现代企业管理学教案.docx

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1、现代企业管理学教案课程性质:专业必修课 开课专业:工商管理 学时:48 学分:4 考核方式:闭卷考试 运用教材:现代企业管理学 编者:徐盛华 出版:清华高校2011年版 本书共分四篇共二十章 目 录 企业战略管理篇 第一篇 第一章 企业战略管理概论 2 企业战略管理的概念与特征 2 第一节 一、战略的定义 2 二、企业战略的概念 2 三、企业战略的分类 5 四、战略的特征 6 第二节 企业战略管理的根本内容 6 一、企业战略管理框架 7 二、规定企业使命 7 三、确定企业的方针政策 9 四、方案的建立与选择 10 五、评估风险 12 第三节 企业战略目的确实定 14 第四节 企业战略管理的意义

2、 15 本章小结 16 第二章 企业外部环境分析 18 第一节 企业外部环境关键战略要素构成 18 一、社会环境 18 二、任务环境 21 第二节 企业所处的行业构造分析 21 一、行业的性质 22 二、行业开展动力分析 23 第三节 企业竞争态势分析 23 一、潜在的进入者威逼 23 二、现有企业之间的竞争 24 三、替代品消费的威逼 24 四、供给商的讨价还价实力 25 五、买方的讨价还价实力 25 第四节 企业外部环境分析方法简介 26 一、竞争轮廓矩阵模型 26 二、外部要素矩阵(EFE)模型 26 三、外部环境关键战略要素预料 27 本章小结 28 第三章 企业内部环境分析 30 第

3、一节 企业内部关键战略要素构成 30 第二节 企业内部资源条件分析 31 一、市场营销 31 二、理财要素 32 三、产品研制开发要素 32 四、消费要素 33五、人力资源要素 34 第三节 企业内部文化分析 34 一、企业文化与企业战略的施行 35 二、企业文化的形成机制 35 第四节 企业内部环境分析方法 36 一、时机优势(SWOT)分析法 36 二、竞争地位评估 37 三、内部要素评价(IFE)矩阵 38 本章小结 38 第四章 竞争战略的选择与企业的竞争地位 41 第一节 企业竞争战略概念与内容 41 一、企业竞争战略的提出 41 二、根本竞争战略 42 第二节 企业竞争优势与优势分

4、析 46 一、企业价值链分析法的概念 46 二、确定价值链系统 48 三、识别价值活动 50 四、价值链确实定 51 第三节 企业的竞争地位确实立 53 一、第一位企业的竞争战略 54 二、第二位企业的位次战略 54 三、第三、四位企业的竞争战略 55 第四节 企业竞争战略的选择 55 一、总本钱事先与受困于中间地位 55 二、分散精力于多种根本战略 56 三、根本战略长久性问题 56 四、根本战略与企业构造 57 本章小结 57 第五章 企业目的市场与营销战略 60 第一节 市场的概念与其构成 60 一、市场的概念与其构成 60 二、整体产品的概念 60 三、产品的生命周期与策略 62 市场

5、细分化的概念与内容 65 第二节 一、市场细分化的概念 65 二、市场细分的作用 65 三、市场细分的标准 66 四、有效市场细分的根本条件 66 五、市场细分的步骤 66 第三节 企业目的市场的战略 67 一、企业目的市场选择 67 二、目的市场的定位 68 第四节 企业营销战略 69 一、企业营销组合 69二、产品战略 70 三、定价战略 75 四、分销策略 76五、促销战略 77 本章小结 78 第六章 企业扩张战略、收缩战略和稳健战略的选择 81 第一节 企业扩张战略的概念与内容 81 一、并购战略 81 二、多种经营战略 85 三、企业采纳多种经营战略的动因 87 第二节 企业收缩战

6、略的概念与内容 88 一、企业重组 89 二、撤退战略 90 第三节 企业稳健战略的概念与内容 92 一、企业整合战略的类型 92 二、企业采纳整合战略的动因 94 三、企业整合的过程 95 四、避开被整垮 96 五、内部创业战略 96 第四节 企业生存与开展战略确实立 98 本章小结 99 案例一:效劳:IBM公司文化的卓越追求 101 案例二:实达电脑集团战略 103 案例三:春兰集团根本战略 104 案例四:百事可乐公司与可口可乐公司的竞争 106 案例五:健力宝借力进入美国市场 108 案例六:格兰仕微波炉的战略 110 案例七:帕米亚无烟香烟 111 案例八:福特公司的战略选择 11

7、1 第二篇 企业高级管理篇 第七章 企业决策管理 116 第一节 企业决策概论 116 一、企业决策的概念 116 二、企业决策的类型 116 三、关于理性的假设 117 第二节 企业决策的过程 119 一、企业决策过程 119 二、影响企业决策过程的因素 120 第三节 企业群体决策 121 一、企业群体的行为因素与企业群体决策的特点 121 二、企业群体决策的优点与缺点 122 三、企业群体决策的扬长避短 123 第四节 企业决策技术 124 一、确定型决策 124二、风险型决策 126 三、不确定型决策方法 128 本章小结 130第八章 企业支配与限制管理 132 第一节 企业支配的内

8、容与编制 132 一、企业支配的概念与特征 132 二、企业支配的作用 132 三、企业支配的类型 133 四、企业支配的指标体系与分类 134 五、企业支配编制的原则 137 六、企业支配编制的步骤 137 第二节 企业目的管理 138 一、企业目的的概念与特征 138 二、目的管理 139 第三节 企业限制过程 142 一、企业限制的含义与前提 142 二、限制的重要性 142 三、企业限制的类型 143 四、企业限制系统的构成 144 五、企业限制的过程与有效性 145 第四节 企业现代支配方法简介 147 一、滚动支配法 147 二、支配评审技术 148 本章小结 153 第九章 企业

9、组织设置与优化 155 第一节 企业的组织机构存在的根底 155 一、劳动分工和专业化 155 二、管理幅度与管理层次 156 三、直线与参谋 157 四、集权与分权 158 五、受权 159 六、部门化 161 第二节 企业组织构造类型 163 一、典型的企业组织构造类型 163 二、刚性构造和柔性构造 165 三、企业的附加构造 165 第三节 企业组织设计的权变因素 166 一、企业组织构造与环境 166 二、企业组织构造与企业战略 167 三、企业组织构造与企业技术 169 第四节 企业改革 171 一、企业改革的目的和动因 171 二、企业改革的类型 172 三、企业组织改革的阻力与

10、其克制 172 四、企业组织改革的过程形式 174 本章小结 175 企业管理者 177 第十章 第一节 企业管理者简介 177 一、企业管理者性质 177 二、企业管理者最重要的管理职能 177 三、企业管理者的影响力 178 第二节 企业管理者有效的管理方法 180 第三节 企业管理的鼓励功能 185 一、鼓励的性质 185 二、鼓励理论 187 第四节 企业管理者的沟通职能 191 一、沟通的含义与过程 191 二、沟通的类型 192 三、沟通渠道与沟通网络 193 本章小结 196 案例九:福特汽车公司的企业构造 197 案例十:科利华与学习的革命 198 第三篇 企业专业管理篇 第十

11、一章 企业销售管理 202 第一节 市场调查与分析 202 一、市场调查 202 二、市场分析 204 第二节 市场预料 205 一、市场预料的概念 205 二、市场预料的类型 206 三、市场预料的步骤 206 四、市场预料的方法 207 第三节 营销策略 209 一、产品的生命周期与其营销策略 209 二、产品包装与其营销策略 210 三、商标策略 210 四、价格策略 211 五、分销渠道策略 213 六、促销策略 213 七、目的市场营销策略 214 第四节 销售效劳 215 一、售后效劳的涵义 215 二、售后效劳的方式 215 三、做好售后效劳，让顾客满足，以便实现企业目的 216

12、 本章小结 217 第十二章 企业消费管理 218 一、消费管理的根本问题和根本任务 218 二、消费管理的根本要求 219第一节 企业消费实力的核定 219 一、消费实力的概念与分类 219 二、影响消费实力的因素 221 三、消费实力的核定 221 第二节 企业消费过程的组织 224 一、消费过程 224 二、消费过程的空间组织 226 三、消费过程的时间组织 228 四、消费组织形式 228 五、消费过程组织的要求 229 第三节 企业消费支配与作业限制 230 一、消费支配 230 二、消费作业支配 233 三、消费作业限制 236 本章小结 237 第十三章 企业财务管理 239 第

13、一节 企业财务管理简介 239 第二节 企业筹资管理 240 一、企业筹资概述 240 二、企业筹资的主要渠道和方式 241 三、资金本钱和资本构造 243 四、筹资构造定量分析 245 五、筹资方法选择 246 第三节 企业本钱、费用和利润管理 247 一、企业本钱和费用管理 247 二、利润管理 248 第四节 企业投资管理 250 一、流淌资产投资管理 250 二、固定资产投资策略 251 三、投资决策的一般方法 251 本章小结 253 第十四章 企业人力资源管理 256 第一节 企业人力资源的组织 256 一、企业人力资源开发与管理部门的作用 256 二、人力资源开发与管理部门的职能

14、 256 三、招募和选择员工 257 四、招募员工方法和途径 257 五、选择员工环节 258 第二节 企业人力资源的开发 259 一、企业资源的供求平衡分析 259 二、人才开发与培训战略的制订程序 260 第三节 企业的“四定”管理 261 一、劳动定额管理 261 二、定岗管理 262三、定责管理 264 四、定员管理 264 劳动收入的管理 265 第四节 一、劳开工资 265 二、工资制度 266 三、工资形式 266 本章小结 268 第十五章 企业技术开发管理 269 第一节 企业技术开发信息资源管理 269 一、创意形式阶段的信息搜集 269 二、挑选阶段的信息管理 270 三

15、、研制阶段的信息管理 271 四、市场试销阶段的信息管理 271 五、正式投产阶段的信息管理 272 第二节 技术探讨管理 272 第三节 产品开发管理 273 第四节 技术转移与爱护 275 本章小结 275 案例十一:企业的市场需求预料 276 案例十二:火腿肠行业的价格战 276 案例十三:乐凯胶卷挑战国外品牌 278 案例十四:春兰企业是如何维系经销商的 279 案例十五:“泰利诺”的危机公关 280 第四篇 企业现场管理篇 第十六章 消费现场的作业管理 284 第一节 作业探讨 284 一、作业探讨的内容 284 二、作业探讨的特点 284 三、作业探讨的程序 285 第二节 动作分

16、析 287 一、动作分析的目的 287 二、动作分析符号 287 三、动作经济原则 288 四、动作分析方法 289 第三节 时间分析 290 一、停表时间分析 291 二、标准时间 292 三、工作抽样 294 第四节 模特法 295 一、模特法的根本原理 295 二、模特法的特点和优点 296 三、模特法的动作分类 297 本章小结 297 物流管理 300 第十七章 第一节 管理的概念与内容 300 一、原材料、在制品的占用量要少 301 二、物流路途要短 301 三、削减物料消耗 301 四、进步搬运效率 301 第二节 在制品管理 302 一、在制品定额 302 二、在制品管理 30

17、3 第三节 搬运管理 304 一、搬运原则 305 二、搬运方式 306 三、搬运分析 307 第四节 库存管理 308 一、库存限制 308 二、仓库管理 311 三、物料消耗定额 311 本章小结 312 第十八章 现场环境管理 314 第一节 “5S”活动 314 一、“5S”活动的含义 314 二、“5S”活动的内容和具体要求 314 第二节 现场设备的管理 316 一、重点设备管理法 317 二、效益系数管理法 321 第三节 现场目视管理 322 一、目视管理的含义与优越性 322 二、目视管理的内容与形式 323 三、目视管理的根本要求 325 第四节 工作场地文明建立 326

18、一、工作场地文明建立的含义 326 二、工作场地文明建立的意义 326 三、工作场地文明建立的内容 327 本章小结 327 第十九章 消费现场质量与本钱限制 329 第一节 现场质量限制方法 329 一、推行标准化作业法和“三检制” 329 第二节 现场质量保证体系建立 330 一、加强现场质量管理的根底工作 330 二、加强现场不良品的统计与管理 333 三、建立质量管理点 333 四、开展车间“五项管理”的日检查制度 334 第三节 现场本钱限制的方法 335 一、现场总体限制 335 二、分项限制 336三、消费操作者的限制 338 四、现场本钱限制目的确实定和分解方法 338 五、工

19、序本钱限制目的确实定 340 第四节 现场本钱限制的系统建立 341 一、现场本钱限制责任单位的划分 341 二、现场本钱限制目的确实定和分解原则 341 三、现场本钱限制的根本程序 342 四、现场本钱限制的内容 342 五、现场本钱限制的工作体系 343 六、现场本钱限制对信息的要求 343 七、现场本钱限制的信息反响 344 八、调度值班制度与现场调度制度 345 九、调度会议制度和调度报告制度 346 本章小结 346 第二十章 班组建立 348 第一节 优化劳动组织构造 348 一、劳动组织优化的含义和标记 348 二、劳动企业优化的原则 349 三、制定有关的配套政策 350 四、

20、先考评后组合 350 五、妥当安置下岗人员 350 第二节 班组建立的内容 351 一、班组思想建立 351 二、班组组织建立 352 三、班组业务建立 353 第三节 班组建立的形式 354 一、班组建立的组织方式 354 二、班组建立的活动方式 355 第四节 班组岗位责任制的建立 357 一、班组经济核算的建立 357 二、班组岗位责任制的全面建立 359 本章小结 360 案例十六:常州拖拉机厂现场质量限制的理论 362 案例十七:向管理要效益 安阳齿轮厂企业效益保证法 365 案例十八:上海金陵无线电厂主动推行“模特法” 367 案例十九:山东博山水泥厂标准化工作法 368 参考文献

21、 372 第一篇战略管理篇，主要阐述如何制定企业开展战略目的; 第二篇高级管理篇，主要阐述管理的职能(决策、支配、企业、指导、限制等)，就高级管理层如何落实企业战略目的作了阐述; 第三篇专业管理篇，阐述企业各职能部门的管理工作，按职能部门具体落实企业战略目的的管理工作加以阐述; 第四篇现场管理篇，阐述消费现场的管理工作，从而进步消费效率和企业效益。 本书从四个层面，全方位地对企业管理理论、内容进展编写 第一章 企业战略管理概论 第一节 企业战略管理的概念与特征 教学重点:概念: 时间:3小时 一、 战略的定义 战略一词来源于希腊词“strategos”其含义是“将军”。 它的本义是指基于对斗争

22、全局的分析而作出的谋划。 二、企业战略的定义 企业战略定义为:企业战略是企业面对剧烈变更、严峻挑战企业外部环境和企业内部条件分析，为求得企业的生存和不断开展而进展的总体性的谋划。 西方学者对企业战略管理的描绘: 1.安索夫的观点 “共同的经营主线”: 企业目前的产品和市场与企业将来的产品与市场之间确定存在着一种内在的联络。 在制定战略的过程中，企业应当在用户需求已定的状况下找寻出存在于用户使命中的产品特征、技术或者需求相像性作为企业的共同的经营主线。 2.安得鲁斯的观点 “生长圈”:企业战略可以集中企业的各种资源形成企业产品和市场。 3.明茨伯格的观点 战略是一种支配 战略是一种计谋 战略是一

23、种形式 战略是一种定位 战略是一种观念 三、企业战略的分类 1、 企业战略三种根本类型: 企业总体战略 竞争战略 职能战略 2、 战略的特征 全局性 长远性 整体最优性 风险性 社会性 第二节 企业战略管理的根本内容 一、企业战略管理框架 1、企业战略规划阶段 (1)规定企业使命; (2)制定出指导企业去建立企业目的、选择和施行企业战略的方针; (3)建立实现企业使命和企业长期目的、企业短期目的; (4)确定用于实现企业目的的战略 2、企业战略施行阶段 (1)建立实现企业战略的企业构造; (2)确保施行企业战略所必要的活动能有限地进展; (3)监控企业战略在施行过程中的有效性。 二、规定企业使

24、命 1、企业使命的定义 企业使命是指企业存在的目的或理由。 企业使命包括两方面的内容: 1.企业哲学是指企业为其经营活动方式确立的价值观、理念和行为准则。 2.企业宗旨是指规定企业去执行或准备执行的活动，以与如今的或期望的企业类型。 三、确定企业的方针 企业方针是指导企业行为的总则，它确定着企业建立战略目的，选择战略方案和施行战略方案的框架构造。 四、方案的建立与选择 企业战略方案的建立与选择过程就是一个重大决策过程。 企业战略方案的建立一般包括以下过程: 提出企业的战略目的 1.2.确立企业战略方案评价标准 方案评价标准可以分为限定性标准和合格标准 a. 限定性标准是指一个方案可以成为可行方

25、案的最低标准. b.合格标准是指断定一个方案最终是否可以作为最终方案的合格断定标准. 3.建立、比拟和选择备选战略方案; 4.评估风险。 下面给出一个例子说明企业战略方案的建立与选择过程。 假设一个企业确定投资建立一个超级市场，提出了五项标准:根本投资、交通条件、商业气氛、经营面积以与经营本钱。根据企业自身的各种资源条件以与外部环境的根本要求，进一步确定出限定性标准为: , 根本投资不大于50万; 位于繁华街道或居民稠密区; , 旁边应有交通主干道和停车场; , 改建后营业面积不少于500平方米; , 年经营本钱不大于100万; 通过评分得出五项指标的重要性排序如表11所示 表11 指标重要性

26、排序表 指标 评价分数 重要性排序 , 商业气氛 10 1 , 交通条件 9 2 , 营业面积 8 3 , 经营本钱 7 4 , 根本投资 6 5 通过调查得出了两个方案，方案A和方案B，评价结果如表1-2和表1-3所示 表12 方案A评价表 合格断定 指 标 限定性标准 评价分数 合格 商业气氛 位于主要商业区，旁边有若干商店和大型10 金融单位 合格 交通条件 特别便利，有数条公交线路通过;旁边还9 有出租车停车站;门前可停车 合格 营业面积 预料建成后营业面积可达600平方米 10 合格 经营本钱 由于位于繁华街道一侧，房租较高，年经6 营本钱预料达100万 合格 根本投资 主要用于装修

27、和改造，预料可达50万 6 方案得分 339 方案得分的计算公式为: Fj=,wi，Xij 式中:Fj表示j方案的得分，j=1、2、3m，表示方案数; Wi表示i指标的重要性得分，i=1、2、3、n表示指标数; Xij表示j方案i项指标的评分。 表13 方案B的评分表 指 标 限定性标准 评价分数 合格断定 商业气氛 位于主要居民区，旁边有若干个工厂和10 合格 高校 交通条件 特别便利，有数条公交线路通过;旁边9 合格 还有出租车停车站 合格 营业面积 预料建成后营业面积可达500平方米 10 合格 经营本钱 由于位于繁华街道一侧，房租较高，年9 合格 经营本钱预料达90万 根本投资 主要用

28、于装修和改造，预料可达50万 9 合格 方案得分 378 综合以上分析可知:方案B得分高于方案A，应当选择方案B。 评估风险时建议采纳的方法 评估风险可以采纳各种方法，但是无论采纳什么方法评估，关键问题都是评估各种风险发生的可能性和严峻性。 首先我们要根据可能性因素断定哪些因素可能会发生，然后根据这些因素发生后所产生的严峻性，断定各种状况对方案施行结果的影响程度。 假设，我们用(110)表示风险发生的可能性和严峻性的程度，则有表14的结果: 表14 风险发生的可能性与严峻性程度表示 可 能 性 严 重 性 10事务确定发生 10决策失败 1事务发生的可能性很小 1事务几乎不会产生任何影响 运用

29、上述方法可以评估方案B的风险，如表15所示 表 15 方案B的风险评估表 方案B 可能性 严峻性 假设假期销售量下降(可能性) 8 那么收入就会相应削减(严峻性) 9 假设不能按时完工(可能性) 6 那么超市就不得不延期开张(严峻性) 9 假设短期内有另一家超市开张(可能性) 4 那么超市就有可能削减收入(严峻性) 8 同样我们可以对方案A的风险进展评估，结果如表16所示。 表16 方案A的风险评估表 方 案 A 可 能 性 严 重 性 假设地产价格上涨(可能性) 9 那么根本投资就会向应增加(严峻性) 9 假设不能按时完工(可能性) 7 那么超市就不得不延期开张(严峻性) 7 假设短期内有另

30、一家超市开张(可能性) 9 那么超市就有可能削减收入(严峻性) 8 综合评价结果，方案B较方案A风险要小，仍选择方案B。 第三节 企业目的确实定 企业战略目的一般包括以下内容: (1) 企业赢利实力 (2) 市场与企业销售 (3) 企业消费率 (4) 企业产品方面 (5) 企业财务方面 (6) 企业探讨与开发方面 (7) 企业人力资源的开发方面 (8) 顾客效劳方面 (9)社会责任方面。 第四节 企业战略管理的意义 1(必需树立适应环境变更的观念 2(业必需树立获得竞争优势的观念 3(企业必需重视组织构造的重组 第二章 企业外部环境分析 教学重点:概念: 时间:3小时 在本章中，我们先探讨企业

31、外部环境。在下一章中，我们再探讨企业内部条件。 企业的外部环境因素通常存在于企业外部，是影响企业经营管理活动与其开展的各种客观因素与力气的总和，由短期内不为企业所支配的变量组成的，是企业不行限制的因素。 企业通过搜集信息来相识外部环境、深化理解企业受到哪些方面的挑战和威逼，又会面临怎样的开展机遇。企业的外部环境可分为社会环境和任务环境两局部。 第一节 企业外部环境关键战略要素 一、社会环境 社会环境是指那些对企业经营管理活动没有干脆作用而又可以常常对企业经营管理决策产生潜在影响的一般环境因素，它主要包括与企业环境相联络的经济、科学技术、社会文化、政治以与自然环境等五个方面的因素。 1、经济环境

32、 所谓经济环境是指企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联络等客观因素。 (1) 宏观经济周期。 (2) 人均收入 (3) 人口因素 (4) 价格因素 此外，国家的经济性质、经济体制等因素与企业经营管理有着亲密的关系。 2、科学技术环境 科学技术环境是指一个国家和地区的科学技术程度、技术政策、新产品研制与开发实力以与技术开展的新动向等。 一项新科学技术的独创或应用，可能又同时意味着“破旧立新”。 整个国家的探讨开发经费总额、企业所在行业的探讨开发支出，技术开发力气集中的程度、学问产权与专利爱护、新产品开发状况、试验室技术向市场转移的最新开展趋势、信息与自动化技术开展、可能带来的消费

33、率进步等等。 、社会文化环境 3社会文化环境是指一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教化程度、社会构造、风俗习惯等状况。 差异性 核心的价值观 亚文化 社会文化的变迁 生活方式的演化、人们期望的工资程度、消费者的活泼程度、家庭数量与其增长速度、人口年龄的分布状况与其变动趋势、人口区域的迁移状况平均寿命的增长状况、诞生率等等 4、政治环境 政治环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、路途方针政策、法律法规等方面。 政府的政策广泛地影响着企业的经营行为 市场的法律系统 5、自然环境 企业的自然环境主要是指企业所在地域的全部自然资源所组成的环境，它包括诸如钨矿、铁矿、煤矿、石油等矿

34、藏资源以与地理与气候等自然条件，像空气、水、自然地界地貌、各种自然灾难等。 沿海、沿边、内陆、岛屿和春夏秋冬因素，对于企业的经营活动有着极大的影响 第二节 企业所处的行业构造分析 一个企业是否有长期开展前景除了与企业自身经营有关，更为重要的是与企业所处行业本身的性质有关其内容包括行业性质、竞争者状况、消费者、供给商、中间商与其他社会公众等。 一、 行业的性质 行业泛指由于产品类似而互相竞争，以满足同类买主须要的一组企业。 行业的生命周期亦可分为四个阶段:引入期、成长期、成熟期、衰退期。 销售 利润和销售 利润 0 时间 引入期 成长期 成熟期 衰退 如图2-1 行业生命周期 (1)引入期。在引

35、入期，销售增长缓慢，产品设计尚未定型，竞争较少，风险很大，利润很低甚至亏损。 (2)成长期。在成长期，顾客对产品的认知实力快速进步，购置踊跃，销量大增，产品形成差异化趋势以满足顾客有差异的需求，消费实力呈现缺乏，市场竞争渐渐形成。但企业应付风险的实力较强，利润呈加速增长。 (3)成熟期。在成熟期，重复购置成为顾客行为的重要特征，销售趋向饱和，产品设计缺乏变更，消费实力开场过剩，竞争加剧，利润不再增长甚至开场回落。 (4)衰退期。在衰退期，销售明显下降，企业消费实力过剩，竞争的剧烈程度由于某些企业的退出而变得缓和，利润大幅度下降。 二、 行业开展动力分析 (1) 行业长期增长率 (2) 产品创新

36、 ) 政府政策法规 (3(4)消费偏好 第三节 企业竞争态势分析 在对行业中的竞争进展分析时通常所采纳的方法是波特的竞争模型。 潜在的进入者 新进入者威逼 讨价还价实力 讨价还价实力 供给行业内现有竞争者之间的竞争 买方 商 替代品或效劳的威逼 替代产品 图2-3波特竞争模型 第四节 企业外部环境分析方法简介 企业外部环境分析方法通常有以下几种: 一、竞争轮廓矩阵模型建立竞争轮廓矩阵可以通过以下四步来完成，如图2-4所示。 1、关键通过对特定行业环境的探讨，在企业决策者之间就与企业胜利战略素亲密相关的要素达成共识。该矩阵大致应包括5-15个关键战略确实定 要素 2、确定通过考察行业中胜利的竞争

37、者和不胜利的竞争者，在确定每一权值 个关键战略要素的权重。其值的限定在0.0(最不重要)到1.0之间(最重要)，各要素权值之和为1。 3、战略对行业中各竞争者在每个战略要素上所表现的相对强弱进展评要素评 价，评价分值通常取1，2，3，4。其中，1表示最弱，2表示较价 弱，2表示较强，4表示最强。 4、综合将各战略要素的评价值与其相应的权重值相乘，得出加权评价加权 植。再对每个竞争者在每一要素上所得的加权评价值进展加总，评价值从而得到综合加权评价值。 的计 算 图2-4 企业竞争矩阵模型 二、外部要素矩阵(EFE)模型 企业外部战略要素评价矩阵主要包括五个步骤，如图3-5所示。 列出外部环境中的

38、关键战略要素，即企业所面临的主要时机和风险，通常在实际应用中，以列出10-15个为宜。 为每个要素指定一个权重，权重的取值范围在0.0(不重要)-1.0(重要)之间，并且各要素权重之和为1。 用评分值1，2，3，4来代表相应要素，对于企业来说是主要威逼、一般威逼、一般时机、主要时机。 将每一要素的权重与相应的评分值相乘，从而得到每个要素的加权分值。 将每一要素的加权分值加总，求得企业外部时机与风险的综合加权评价值。 图3-5 企业外部战略要素模型 四、 外部环境关键战略要素预料 对企业来说，建立适当的企业外部关键战略要素分析的预料模型，可以有效地扶植企业识别存在于企业外部的时机和风险，但在实际

39、的预料中，想要由此得到准确的预料结论几乎是不行能的。一方面，预料的根底是基于上述的两个原则，但完全符合这两个原则的预料对象在实际中很难找到;另一方面，在企业战略要素分析中，涉与的相关因素很多，如技术创新、文化演化、新产品出现、效劳质量改良、竞争对手实力增加、政府工作重心的转移消费者心理以与其他种种不行预见事务的发生等等。而且各要素之间的关系特别困难，要对这诸多要素进展预料明显是几乎不行能的。只能对主要外部因素作分析，形成比拟好的企业战略。 第三章 企业内部环境分析 教学重点:概念: 时间:3小时 企业内部环境分析的主要任务和内容就是对这些要素进展分析，从中总结出若干可以影响企业将来开展的关键战

40、略要素，即企业自身的优势与优势 第一节 企业内部关键战略要素构成 企业内部关键战略要素构成包括:企业的管理者、企业构造、企业文化和企业资源四局部企业内部关键战略要素: 1、企业管理者(见第十章) (1)组织功能 (2)鼓励功能 (3)沟通功能 2、企业的企业构造(见第九章第一节) (1) 管理幅度与管理层次 (2) 直线与参谋 (3) 集权与分权 (4) 受权 (5) 部门化 3、企业内部资源条件(见本章第二节) (6) 营销要素 (7) 理财要素 (8) 产品研制开发要素 (9) 消费要素 (10)人力资源要素 4、企业文化(见本章第三节) (1)企业历史 (2)企业环境 (3)企业用人 (

41、4)企业培训 (5)企业奖惩 第二节 企业内部资源条件分析 所谓资源是指企业从事消费活动或供给效劳所需的人、财、物、技术与经营管理等方面的实力与条件。 1(市场营销须从市场细分、定位、营销组合的运用等各方面深化考虑。 2(理财要素可以在真实的财务报告中得到综合全面的反响，所以会计与财务职能为企业供给了考察企业管理状况的一个特别必要和有效的手段，其信息在企业执行支配以与各职能间的沟通和协调方面扮演着不行替代的角色。 3(研制开发既可以指试验室中的根底探讨，也可以指产品和产品包装改良方面的开发探讨，还可以指产品质量限制、消费标准、制造工艺等方面的工程应用探讨。 4(消费要素指原材料、劳动力与信息等

42、投入,它包括原材料、外购件的获得、产品的消费、在制品的适量存贮与限制、质量与消费率的进步、消费实力的调整等方面。 5(人力资源存在于企业的各个方面，但企业的员工能否构成企业的有效资源，能否对企业将来的开展供给足够的支持，必需通过考察和评价才能作出推断。 对企业内部资源条件的考察与评估，是为了扶植企业识别企业的优势与缺乏，可得出企业与其参照对象相比拟。首先，纵向比照，即企业要将其内部资源状况，同目前环境状况和近年的变更趋势相比;其次，横向比照，即要同行业的企业进展比照;第三，关联比照，本企业将同其它企业的战略方向和战略目的进展比照。 第三节 企业文化分析 1、企业文化属于亚文化范畴，它是指为企业

43、全体成员所共同承受的价值体系，包括思维方式、行为习惯、心理预期与信念体系，它浸透于企业的各个职能活动当中，影响和确定了能为企业全体人员所承受的行为标准，它使一个企业具有一系列区分于其他企业的企业特征。 2、企业文化的形成是一个过程，包括以下几个方面:(1)企业历史(2)企业环境(3)企业用人(4)企业培训(5)企业奖惩 第四节 内部环境分析方法 10、企业内部环境的分析方法: 内部要素评价(IFE) 表31内部要素评价(IFE)矩阵 步骤 工作内容 1(要素识别 找出企业的优劣要素，通常在实际的应用中以列出1015个关键要素为宜 2(安排权重 权重表示要素对企业经营成败的相对重要性，取值从0.

44、0(不重要)至1.0(很重要)，令各权重之和为1。 3(预估分值 用1,2,3,4各分值分别来代表相应要素，对于企业来说是主要弱点、一般弱点、一般优势、主要优势。 4(加权分值 将每一要素的权重与相应的评分值相乘，从而得到该要素的加权得分值。 将每一要素加权得分值加总，就可得到企业内部优势与弱5(综合加权 点状况的综合加权评价值 矩阵SWOT方法 (strengths)表示企业内部实力;时机优势分析法又称SWOT方法。“S”“W”(weaknesses)表示企业的薄弱点;“O”(opportunities)表示来自企业的时机;“T”(threats)表示企业面临外部威逼;企业从事经营活动，并在

45、经营活动中具有着自身的优势和优势，同时又面临着企业外部的各种时机和威逼，对企业内部条件具有的优势和优势以与外部环境供给的各种时机与威逼进展综合的分析，努力使企业优势与环境匹配组合，以找到一个或几个较为满足的经营战略方案。SWOT分析主要是用来识别企业内部优势与弱点和企业外部时机与威逼的一种有效方法，它是在通过对企业的综合状况进展客观公正的评价，以识别各种优势、弱点、时机、威逼。其具体应用可用列表的方法把影响SWOT的各要素显示出来，如表3-2，并且可以根据企业实际须要，在此根底上进一步说明各要素的相对重要程度。 表32 SWOT分析表 A企业具有时机因素 权A企业受到威逼因素 权重 重 外 市

46、场增长快速 a1 面临竞争压力较大 b1 部 可以开发潜在顾客 a2 不利的产业政策 b2 环 进入新的市场或市场面 a3 用户讨价实力增加 b3 境 企业自身竞争实力增加 a4 行业中有新的竞争者进入 b4 多角化进入相关产品领域 a5 用户需求发生变更或转移 bb 具有合适本企业进展收买的企a6 易受商业循环周期影响 b6 业 A企业存在优势因素 权A企业存在优势因素 权重 重 产权明确 c1 技术工人太少 d1 本钱优势 c2 设备老化 d2 竞争优势 c3 经营战略方向模糊 d3 内 独特企业文化 c4 竞争地位恶化 d4 产品创新实力 c5 产品线范围太窄 d5 部 阅历曲线优势 c6 易受竞争压力影响 d6 具有规模经济性 c7 探讨开发工作落后 d7 环 适当的财务资源 c8 缺少经营上核心实力 d8 良好的竞争技能 c9 缺乏有阅历的营销人员不明d9 境 有可能回避竞争压力 c10 缘由导致的利润下降 d10 阅历丰富的管理人员 c11 缺乏变更经营战略方向的资 金 d11 竞争地位评估