人力资源二级考试串讲复习资料.docx

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1、组织构造是组织内局部工作协作的根本形式柜架。组织构造事先规定管理对象, 工作范围和联络路途等事宜。组织构造设计是指以企业组织构造为核心的组织系统的整体设计工作。组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境, 目标, 构造, 技术, 规模, 权力, 沟通等，都属于其探讨的对象。组织设计理论那么被称作为狭义的组织理论或小组织理论，它主要探讨企业组织构造的设计，而把环境, 战略, 技术, 规模, 人员等问题作为组织构造设计中的影响因素来加以探讨。组织理论的开展大致经验了古典组织理论, 近代组织理论和现代组织理论三个阶段。古典组织理论以行为科学为理论依据，

2、强调组织的刚性构造；近代组织理论那么是以行为科学为理论依据，强调人的因素；现代组织理论那么是从行为科学中别离出来，主要是以权变管理理论为依据。组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。静态主要探讨组织的体制, 机构和规章。动态除了包含上述根本内容之外，还加进了人的因素。在动态组织设计理论中，静态设计理论所探讨的内容仍旧占有主导地位，依旧是组织设计的核心内容。我国企业组织设计的原那么1任务及目标原那么：企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标效劳的，这是最根本原那么。2专业分工和协作的原那么3有效管理幅度原那么：由于受个人业务, 学问, 经验条件的限制，一名领导

3、人能够有效领导的直属下级人数是有肯定限度的。有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质, 人员的素养, 职能机构健全及否等条件的影响。4集权及分权相结合原那么：企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不行偏废。集权是大生产的客观要求，它有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力, 物力, 财力的合理安排和运用。而分权是调动下级主动性, 主动性的必要组织条件。集权及分权是相辅相成的，是冲突的统一。5稳定性和适应性相结合的原那么，组织应具有肯定的弹性和适应性。新型组织构造模式1, 多维立体构造模式。有四个特点：1源于矩阵组织构造；2它把矩阵组织构造形式及事业部制组织构造形式

4、有机地结合在一起；3多维立体组织构造综合考虑了产品, 地区及职能参谋机构；4它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。2, 模拟分权组织构造，是指依据生产经营活动连续性很强的大型联合企业，人为地把企业分成很多“组织单位，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赐予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性的盈亏责任，实现“模拟的独立经营, 独立核算3, 分公司及总公司。分公司及总公司构造模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中。4, 子公司及母公司。子公司不是母公司本身的一个组成局部或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承当有限责任，

5、可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。5, 企业集团，是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等种方式，及众多企业法人组织共同组成的经济联合体。部门构造模式主要有直线制, 职能制, 直线职能制, 事业部制, 超事业部制, 矩阵制，再加上上面的新型组织构造，各种模式都有自己的组合原那么，如以工作和任务为中心, 以成果为中心和以关系为中心等组织构造设计原那么。以工作和任务为中心设计的部门内部构造包括：直线制, 直线职能制, 矩阵构造任务小组等模式，也就是广义的职能制组织构造模式。以成果为中心设计的部门构造包括事业部制和模拟分权制等模式。系统地反映组织构造的主要资料有：工作岗位说

6、明书, 组织体系图, 管理业务流程图。变革的征兆主要有：企业经营业绩下降，组织构造本身病症的显露，员工士气低落等企业组织构造的变革方式：改进式变革，爆破式变革，方案式变革组织构造整合是企业最常用的组织构造变革方式，是一种方案式变革。人力资源规划有广义及狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。狭义的人力资源规划有：人员配备方案，人员补充方案，人员晋升方案。广义的人力资源规划，除了以上三种人员方案之外，还包括：人员培训开发方案，员工薪酬激励方案，员工职业生涯规划，其他方案。企业人力资源规划的环境：1, 外部环境：经济环境，人口环境，科技环境，文

7、化法律等社会因素。2, 内部环境：企业的行业特征，企业的开展战略，企业文化，企业人力资源管理系统。人力资源需求预料的原理：惯性原理, 相关性原理, 相像性原理人力资源需求预料可分为定性预料和定量预料两大类转换比率法。企业人力资源需求分析事实上是要提示将来的经营活动所须要的各种员工的数量。员工总量需求预料方法公式：方案期末须要的员工数量=目前的业务量+方案期业务的增长率/目前人均业务量*1+生产率的增长率计算题人员比率法。采纳人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后依据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。计算题内部供应预料的方法：人力资源信息库针对企业不同人员又分为技能清单

8、和管理才能清单，管理人员接替模型，马尔可夫模型。企业人力资源供求到达平衡包括数量和质量是人力资源规划的目的。供求关系的三种状况：人力资源供应平衡；人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严峻，生产或工作效率低下；人力资源供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种奢侈。员工素养测评的根本原理一个体差异原理员工测评的对象是人的素养。只有人的素养存在而且具有区分时，员工测才评才具有现实的客观根底。员工测评的根本假设认为：人的素养是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志所转移的。二工作差异原理首先是工作任务的差异，也就是工作内容的差异，还有就是工作权责的差异。三人岗匹配原理所谓人

9、岗匹配就是依据人适其事, 事宜其人的原理，依据人体间不同的素养和要求，将其支配在各自最相宜的岗位上，保持个体素养及工作岗位要求的同构性，即保持特性须要及工作酬劳的同构性，从而做到人尽其才, 物尽其用。人岗匹配包括：工作要求及员工素养相匹配；工作酬劳及员工奉献相匹配；员工及员工之间相匹配；岗位及岗位之间相匹配。员工素养测评的类型一选拔性测评：是指以选拔优秀员工为目的的测评。其主要特点如下：1, 强调测评的区分功能，即要把不同素养, 不同水平的人区分开来。2, 测评标准刚性强，即测评标准应当精确，不能使人模糊不解。3, 测评过程强调客观性，即尽可能实现测评方法的数量化和标准化。4, 测评指标具有敏

10、捷性。5, 结果表达为分数或等级。二开发性测评：是指开发员工素养为目的的测评，可以为人力资源开发供应依据。三诊断性测评：是了解现状或查找根源为目的的测评。四考核性测评：又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素养是否具备以及具备程度为目的的测评，它常常穿插在选拔测评中。员工素养测评的主要原那么一客观测评及主观测评相结合所谓客观测评及主观测评相结合是指在素养测评过程中，既要尽量实行客观的测评手段及方法，又不能无视主观性综合评定的作用；既要强调客观性，又不能完全追求客观性，要最大限度地发挥测评工具客观性及测评主体主观能动性的作用，让它们彼此优势互补，而不要相互对立。二定性测评及定量测评相结合所谓定性测

11、评，就是实行经验推断及视察的方法，侧重从行为的性质方面对素养进展测评；而定量测评，就是实行量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素养进展测评。三静态测评及动态测评相结合静态测评是指对被测评者已形成的素养水平的分析评测，是以相对统一的测评方式在特定的时空下进展测评，不考虑素养前后的变更。静态测评的优点是便于横向比拟，可以看清被测评者之间的相互差异及是否到达了某种标准。但缺点是无视了被测评者的原有根底及今后的开展趋向。动态测评那么是依据素养形成及开展的过程而不是结果进展的素养评测。心里测试一般是动态的，而评价中心, 面试及视察评定具有动态性。四素养测评及绩效测评相结合素养测评是对一个人的德, 能,

12、 识, 体的素养的测评，而绩效测评是一种业绩实效的考察评定。素养及绩效互为表里，素养是取得绩效的条件保证，而绩效是素养上下的事实 证明。因此，应当从素养测评中预料绩效，从绩效测评中验证素养。五分项测评及综合测评相结合所谓分项测评，是把素养分解为一个个的工程分别独立进展测评，然后将测评结果简洁相加。所谓综合测评，那么是对综合素养的各个方面进展整体系统的测评。素养测评标准体系的要素由标准, 标度和标记三个要素组成。标准：所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为种素养标准化行为特征或表征的描述及规定。标度：所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素养行为特征或表现的范围, 强度和频

13、率的规定。标记：所谓标记，即对应于不同标度范围, 强度和频率的符号表示，通常用字母, 汉字或数字来表示，它可以出现在标准体系中，也可以干脆说明标准。品德测评法：FRC品德测评法，问卷法，投射技术。投射技术起源于临床心理学和精神病治疗法。投射技术具有以下特点：1, 评测目的的隐藏性。2, 内容的非构造性及开放性。3, 反响的自由性。六个学问评测层次是：学问, 理解, 应用, 分析, 综合, 评价。学问是认知目标的最低层次；评价是认知目标的最高层次。实力测评包括一般实力测评, 特殊实力测评, 创建力测评和学习实力测评。企业员工素养测评的具体实施一打算阶段1收集必要的资料2组织强有力的测评小组3测评

14、方案的制定二实施阶段1测评前的发动2 测评时间和环境的选择3 测评操作程序三测评结果调整1引起测评结果误差的缘由测评的指标体系和参数标准不够明确；晕轮效应近因误差感情效应参评人员训练缺乏2测评结果处理的常用分析方法集中趋势分析描述集中趋势的量数，在数理统计学中叫集中量数。离散趋势分析数列的离散趋势描述数列的分散程度，以差异量数来说明。差异量数越大，记者能够量数的代表性就越小；差异量数越小，那么集中量数的代表性越大。相关分析因素分析3测评数据处理四综合分析测评结果1测评结果的描述：数字描述, 文字描述2员工分类。对员工进展分类的标准有两种：调查分类标准和数学分类标准。3.测评结果分析方法：要素分

15、析法, 综合分析法, 曲线分析法。面试是指再特定的时间和地点，由面试考官及应聘者照预先设计好的目的和程序，进展面谈, 相互视察, 相互沟通的过程那个。的特点：1, 以谈话和视察为主要工具；2, 面试是一个双向沟通的过程；3, 面试具有明确的目的性；4, 面试是依据预先设计的程序进展的；5, 面试考官及应聘者再面试过程中的地位是不同等的。面试的类型1依据面试的标准化程度，面试可分为构造化面试, 非构造化面试和斗构造化面度。构造化面试又称为标准化面试，是指依照预先确定的题目, 程序和评分标准进展面试，要求做到程序的构造化, 题目的构造化和评分标准的构造化；非构造化面度是指在面试中事先没有固定的柜架

16、构造，也不运用确定答案的固定问题的面试；半构造化面试是介于构造化及非构造化之间的一种面试形式。2依据面试实施的方式，面试可分为单独面试及小组面试。3依据面试的进程，面试可分为一次性面试及分阶段面试。4依据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。面试的开展趋势1.面试形式丰富多样。从单独面试到集风光试；从一次性面试到分阶段面试；从非机构化面试到构造化面试。面试的根本程序综合题（一） 面试的打算阶段1制定面试指南2打算面试问题3评估方式确定4培训面试考官（二） 面试的实施阶段1关系建立阶段2导入阶段，在本阶段常用的是一些开放性问题“请你介绍一下你的工作经验3核心阶段，在本阶段主要采纳的是

17、一些行为性问题“请讲一下当时的状况4确定阶段5完毕阶段（三） 面试的总结阶段1综合面试结果：综合评价, 面试结论2面试结果的反响3面试结果的存档四面试的评价阶段面试的实施技巧1充分打算包括：明确面试的目的，设计构造完整的面试，同时针对面试的每一步设计合理的提问，制定科学的评价标准，以及对面试人员进展培训，并今肯那个在面试前做好打算。2敏捷提问 在面试过程中，应察言观色，细致视察应聘者的行为及反映。3多听少说4擅长提取要点1 进展阶段性总结2 解除各种干扰3 不要带有个偏见4 在倾听时留意思索5 留意肢体语言沟通构造化面试问题的类型分为七种类型：背景性问题, 学问性问题, 思维性问题, 经验性问

18、题, 情境性问题, 压力性问题, 行为性问题。行为描述面试及一般构造化面试的区分在于，它采纳的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。在进展行为描述面试时，面试考官应把握住4个关键的要素：情境, 目标, 行动, 结果。评价中心是从多角度对个体行为进展标准化评估的各种方法的总称。无领导小组探讨leaderless group discussion 简称LGD是评价中心方法的主要组成局部，是指由肯定数量的一组被评人，在规定时间内就给定的问题进展探讨，探讨中各个成员处于同等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。无领导小组的实施步骤：一, 前期打算一编制探讨题目二设计评分表三编制计时表四对考官的培训

19、五选定场地六确定探讨小组二, 具体实施阶段一宣读指导语二探讨阶段三, 评价语总结考官应当着重评估被评价者一下几方面的表现：1, 参及程度。2, 影响力, 3, 决策程序。4, 任务完成状况, 5, 团队气氛和成员共鸣感。无领导小组题目的类型（一） 开放式问题（二） 两难式问题（三） 排序选择型问题（四） 资料争夺型题目（五） 实际操作型题目制定培训规划的要求：系统性, 标准性, 有效性, 普遍性培训规划的主要内容：1 培训的目的2 培训的目标 3 培训对象和内容4 培训的范围5 培训的规模6 培训的时间7 培训的地点8 培训的费用干脆培训本钱，如培训老师的费用，学员的往来交通, 食宿费用，教室

20、设备的租借费用，教材印发购置的费用，以及培训实施过程中的其他各项花费等。间接培训本钱，如培训工程的设计费用，培训工程的管理费用，培训对象受训期间的工资福利，以及培训工程的评估费用等。9 培训的方法10 培训的老师11 方案的实施制定培训规划根本步骤：1 培训需求分析2 工作岗位说明3 工作任务分析4 培训内容排序5 描述培训目标6 设计培训内容7 设计培训方法8 设计评估标准教学方案的内容1, 教学目标2, 课程设置3, 教学形式4, 教学环节5, 时间支配教化方案的设计原那么1 适应性原那么2 针对性原那么3 最优化原那么4 创新性原那么采纳“记住“了解“驾驭等一般认知指标；“分析“应用“评

21、价等较高级的认知指标，以及“价值“信念和“看法等情感性指标，对培训作出界定。培训课程设计的根本原那么1, 培训课程设计要符合企业和学员的需求。2, 培训课程设计要符合成人学员的认知规律。3, 培训课程的设计应表达企业培训功能的根本目标，进展人力资源开发。培训老师的来源（一） 聘请企业外部培训师 优点, 缺点, 开发途径了解不须要背P168（二） 开发企业内部的培训师优点, 缺点了解不须要背管理人员的层次等级1高层管理人员高层管理人员是企业的掌舵人，他们应当具有广袤视野，能系统地把握当今全球的社会, 政治, 经济形势；具有洞察力，能洞察企业内外部各种影响因素；要有全局的战略眼光，能对企业的战略目

22、标和方针进展创建性的规划, 决策和限制。2中层管理人员中层管理人员是指企业各级职能部门管理人员，他们承当着企业日常经营活动中的各种职能工作的具体方案, 组织领导和限制工作，是企业的中坚力气。3基层管理人员基层管理员是指在企业生产, 销售等经营活动一线执行管理职能的干脆收理人员，包括在生产和效劳一线中起监视, 指导作用的监工和领班等。其管理水平干脆影响到企业员工的主动性和对企业的忠诚度。对于高层管理人员而言，理念技能是最重要的，占到其实力构成的42.7；对于中层管理人员而言，人文技能是最重要的，占到其实力构成的42.7；对于基层管理人员而言，专业技能是最重要的，占到其实力构成的50.3。管理技能

23、开发的根本模式（一） 在职开发（二） 替补训练（三） 短期学习（四） 轮番任职方案（五） 决策模拟训练（六） 决策竞赛（七） 角色扮演（八） 敏感性训练（九） 跨文化管理训练培训前评估的作用和评估内容1作用（1） 保证培训需求确认的科学性（2） 确保培训方案及实际需求的合理连接（3） 扶植实现培训资源的合理配置（4） 保证培训效果测定的科学性2评估内容1培训需求整体评估2培训对象学问, 技能和工作看法评估3培训对象工作成效及行为评估4培训方案评估培训中评估的作用和主要内容1, 作用1保证培训活动依据方案进展。2培训执行状况的反响和培训方案的调整。3可以找出培训的缺乏，归纳出教训，以便改进的培训

24、，同时能发觉新的培训须要，从而为下一轮的培训供应重要依据。4过程监测和评估有助于科学说明培训的实际效果。2, 评估内容1培训活动参及状况监测：目标群体的确认，培训工程的覆盖效率，培训对象参及热忱和长久性。2培训内容监测：培训的构成或成分，培训强度，供应的培训量，培训的频率，培训的时间支配。3培训进度及中间效果监测评估：培训组织打算工作评估，培训学员参及培训状况评估，培训内容和形式的评估，培训讲师和培训工作者评估，现代培训设施应用的评估。培训效果评估的作用和主要内容1, 作用1可以对培训效果进展正确合理的推断，以便了解某一工程是否大道原定的目标和要求。2受训人学问技术实力的提高或行为表现的变更是

25、否干脆来自培训的本身。3可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出及收入的效益如何，有助于使资金得到更加合理的配置。4可以较客观地评价培训者的工作。5可以为管理者决策供应所需的信息。2, 评估内容1培训目标达成状况评估。2培训效果效益综合评估。3培训工作者的工作绩效评估。培训效果评估的形式一非正式评估和正式评估二建立性评估和总结性评估培训效果的四级评估：反响评估, 学习评估, 行为评估, 结果评估。培训效果的定性评估方法如，问卷调查, 访谈, 视察和座谈等都是定性评估法的范畴。培训效果的定量评估方法如，本钱收益分析, 生产率提高, 产量增加, 废品削减, 质量改进, 本钱节约, 利润增加等。

26、撰写培训评估报告的步骤：1 导言2 概述评估实施的过程3 说明评估结果4 说明, 评论评估结果和供应参考意见5 附录6 报告提要效标是指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当到达的水平要求。效标的类别第一类属于特征性效标，即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。第二类属于行为性效标，其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作，这类效标对人际接触和交往常见的工作岗位尤其重要。第三类属于结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务，其工作成效如何？结果性效标最常见的问题是假设干质化指标较难以量化。绩效考评方法的种类图1行为导向型的考评方法，包括：主观考

27、评方法，主要有排列法, 选择排列法, 成比照拟法, 强制安排法和构造式表达法；客观考评方法，主要有关键事务法, 强迫选择法, 行为定位法, 行为视察法和加权选择量表法。2结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法, 绩效标准法, 短文法, 干脆指标法, 成果记录法和劳动定额法。3综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法, 合成考评法, 日清日结和评价中心法。绩效考评可能出现的偏误都是由于主管缘由造成的一、 分布偏差（一） 宽厚误差（二） 苛严误差（三） 集中趋势和中间倾向二、 晕轮误差晕轮误差亦称晕轮效应, 晕圈错误, 光环效应。指在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征, 三

28、、 个人偏见四、 优先和近期效应所谓优先效应是指考评者依据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的决评价，以前期的局部信息替代全期的信息，从而出现了“以偏概全的考评偏差。所谓近期效应是指考评者依据下属最近的绩效信息五、 自我中心效应六、 后继效应绩效考评指标体系的设计原那么1 针对性原那么 2 科学性原那么3 明确性原那么绩效考评指标体系的设计方法（一） 要素图示法（二） 问卷调查法问卷调查法的具体步骤是：第一步，依据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查，具体地采集及工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料。第二步，列出全部相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标

29、，并进展初步筛选。第三步，用简洁精炼的语言或计算公式，对每个相关要素指标概念的内涵和外延，作出精确的界定。第四步，依据调查的目的和单位的具体状况，确定调查问卷的具体形式, 所调查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法。第五步，设计调查问。将须要调查的内容，以肯定的格式编制成问卷。第六步，发放调查问卷。第七步，回收调查问卷。（三） 个案探讨法（四） 面谈法（五） 经验总结法（六） 头脑风暴法在运用“头脑风暴法进展集体探讨时，应遵守四个根本原那么：任何时候都不指责别人的想法；思想愈激进愈开放愈好；强调产生想法的数量；激励别人改进想法。 绩效考证指标体系的设计程序1 工作分析岗位分析2 理论验证3 进

30、展指标调查4 进展必要的修改和调整考评指标标准的评分方法（一） 单一要素的计分方法可采纳自然数法和系数法。系数法可分为函数法和常数法两种计分方法。（二） 多种要素的计分方法具体包括：简洁相加法, 系数相乘法, 连乘积法和百分比系数法等。选择关键绩效指标的原那么（一） 整体性（二） 增值性（三） 可测性（四） 可控性（五） 关联性提取关键绩效指标的程序和步骤（一） 利用客户关系图分析工作产出（二） 提取和设定绩效考评的指标在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运用SMART方法提取关键绩效考评指标。SMART：Specific，具体的；Measurable

31、，可度量的；Attainable，可实现的；Realistic，现实的；Time-bound，有时限的关键绩效指标主要可以区分为数量指标, 质量指标。本钱指标和时限指标四种类型。（三） 依据提取的关系指标设定考评标准KPI的标准水平可作出以下区分：1, 先进的标准水平2, 平均的标准水平3, 根本的标准水平（四） 审核关键绩效指标和标准（五） 修改和完善关键绩效指标和标准设定KPI时常见的问题及解决方法图表360度考评方法的五个维度：上级评价, 同级评价, 下级评价, 客户评价, 自我评价 运用自我评价时应当特殊当心，尽量降低其主观性。 360度考评方法的优缺点（一） 360度考评方法的优点1

32、. 360度考评具有全方位, 多角度的特点2. 360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征3. 360度考评有助于强化企业的核心价值观，增加企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系，这样一方面能够扶植管理者发觉并解决问题，从总体上提高组织绩效；另一方面能够防止被考评者只追求某项工业指标完成的短期行为，使其着眼地公司或部门的长远开展，全面提高自己的绩效水平。4. 360度考评采纳匿名评价方式，消退考评者的顾虑，使其能够客观地进展评价，保证了评价结果的有效性。5. 360度考评充分敬重组织成员意见，这有助于组织创建更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。而创新性又恰恰是现代企业

33、，尤其是高新技术企业的生命线。6. 360度考评加强了管理者及组织员工的双向沟通，提高了组织成员的参及性。7. 促进员工个人开展。（二） 360度考评方法的缺点1. 360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评较少。2. 360度考评的信息来源渠道广， 但是从不同渠道得来的并非总是一样的。3. 360度考评增加了收集和处理数据的本钱4. 在实施360度考评的过程中，假如处理不当，可能会在组织内造成惊慌气氛，影响组织成员的工作主动性，甚至带来企业文化震荡, 组织成员忠诚度下降等现象。360度考证的实施程序（三） 评价工程设计（四） 培训考评者（五） 实施360度考评（六） 反响面谈

34、（七） 效果评价实施360度考评方法时，应亲密关注如下几个问题： 1, 确定并培训公司内部特地从事360度考评的管理人员。2, 实施360度考评方法，应选择最正确的时机。3, 上级主管应及每位考评者进展沟通。4, 运用客观的统计程序。5, 防止考评过程中出现作弊, 合谋等违规行为。6, 精确识别和估计偏见, 偏好等对业绩评价结果的影响。7, 对考评者的个别意见实施保密。8, 不同的考评目的确定了考评内容的不同。薪酬调查的种类，从调查的组织者来看，正式调查又可分为：1, 商业性薪酬调查。2, 专业性薪酬调查。3, 政府薪酬调查。从薪酬调查的具体内容和对象来看，薪酬调查又可以分为薪酬市场调查和企业

35、员工薪酬满足度调查两方面。薪酬市场调查的过程：一, 确定调查目的在薪酬调查时，首先应当明确调查的目的要求和调查结果的用途，然后再开场组织薪酬调查。在明确了薪酬调查的目的和用途之后，再依据一下程序和步骤按部就班。二, 确定调查范围三, 选择调查方式1, 企业之间相互调查2, 托付中介机构进展调查3, 采集社会公开的信息4, 调查问卷前三种方式时比拟简洁易行的调查方法，他们对少数标准性岗位的薪酬调查时切实可行的，但是对于大量的, 困难的岗位就不太适合。薪酬调查数据的统计分析1数据排列法2频率分析法*3趋中趋势分析*4离散分析5回来分析法 设计薪酬调查问卷表格设计的具体要求：1, 明确薪酬调查问卷要

36、调查的内容，再设计表格。2, 确保表格中的每个调查工程都是必要的。3, 请一位同事来填写表格样本，倾听反响意见，了解表格设计是否合理。4, 要求语言标准，问题简洁明确。5, 把相关的问题放在一起。6, 尽量采纳选择推断式提问，尽可能削减表中的文字书写量。7, 保证留有足够的填写空间。8, 运用简洁的打印样式以确保易于阅读。9, 假如觉得有扶植，可注明填表须知。10, 充分考虑信息处理的简便性和正确性。11, 假如在多种场合须要该信息，可考虑表格带有复写纸，以免屡次填写表格。12, 假如表格收集的数据运用OCR和OMR处理，表格那么须要特别细致地设计。工作岗位分类的几个根本概念1.职系。职系是由

37、工作性质和根本特征相像相近，而任务轻重, 责任大小, 繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。一个职系就相当于一种特地职业，职系是岗位分类中的细类。2职组。职组是由作岗位特征相像相近的假设干职系所构成的岗位群。职组是岗位分类中的中小类。3职门。职门是工作性质和特征相像的假设干职组的集合。假设干工作性质和特征相近的职组归结在一起，就构成了某一职门，但凡属于不同职门的岗位，它们的工作性质完全不同。职门是岗位分类中的大类。4岗级。岗级是岗位分类中最重要的概念。同在一职系中，工作岗位性质, 任务轻重, 繁简易难程度, 责任大小以及所需人员资格条件一样或相近的工作岗位集合。5岗等。岗等是将工作性质

38、不同，但工作繁简难易, 责任大小以及所需资格条件等因素相近岗位纳入统一的岗等，从而使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入了统一的岗等维度之中。岗等及岗级的区分在于，它不是同一职系内不同岗位之间的等级划分，而是不同职系之间的一样相像岗位等级比拟和平衡。职系和职组是依据岗位工作性质和特点对岗位所进展的横向分类，岗级和岗等是依据岗位责任大小, 技能要求, 劳动强度, 劳动环境等要素指标对岗位所进展的纵向分级。工作岗位分类的主要步骤1, 岗位的横向分级2, 岗位的纵向分级3, 依据岗位分类结果，制定各类岗位的岗位标准即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据。4, 建立企业岗位分类图表工作岗位横

39、向分类的步骤？岗位的横向分类是一个由粗到细的工作过程。1, 将企事业单位内全部岗位，依据工作性质划分为假设干大类，即职门。2, 将各职门内的岗位，依据工作性质的异同接着进展细分，把业务一样的工作岗位归入一样的职组，即将大类细分为种类。3, 将同一职组内的岗位再一次依据工作的性质进展划分，即将大类下的中类再细分为假设干个小类，把业务性质一样的岗位组成一个职系。职系的划分是岗位横向分类的最终一步，每一个职系就是一种特地的职业。工作岗位横向分类的方法1, 依据岗位承当者的性质和特点，对岗位进展横向的区分。2, 依据岗位在企业生产过程中的地位和作用划分。岗位工资制的最大特点就是工资的赐予“对岗不对人，

40、工资水平的差异来源于员工岗位的不同，在一样的岗位上工作的员工，获得一样的工资，而很少考虑员工的年龄, 资格, 技能等个人因素。具体有以下内容：1依据岗位支付工资2以岗位分析为根底3客观性较强岗位工资制的主要类型（1） 岗位等级工资制岗位等级工资制是指将岗位依据重要程度进展排序，然后确定工资等级的工资制度。岗位等级工资制有两种主要的形式：一岗一薪制和一岗多薪制。（2） 岗位薪点工资制薪点工资制是在岗位评价的根底上，用点数和点值来确定员工工资的工资制度。 技能工资制是一种以员工的技术和实力为根底的工资。技能工资制及传统的岗位工资制不同，它强调依据员工的个人实力供应工资。绩效工资是以员工的作业绩根底

41、支付的工资，支付的唯一依据或主要依据是工作成果和劳动效率。由于绩效的定量不易操作，所以除了计件工资制和提成制佣金制外，更多的是依据员工的绩效而进展的根本工资调整以及增发的嘉奖性工资。管理人员工资的构成：1根本工资。2资金和红利。3福利及津贴。经营者年薪制一般由固定工资及可变工资浮开工资两局部构成。经营者年薪制的内涵：实行年薪制的企业，经营者的利益及员工的利益相别离，而及企业的利益相联系；年薪不在员工工资总额内列支，固定工资从管理费用中支出，浮开工资那么从企业税后利润中支出；经营者的年薪及调整由企业董事会或股东大会确定。实行经营者年薪制应具备的条件1, 健全的经营者人才市场，完善的竞争机制。2,

42、 明确的经营者业绩考核指标体系。3, 健全的职工代表大会制度，完善的群众监视机制。团队分为平行团队, 流程团队, 工程团队等。团队工资的主要组成要素有：根本工资, 激励性工资, 绩效认可嘉奖。工资水平是指企业肯定时期内全部员工的平均工资。它是由企业的工资总额及员工的总人数确定的，其计算公式是：工资水平 = 工资总额 / 企业平均人数一个合理的组合工资构造应当是即有固定工资局部，如根本工资, 岗位工资, 技能或实力工资, 工龄工资等，又有浮开工资局部，如效益工资, 业绩工资, 资金等。工资构造类型：1以绩效为导向的工资构造绩效工资制比拟适合于一下类型的企业或部门：工作任务饱满，有超负荷工作的必要

43、；绩效能够自我限制，员工可以通过主管努力变更绩效等。2以工作为导向的工资构造岗位工资制比拟适用于个工作之间的责, 权, 利明确的企业。（3） 以技能为导向的工资构造技能工资制只适用于技术困难程度高, 劳动娴熟程度差异大的企业，或者是处在困难期，急需提高企业核心实力的企业。（4） 组合工资构造组合工资制组合工资构造适用于各种类型的企业。工资等级主要反映不同岗位之间的工资构造中的差异，它以岗位评价和岗位分级的构造为依据，依据岗位评价得到的每个岗位的最终点数，划分岗位等级，并使工资等级及岗位等级一一对应。工资档次，由于同一工资等级的员工在实力上有差异，在实际工资管理中企业可依据员工实力, 绩效等状况

44、，将工资等级进一步细分，即将同一工资等级划分成假设干个档次。工资级差是指不同等级之间工资相差的幅度，即企业内最高等级及最低等级的工资比例关系以及其他各等级之间的工资比例关系。浮动幅度是指在同一个工资等级中，最高档次的工资水平及最低档次之间的工次差距，也可以指中点档次的工资水平及最低档次或最高档次之间的工资差距。等级重叠是指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的穿插程度。企业工资制度设计的原那么一公允性原那么：内部公允性, 外部公允性二激励性原那么三竞争性原那么四经济性原那么五合法性原那么确定工资策略 1高弹性类。该类工资构造的特点是：员工的工资在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资及资金占的比重较大。以绩效为导向的工资构造属于这种类型。2高稳定性。该类工资构造的特点是：员工的工资及实际绩效关系不太大，而主要取决于年功及企业整体经营状况。3折中