人力资源二级考前复习资料.docx

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1、人力资源二级考前复习资料第一章 人力资源规划第一节 企业组织结设计及变革一、 组织构造设计的根本理论组织构造设计：企业组织构造为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成局部，也是企业管理的根本前提1、 组织设计理 狭义的组织理论 组织理论包括组织设计理论2、 组织理论开展： 代表人物：马克思 韦伯 、亨利 法约尔古典组织理论 特点：强调整组织的 刚性构造行政为主 代表人物： 近代组织理论 特点：以科学为依据 ，强调人的因素组织行为学 代表人物： 现代组织理论 特点： 权变管理内外条件3、 组织设计理论的分类： 体 制权、责构造、 静 态 组织设计的核心内容机构部门划分的形式规章

2、管理行为标准 依存关系动 态 加进了人的因素、组织构造设计 现代组织设属于动态 4、 组织设计的根本原那么1） 、任务及目标原那么企业组织设计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营目标效劳的这是最根本的原那么 组织构造的全部计、设计工作必须以此作为出发点和归宿点，是否有利于实现企业任务、目标作为最终的标准。)、专业分工和协作原那么横向协调 措施：、实行系统管理把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理等负责管辖。 、设立一些必要的委员会及会议来实现协调。、创造协调环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。、有效管理幅度原那么领导直接收理的人数 团队的

3、意识 : 有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全及否等条件的影响。管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例。、集权及分权相结合的原那么企组设计时，要有必要的权力集中，又要有必要的权力散。 : 、没有绝对的集权，也没有绝对的分权 、权力分工时要考虑因素：企业规模的大小、企业生产技术特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平、人员素质的要求。、稳定性和适应性相结合的原那么企业的柔性要求二、 新型组织构造模式 矩阵组织构造形式、多维立体组织构造 有机地结合在一起，形成一种全新的管理模式 事业部制组织构造形式 多维立体组织构造形成了三类主要管理组织机构：、按产品划分的事业部

4、，即产品利润中心；、按职能划分的专业参谋机构，即专业本钱中心；、按地区划分的管理机构，即地区利润中心。 把三个部门的经理很好地统一协调起来，对各类产品的生产及销售进展领导。 它主要应用于：跨国公司、规模巨大的跨地区公司。、模拟分权组织构造根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业如：钢铁企业、化学工业 人为地把企业分成许多“组织单位(自主盈亏，调动积极性)、分公司及总公司横向合并产品性质、类型属同一种而形成的企业， 分公司保持较大的独立性，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。4、 子公司及母公司子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。5、 企业集团以母子公司为主体，通过

5、产权产系和生产经营协作等多种方式，及众多企业法人组织共同组成的经济联合体卡特尔、托拉斯、康采恩、跨国公司企业集团的职能机构框架图：、依托型组织职能机构、独立型组织职能机构、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构临时的机构三、 组织构造设计的程序1、 分析组织构造的影响因素、企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通2、 根据所选的组织构造模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门3、 为各个部门选择适宜的部门构造、进展组织机构设置。4、 将各个部门组合起来，形成特定的组织构造。5、 根据环境的变化不断调整组织构造。四、 部门构造不同模式的选择1、 部门构造模式：直线制、职能制、直线职能制、事业

6、部制、超事业部制、矩阵制2、 各模式的组合原那么、以工作和任务为中心来设计部门构造 包括：直线制、直线职能制、矩阵构造适用范围小、以成果为中心来设计部门构造 包括：事业部制、模拟分权制等当一个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广时，采用事业部构造模式、以关系为中心来设计部门构造 包括：跨国公司企业集团、产权企业组织的变革一、 企业战略及组织构造的关系1、 战略决定构造、当企业开展到一定阶段时，企业应适合的组织开展战略主要有：A、 增大数量战略在行业处于开展阶段，只需采用简单的构造或形式。直线B、 扩大地区战略进一步开展时，将产品或效劳扩展到其他地区职能直线C、 纵向整合战略行业增长阶段后

7、期，纵向整合战略事业部制D、 多种经营战略行业进入成熟期，多种经营战略矩阵构造或经营单位构造二、 企业组织构造变革的程序工作岗位说明书 组织体系图、 组构调查 资料 业务程序 业务岗位 管理业务流程图 包括 信息传递 岗位责任一组织构造诊断 、组织构造分析 三方面 内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变 哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组只构造的中心地位分析各种职能的性质及类别。、组织决策分析考虑的因素 决策影响的时间 决策对各职能的影响面 决策者所需具备的能力决策的性质 、组织关系分析二实施构造变革 程序企业经营业绩下降、企业组织构造变革的先兆征兆： 组织构造本身病症的显露

8、员工士气低落，不满情绪增加 改进式变革、企业组织构造变革的方式： 爆破式变程革 方案式变革 哪些阻力、排除组织构造变革的阻力： 措施：、让员工参加组织变革的调查、诊断和方案，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。、大力推行及组织变革相适应的人员培训方案，使员工掌握新的业务知识和技能，适应就革后的工作岗位。、大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。三企业组织构造的整合 、 组织构造整合是企业最常用的组织变革方式，是一种方案式变革。 、构造整合主要是在于解决构造化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。 、企业构造整合的过程：、拟定目标阶段、规划阶段、互动阶段、控制

9、阶段第二节 企业人力资源规划的根本程序人员配备方案狭义规划 人员补充方案人员晋升方案内容由晋升条件、晋升比率、晋升时间等指标组成一、规划内容人员培训开发方案广义规划 员工薪酬鼓励方案员工职业生涯规划其他方案：劳动组织方案、员工援助方案、劳动卫生方案等二、企业的作用、满足企业总体战略开展的要求、促进企业人力资源管理的各项方案、协调人力资源管理的各项方案、提高企业人力资源的利用效率、使组织和个人开展目标相一致经济环境外部环境 人口环境科技环境文化法律等社会因素三、企业的环境企业的行业特征企业的开展战略内部环境 企业文化企业人力资源管理系统四、制定企业人员规划的根本原那么、确保资源需求的原那么、及内

10、外环境相适应的原那么、及战略目标相适应的原那么3、 保持适度流动性的原那么五、制定企业的根本程序、狭义的即企业的各类人员规划。 核心包括：需求预测 供应预测供需综合平衡三工程工作、企业各类人员规划的程序 、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。 、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备准确而翔实的资料。 、在分析需求和供应的影响因素的根底上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来供求进展预测。 、制定供求协调平衡的总方案和各项业务方案，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。 、人员规划的评价及修

11、正六、企业各类人员方案的编制年考过，有空可以了解一下注：页的组织设计图很重要第三节 企业人力资源的需求预测人力资源需求预测就是：估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制的核心和前提。人力资源供应预测就是：人员规划是：预测是人员规划的一局部，是人员规划中定理分析最多的局部。二、人力资源需求预测的内容、企业需求预测、企业存量及增量预测存量是指，企业的自然消耗如自然减员和自然流动如专业转移、变动而引起的变动；企业增量是指：随着企业规模扩大、行业调整等开展变化带来的上的新的需求、企业构造预测、企业特种预测三、预测的作用、对组织方面的奉献满足组织在生存开展过程中对的需求；提高组保的竞争力。、对

12、管理的奉献预测是实施管理的重要依据；有助于调发动工的积极性。四、预测的局限性、环境的不确定性、企业内部的抵抗、预测的代价高昴、知识水平的限制五、影响需求预测的一般因素 、顾客需求的变化市场需求 、生产需求或着企业总产值 、劳动力本钱趋势工资状况 、劳动生产率的变化趋势 、追加培训的需求 、每个工种员工的移动情况 、旷工趋向或出勤率、政府的方针政策的影响、工作小时的变化、退休年龄的变化、社会平安福利保障预测的程序预测、未来需求预测、未来流失预测分析第二章 招聘及配置第一节 员工素质测评标准体系的构建一、概念个体差异原理：员工测评的对象是人的素质，人的素质是不一样的，造成人们的因素既在先天的因素，

13、也有后天的自然、社会因素。、原理 人岗匹配工作差异原理：工作任务差异，也是内容的差异，工作权责的差异。不同的工作就要由拥有相应素质的人来承当人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人，个体素质及工作岗位要求的同构性，个体需要及工作报酬的同构性，员工素质测评作为测量“人的尺度。人岗匹配包括：、工作要求及员工素质相匹配；、工作报酬及员工奉献相匹配；、员工及员工之间相匹配；、岗位及岗位之间相匹配。、员工素质测评的类型、选拔性测评：特点强调测评的区分功能；测评标准备刚性强；测评过程强调客观性、 测评指标具有灵活性；结果表达为分数事等级点、开发性测评：、诊断性测评：内容精细广泛，结果不公开，有较强的系统性、考核

14、性测评：、员人素质测评的原那么 、客观测评及主观测评相结合 客观测评 主观测评 、定性测评及定量测评相结合 定性： 定量：C、 静态测评及动态测评相结合静态：动态:D、 素质测评及绩效测评相结合E、 分项测评及综合测评结合 分项: 综合:、员工素质测评量化的主要形式 、一次量化及二次量化 一次量化： 二次量化： 、类别量化及模糊量化 类别量化： 模糊量化： 、顺序量化、等距量化及比例量化同一类别中深层次的量化是二次量化 顺序量化： 等距量化： 比例量化： 、当量量化 当量量化：二、素质测评体系构建 、素质测评标标准体系的三要素标准、标度、标记 内涵形式：客观形式、主观评价、半客观半主观 标准：

15、行为特征或表征的描述及规定。 标准表示形式：评语短句式、提问提示、方向指示 指标操作划分：测定式、评定式 标度： 标记：没有独立意义，只有当它们及相应强度或频率的标试相联系时才有意义构造性要素：身体素质、心理素质静态横向构造 行为环境要素：内部环境、外部环境动态工作绩效要素：工作数量、工作质理、工作效率、工作成果等综合、素质测评标准体系构成测评内容：纵向构造 测评目标：对内容筛选综合的产物测评指标：、测评标标准体系的类型、效标参照性标准体系、常模参照性指标体系三、三种测评及相应方法 品德测评法：借助计算机分析技术作出定性及定量的评定 品德测评法 问券法：实用、方便、高效的方法 投射技术： 布卢

16、姆：记忆、理解、应用、分析、综合、评价记忆认知目标的是低层次，评价是最高层次。试题目标层次呈现“中间大，两头小正态分布知识测评法 我国测评：记忆、理解、应用 一般能力测评：个别智力测验 团体智力测验 特殊能力测评：文书能力测评、操作能力测评、机械能力测评 能力测评法 创造力测评： 学习能力测评：心里测验、面试、情境测验 ；最简单有效的心里测验，具体的应用形式是笔试四、素质测评实施、准备阶段：收集资料组织强有力的测评小组制定测评方案 方案制定：确定被对象范围和测评目的；设计和审查员工素质能力测评指标及参照标标准编制或修订员工素质能力测评的参照标准选择合理的方法指标：效度、公平程度、实用性、本钱、实施阶段：整个测评过程的核心 前的发动时间和环境的选择操作的程序