制模拟分权制矩阵制项目组、委员会4 直线职能制的定义和特点直线职能制

31、的定义和特点定义：建立在直线制和职能制基础上的组织模式特点：以直线为基础，在各级行政领导之下设置相应的职能部门如财务部、质检科从事专业管理5 事业部制的定义和特点事业部制的定义和特点定义：对内部具有独立的产品和市场， 独立的责任和利益的部门， 实行分权管理的一种组织形式。特点：一般按产品或地区划分，具有独立的产品或市场，拥有足够的权利，能自主经营，并实行独立核算自负盈亏， 把政策制定与行政管理相别离， 政策制定以及权化，业务运营分权化6 矩阵制的定义和特点矩阵制的定义和特点定义：是为了适应在一个组织内，同时有几个项目需要完成而形成的组织形式 P176特点：既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有

32、按产品、项目、任务等划分的横向组织系统7 组织结构设计的基本原则组织结构设计的基本原则？1目标原则：根据组织目标来考虑组织结构的总体框架，其调整以是否对实现目标有利为衡量标准2分工与协作原则：分工合理，协作明确，对于每个部门每个岗位的工作内容工作范围相互协作方法等有明确的规定3责权对等和信息畅通原则：明确分工与协作关系的同时，明确每个部门和岗位的职责并赋予其相应的职权。 通过信息沟通把组织的总目标与那些愿意在组织中工作的人的行为结合起来。4人事匹配和有利于人才成长原则：充分考虑到人员的可得性和人事匹配性，使职工在工作中得到培养提高与成长，吸引人才发挥积极性与创造性。逐步发展和经济高效原则：由于

33、组织所拥有的资源是有限的，所以组织结构的设计要讲求经济效益， 既要减少不必要的管理层次又要为组织将来的发展做好人员储备， 并有利于做总资源的有效利用8 组织结构设计的过程组织结构设计的过程岗位设计：工作的专门化工作性质划分，执行有限的工作，估算每一项工作的时间，计算所需的操作人数。部门化：工作的归类职能部门化、产品部门化、地区部门化、顾客部门化、综合部门化确定管理幅度：形成组织层次9 管理幅度与组织层次管理幅度与组织层次，扁平型组织与锥型组织管理幅度：p187 组织层次的多少与管理幅度的大小有直接关系；管理幅度的大小在很大程度上制约了组织层次的多少。扁平型组织：管理幅度较大，组织层次较少的组织

34、锥型组织：管理幅度较小，组织层次较大的组织第十章权力第十章权力1 权力的概念权力的概念所谓权力，是指为了到达组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权力。2 管理者的职权管理者的职权组织正式授予管理者的职权一般包括支配权、强制权和奖赏权。a)支配权：指管理者在其分管的工作范围内确定工作目标、 建立相应组织、制定规章制度、分配资源、组织开展活动的决策权和对下属的工作调配权。b)强制权：是和威胁相联系的迫使他人服从的力量。c)奖赏权： 当管理者要求下属付出额外的劳动或从事下属岗位职责以外的工作时， 管理者不可以通过支配权或强制权来迫使下属服从，要通过奖赏权来诱使下属服从。3 权力的类型权力的类型在

35、一个组织中， 除了每一个职工都拥有更具其岗位职责开展活动的权力以外， 还存在着三种不同性质的权力：直线权力、参谋权力与职能权力。直线权力：直线权力：是组织中上级指挥下级工作的权力，表现为上下级之间的命令权力关系。参谋权力参谋权力：是组织成员所拥有的向其他组织成员提供咨询或建议的权力，属于参谋性质。职能权力职能权力： 某一岗位或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或岗位直接指挥的权力只有在被授权的职能范围之内有效。4 三种权利之间的关系三种权利之间的关系1直线权力是命令和指挥的权力，参谋权力是协助和建议的权力。 直线权力和参谋权力之间的关系是“参谋建议，直线指挥”的关系。2职能权力是由直

36、线权力派生的限于特定职能范围内的直线权力。由于职能权力是高层管理者直接授予的特定权力，因此，直线权力和职能权力之间的关系是“直线有大权，职能有特权的关系”的关系。5 授权的益处授权的益处1可使高层管理者从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题。2可提高低属的工作积极性，增强其责任心，并增进效率。3可增长下属的才干，有利于管理人员的培养。4可充分发挥下属的专长，以补救授权者自身才能之不足。6 授权的原则授权的原则1 1 明确授权的目的；明确授权的目的；授权者必须向被授权者明确所授的事项、 工作要求、任务目标及权责范围，使其能非常清楚地工作。2. 2.职、权、责、利相当；职、权、责、利相当；授权必须

37、是有职有权、有权有责且有责有利。3. 3.保持命令的统一性；保持命令的统一性；通常要求一个下级只接受一个上级的授权， 并仅对一个上级负责命令统一性原则。4. 4.正确选择被授权者；正确选择被授权者；在选择被授权者时，应遵循“因事择人，视事授权”和“职以能授，爵以功授”的原则。5. 5.加强培训和监督；加强培训和监督；7 集权与分权的理解集权与分权的理解分权是授权的一种形式， 是一个组合向其下属各级组织进行系统授权的过程。 分权是形成任何组织内部各组织单元之间权力关系的基本手段。集权就是决策权都由某一最高层管理者或某一上级部门掌握与控制， 下级部门只能根据上级的决定和指示执行，一切行动听从上级指

38、挥。集权和分权对于一个组织来说都是必要的。集权和分权是相对的，在组织设计过程中，要考虑的不是分权好还是集权好的问题， 而是如何合理地确定集权与分权的程度， 以及哪些应集权、哪些该分权之类的问题。8 影响集权与分权的因素影响集权与分权的因素影响集权与分权的因素可能来自主观方面，也可能来自客观方面。客观因素主要包括：职权与决策的重要性；下级管理人员的素质； 组织的规模；组织文化；控制技术的发展程度；外部环境的影响。其中，所涉及的工作或决策越重要， 与此相关的权力就越可能集中在上层； 下级管理人员的素质越高， 高层管理者就越倾向分权； 组织的规模越大， 下级管理人员接受的权力越多；控制技术的改良一般

39、有助于权力的分散化； 外部环境越是复杂和动乱， 对于重要的问题，组织越倾向于集权，以防失控。第十一章领导第十一章领导1领导的定义：个人对他人施加影响，带领和指导他人活动以实现群体或者组织目标的个人对他人施加影响，带领和指导他人活动以实现群体或者组织目标的过程。过程。2领导者的职责：指导：指点迷津、指导工作方法协调：协调关系、调解矛盾激励：排忧解难、鼓舞斗志3领导者和管理者的区别: 领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者。P256项目项目管理管理领导领导对 象人、财、物、信息、人变 动小标准化大因人而导管制方法规章制度、流程愿景、文化、理念进行方式指示、催促、考核期望、鼓励、承诺经常用语效

40、率、标准、系统荣誉、自觉、激励管理者管理者组织-下属依法任命职权-管理岗位计划、组织、控制鞭策-在群众后面领导者领导者群体-追随者自发形成威信-个人素质指导、协调、激励带领-在群众前面4解释领导影响力的来源职权职权职权：伴随着工作岗位而拥有的正常权力；它是由组织正式授予管理者的权力，与特定的个人没有必然联系；职权是管理者实施领导行为的基本条件。威信威信威信：伴随着个人的素质而形成的影响力；它建立在他人认同基础之上，与其在组织中的地位没有必然的联系。威信可使他人自觉地服从指挥。5三种领导理论的基本观点1.领导品质理论；领导的有效性取决于领导者个人特性2.领导行为理论领导作风；领导的有效性取决于领

41、导行为和风格3.领导的权变理论；领导的有效性取决于领导者、被领导者和环境的影响6理解领导行为理论勒温理论、管理方格图理论勒温理论；勒温理论；专制作风专制作风：靠权力和强制命令让人服从的领导作风，权力定位在领导者个人手中。特点：独断专行，不与下属进行交流和沟通，主要靠行政命令、纪律约束、惩罚来管理，少有鼓励。效果：成员以自我为中心，相互攻击，推卸责任。民主作风民主作风：指以理服人、以身作则的领导作风，权力定位于群体。特点：领导者和下属协商讨论所有的政策，考虑个人的能力、兴趣，主要用非正式权力，与下属无距离。效果：团结一致，职工工作积极性高，有归属感。放任自流作风放任自流作风：指工作事先无布置，事

42、后无检查，毫无规章制度，实行无政府管理。效果：工作效率低下，只到达社交目标而完不成工作目标。管理方格图理论管理方格图理论 P262P2627理解领导权变理论费特勒模型第一个全面的权变领导模型是由弗兰德 费特勒提出的有效领导的权变模式， 认为领导的有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。影响领导有限性的环境因素1领导者与下属之间的相互关系2职位权力3任务结构模型认为个体的领导风格稳定不变，因此提高领导有效性只能通过：1替换领导以适应环境2改变情境以适应领导者，即重新构建任务结构和领导职位权力8理解领导权变理论情景领导理论应变领导模式理论基本观点；基本观点；基本假设：正是下属决定接受或拒绝管理者的

43、领导， 不管管理者做什么， 领导的有效性取决于下属的成熟度。成熟度：人们对自已的行为承担责任的能力和愿望的大小。 它取决于两个方面：任务成熟度和心理成熟度。推论：每一个人的成熟度是不同的意愿、信心、能力都不同 。结论：要提高低属的工作绩效，就必须根据下属不同的成熟度采取不同的领导方式。下属的类型和四种领导方式，下属的类型和四种领导方式，下属的类型下属的类型不成熟：不愿做，不会做稍成熟：愿意做，不会做较成熟：不愿做，会做成熟：愿意做，会做四种领导行为方式四种领导行为方式命令式：高工作，低关系说服式：高工作，高关系参与式：低工作，高关系授权式：低工作，低关系第十二章第十二章 沟通沟通一有效沟通的条

44、件：基本条件和附加条件一有效沟通的条件：基本条件和附加条件答：1.基本条件： a.有信息发送者和信息接受者； b.有信息内容； c.有传递信息的渠道或载体2.附加条件：a.信息发送者发出的信息应完整、准确；b.信息接受者能接受到完整的信息并能够正确理解这一信息 c.信息接受者愿意以恰当的形式按传递过来的信息做出反应或采取行动二有效沟通的标志二有效沟通的标志答：信息接受者愿意按照信息发送者的意图采取相应的行动。有效沟通可以取得他人的理解和支持， 可以使组织内部的分工合作更为协调一致， 保证整个组织体系的统一指挥、统一行动，实现高效率的管理;可是组织与外部环境更好地配合，从而增强应变能力，保证组织

45、的生存和发展。三沟通的类型：组织沟通、自我沟通、人际沟通三种；三沟通的类型：组织沟通、自我沟通、人际沟通三种；答：自我沟通的信息发送者和信息接受者是统一主体，目的是为了认识自我；人际沟通是指两个或两个以上的人之间的沟通， 目的是为了取得他人的理解和支持； 组织沟通是指在组织内部进行的信息交流、联系和传递活动，目的是为了加强分工协作。四四 按沟通方式划分：按沟通方式划分：1口头交谈:人们最经常采用的信息传递方式。2书面文字：文字形式沟通往往显得比较正规和严肃。3非语言和文字形式：人们在沟通中常用的非语言文字方式有手势、面部表情和身体姿势、行为、图像等4电子媒体五影响人际沟通的因素五影响人际沟通的

46、因素答：个体行为对沟通的影响：态度：决定沟通行为；个性：决定沟通方式；情绪：影响信息接受； 知觉：影响沟通效果六改善人际沟通的方法六改善人际沟通的方法答：信息发送者：1 要有勇气开口:成为信息发送者2 态度诚恳：使对方成为信息接受者3 注意选择合适的时机：创造良好的沟通氛围4 提高自己的表达能力：准确传递信息5 注意双向沟通：及时纠正偏差6 积极地进行劝说：达成沟通目的信息接受者：注意倾听注意倾听1 排除干扰，以听清内容2 集中注意力，以抓住要点3 开动脑筋，以理解含义4 及时反应，以达成目的第十三章第十三章 激励激励1、激励的定义激励是激发和鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程2、激励的基本

47、原则1、 激励的手段必须针对被激励者的没有得到满足的需求， 而且要随着被激励者需求的变化而变化2、通过合理分配任务、培训和授权等手段，创造条件使被激励者能够采取相应的行为，并通过明确目标要求引导和规章标准其行为3、根据被激励者的行为结果有助于组织目标实现的程度给予公平的奖惩,而且奖惩的内容必须能够影响被激励者个人目标的实现程度4、简述三大理论各自的研究重点和代表性理论5 5、简述马斯洛需要层次理论马斯洛把人的需求归结为 5 个层次,由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。需求层次理论的基本观点是：1、人的需要是分等分层的，呈阶梯式逐级上升级进原理。2、需要的存在是促

48、使人产生某种行为的基础。5 个层次的需求是人生来就有的，只不过每人的需求强度和显露程度可能不同。3、当某种需要得到满足以后，这种需要就失去了对行为的唤起作用亏空原理。高层次的需求不仅在内容上比低层次的需求广泛，实现的难度也大。6 6、简述双因素理论双因素理论的主要观点是：1、 满意的对立面是没有满意，不满意的对立面则是没有不满意。影响人的工作动机的因素分为两类：能是职工感到满意的因素叫激励因素，使职工感到不满意的因素称为保健因素。2、 激励因素是以人对工作本身的要求为核心的。如果工作本身富有吸引力，那么职工在工作时就能得到激励； 如果奖励是在完成工作之后， 或离开工作场所之后才有价值或意义，则

49、对职工只能提供极少的满足。3、 只有激励因素的满足，才能激发人的积极性。保健因素的满足只能防止人们产生不满情节。对每个人来说，不仅需求因人而异，激励因素和保健因素也会各不相同。7、简介期望理论1、人是理性的人，对于生活与事业的发展，他们有既定的信仰和基本的预测 ;一个人决定采取何种行为与这种行为能够带来什么， 结果对他来说是否重要有关， 人是根据他对某种行为结果实现的可能性和相应奖酬的重要性的估计来决定其是否采取某种行为的。公式表示：激励力量M=效价V*期望值E2、期望理论为管理者提高职工的工作业绩指出了一系列可供借鉴的途径。8、简介公平理论1、人是社会人，一个人的工作动机不仅受其所得报酬绝对

50、值的影响，而且受到相对报酬多少的影响。2、职工评价自己是否得到了公正的待遇，在一般情况下是以他人，制度或自己以前的情况等作为参考对象的。3、管理者必须对职工的奉献投入给予恰如其分的承认，否则职工就会产生不公平的感觉。9、简介强化理论强化理论主要着眼如何引导人的行为，使它朝着组织所希望的方向前进。强化理论的改造策略有一下几种：正强化:对正确的行为及时加以肯定或奖励；负强化：通过防止人们不希望的结果而使行为得以强化；消退或不强化：对某种行为不采取任何措施，既不奖励也不惩罚；惩罚：对不良的行为给予批评或处分；综合策略：对某人的不同行为采取一种以上的策略。强化策略是影响和引导职工行为一种重要方法， 奖