人力资源三级基础知识[2].docx

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1、第一章 人力资源规划1、人力资源规划指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，依据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供应进行预料，制定适宜的政策和措施，从而使企业人力资源供应和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。2、人力资源规划的内容：1、战略规划。即人力资源战略规划，是依据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体支配的核心，是事关全局的关键性规划。2、组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调

2、整，以及组织机构的设置等。3、制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。4 、人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流淌的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供应预料和人员供需平衡等。5、费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用限制。3、工作岗位分析的内容：在企业企业中，每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所运用的工作资料。1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗

3、位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。2、在界定了岗位的工作范围和内容以后，应依据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素养要求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作阅历、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。3、将上述岗位分析的探讨成果，依据确定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。2. 简述工作扩大化与工作丰富化的区分工作扩大化和工作丰富化

4、虽然都属于改进岗位设计的重要方法，但两者存在明显差异。工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使完成任务的形式、手段发生变更；而工作丰富化是为员工供应获得身心发展和趋向成熟的机会，充溢工作内容，促进岗位工作任务的完成，促进员工的综合素养逐步提高、全面发展。4、工作岗位分析的作用：1、工作岗位分析为聘请、选拔、任用合格的员工奠定了基础。2、工作岗位分析为员工的考评、晋升供应了依据。3、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供应和需求预料的重要前提。5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业

5、单位薪酬制度的重要步骤。5、工作岗位分析的程序：（一）打算阶段本阶段的具体任务是：了解状况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。1、依据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，驾驭各种基本数据和资料。2、设计岗位调查方案。（1）明确岗位调查的目的。（2）确定调查的对象和单位。（3）确定调查项目。（4）确定调查表格和填写说明。（5）确定调查的时间、地点和方法。3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理打算。4、依据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和

6、环节，以便逐项完成。5、组织有关人员，学习并驾驭调查的内容，熟识具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的阅历。（二）调查阶段本阶段的主要任务是依据调查方案，对岗位进行仔细细致的调查探讨。（三）总结分析阶段本阶段是岗位分析的最终环节。它首先对岗位调查的结果进行深化细致的分析，最终，再采纳文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。6、岗位规范即劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素养要求等所作的统一规定。7、工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任

7、职的资格条件等事项所作的统一规定。8、岗位规范和工作说明书区分：1、所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。2、所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题；工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做什么？在什么地点和环境条件下做？”3、具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化；岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。9、工作岗位

8、设计的原则： 1、明确任务目标的原则。2、合理分工协作的原则。3、责权利相对应的原则10、工作岗位设计的方法：（一）传统的方法探讨技术，是运用调查探讨的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的视察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为平安经济、简便有效作业程序的一种特地技术。包括：1、程序分析。2、动作探讨。（二）现代工效学的方法，是探讨人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、微小动作、作业环境、疲惫规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。（三）其他可以借鉴的方法，对企业的岗位设计来说，除了上述可采纳的两种方法之外，最具现实意义的是工业工

9、程所阐明的基本理论和基本方法。5、什么叫做公文筐测试？这种测试方法在操作上应当留意什么问题？公文筐测试(in-basket test)，也叫公文处理。这是被多年实践充溢完善并被证明是很有效的管理干部测评方法，是对实际工作中管理人员驾驭分析各种资料、处理信息以及做出决策等工作活动的集中和抽象。测试在模拟的情境中进行。该情境模拟的是一个公司在日常实际中可能发生的或者是常常发生的情境，比如面临下级的请示、客户的投诉、同级部门的帮助恳求、外部供应商供应产品信息等。供应应应试者的公文有：下级的请示、工作联系单、备忘录、电话录音等，除此之外还有一些背景知识 公司基本状况、市场信息、外部各种环境等。把这些公

10、文等资料放在一个公文筐中，公文筐测试之名就是由此而来。通过测试指导语的说明，让应试者以管理者的身份假想自己正处于某个情境 常常是模拟出确定的紧急状况下，完成各种公文的处理。主考官通过视察其处理过程对其个人自信念、企业领导实力、支配实力、书面表达实力、敢担风险倾向实力、信息敏感性等实际实力做出推断与评价。11、企业定员的作用：1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。2、合理的劳动定员是企业人力资源支配的基础。3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素养。12、企业定员的原则：（一）定员必需以企业生产经营目标为依据。（二）定员必需以精简、高效、节

11、约为目标。1、产品方案设计要科学。2、供应兼职。3、工作应有明确的分工和职责划分。（三）各类人员的比例关系要协调企业内人员的比例关系包括：直接生产人员和非直接生产人员的比例关系；基本生产工人和协助生产工人的比例关系；非直接生产人员内部各类人员以及基本生产工人和协助生产工人内部各工种之间的比例关系等。（四）要做到人尽其才，人事适宜。（五）要创建一个贯彻执行定员标准的良好环境。（六）定员标准应适时修订。13、企业定员的基本方法：某类岗位用人数量 = 某类岗位制度时间内支配工作任务总量 / 某类人员工作（劳动）效率（1）按劳动效率定员：定员人数=支配期生产任务总量/（工人劳动效率X出勤率）（2）按设

12、备定员：定员人数=（须要开动设备台数X每台设备开动班次）/（工人看管定额X出勤率）（3）按岗位定员：设备岗位定员班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间-个人须要休息宽放时间）工作岗位定员。主要依据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数。（4）按比例定员某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数X定员标准（百分比）（5）按组织机构、职责范围和业务分工定员。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。15、人力资源管理制度体系的特点与构成特点：1、体现了人力资源管理的基本职能。由录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能构成。2、体现了物质存在与精

13、神意识的统一。构成：企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两方面入手，进行规划设计，属于劳动人事基础管理方面的制度可以包括：组织机构和设置调整的规定；工作岗位分析与评价工作的规定；岗位设置和人员费用预算的规定；对内对外人员聘请的规定；员工绩效管理的规定；人员培训与开发的规定；薪酬福利规定；劳动爱护用品与平安事故处理的规定；职业病防治与检查的规定等。对员工进行管理的制度主包括：工作时间的规定；考勤规定；休假规定；年休假的规定；女工劳动爱护与支配生育规定；员工奖惩规定；员工差旅费管理规定；员工佩戴胸卡的规定；员工因私出境规定；员工内部沟通渠道的规定；员工合理化建议的规定；员工越

14、级投诉的规定；员工满足度调查的规定等。16、制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤原则：（1）共同发展原则；（2）适合企业特点；（3）学习与创新并重；（4）符合法律规定；（5）与集体合同协调一样；（6）保持动态性。要求：（1）从企业具体状况动身；（2）满足企业的实际须要；（3）符合法律和道德规范；（4）留意系统性和配套性；（5）保持合理性和先进性。步骤：（1）提出人力资源管理制度草案；（2）广泛征求意见，仔细组织探讨；（3）逐步修改调整、充溢完善。人力资源管理费用审核基本要求：（1）确保审核的合理性；（2）确保审核的精确性；（3）确保审核的可比性。人力资源管理费用审核程序：人力资源费用预算是企

15、业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期费用支出的支配。在审核下一年度的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。在审核时，必需保证这些项目齐全完整，留意国家有关政策的变化，是否涉及人员费用项目的增加或废止。特殊是应当亲密留意企业在调整人力资源某种政策时，可能会涉及人员费用的增减问题，在审核费用预算时应使其得到充分体现，以获得资金上的支持。总之，工资项目和基金项目必需严格加以区分，不能混淆。在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特殊是那些涉及员工利益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。18人力资源费用限制

16、的作用：人力资源费用支出限制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺当完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。人力资源费用支出限制的实施是降低聘请、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。人力资源费用支出限制的实施为防止滥用管理费用供应了保证。程序：1、制定限制标准；2、人力资源费用支出限制的实施；3、差异的处理。第二章 人员聘请与配置1、员工聘请渠道和特点：员工聘请渠道有内部招募和外部招募。内部招募：（一）举荐法；（二）布告法；（三）档案法。外部招募：（一）发布广告；（二）借助中介；1、人才沟通中心；2、聘请洽谈会；3、猎头公司。（三）校园聘请；（四）网络聘请；（五）熟人举荐。内部招募

17、优点：精确性高、适应较快、激励性强、费用较低。缺点：因处理不公、方法不当或员工个人缘由可能在组织造成一些冲突，产生不利影响；简单抑制创新。外部招募优点：带来新思想和新方法，有利于聘请一流人才，树立形象。缺点：筛选难度大、时间长，进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工的主动性。2、对应聘者进行初步筛选的方法： （1）筛选简历的方法。分析简历结构；重点看客观内容；推断是否符合岗位技术和阅历要求；审查简历中的逻辑性；对简历的整体印象。（2）筛选申请表的方法。推断应聘者的看法；关注与职业相关的问题；注明可疑之处。（3）笔试方法。命题是否恰当；确定评阅分规则；阅卷及成果复核。（4）其它选拔方法

18、。1、情境模拟测试法。分为公文处理模拟法和无领导小组探讨法。2、心理测试法。分为实力测试、人格测试和爱好测试。9、如何进行员工聘请的评估：（1）成本效益评估：聘请成本、成本效用评估、聘请收益成正比。（2）数量与质量评估。数量评估；质量评估。（3）信度与效度评估。信度评估；效度评估。10、劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使很多劳动者从事不同的、但又相互联系的工作。11、劳动分工的原则：1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；2、把不同的工艺阶段和工种分开；3、把打算性工作和执行性工作分开；4、把基本工作和协助性工作分开；5、把技术凹凸不同的工作分开；6、防止劳动分工过

19、细带来的消极影响。12、劳动协作是采纳适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。内容：1、职能分工；2、专业（工种）分工；3、技术分工。13、劳动协作的要求：1、尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、变更，解除的程序、方法，审批权限等内容作出严格规定；2、实行经济合同制；3、全面加强支配、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。劳动协作的形式：简单协作、困难协作。13、员工配置的方法：以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置、以双向选择为标准进行配置。14、“5S”活动的内涵：整理seiri、整顿sei

20、ton、清扫seiso、清洁seiketsu、素养shitsuke。15、劳动环境优化的内容：1、照明与色调；2、噪声；3、温度与湿度；4、绿化。16、劳动轮班的组织形式：两班制、三班制、四班制。17、四班三运转的组织形式：即四班轮休制。是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜色三班轮番生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制。也可支配工作三天休息一天，或工作九天休息三天，从循环期上看，可分为四天、八天、十二天等形式。在实行每周40小时的工时制度下，企业采纳本轮班方法时，每个月须要支配一个公休日。五班四运转的组织形式：即五班轮休制。是以十天为一个循环期，组织五个轮班

21、，实行早、中、认错 三班轮番生产，保持设备连续生产不停，并每天支配一个副班，依据白天的正常上班时间上班（不超过6小时），负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等协助性、服务性工作任务。18、劳务外派的程序： 1、 个人填写劳务人员申请表，进行预约登记；2、外派公司负责支配雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料举荐给雇主选择；3、外派公司与雇主签订劳务合同，并由雇主对录用人员发邀请函；4、录用人员递交办理手续所需的有关资料；5、劳务人员接受出境培训；6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行健康证明书预防接种证书；7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续；8、离境前缴纳有关费用。19、劳务外派

22、的管理：（1）外派劳务项目的审查；（2）外派劳务人员的选择；（3）外派劳务人员的培训。劳务引进的管理：（1）聘用外国人的审批1、拟用的外国人履历证明；2、聘用意向书；3、拟聘用外国人缘由的报告；4、拟聘用外国人从事该项工作的资格证明；5、拟聘用外国人健康状况证明；6、法律、法规规定的其他文件。；（2）聘用外国人的就业条件1、年满18周岁，身体健康；2、具有从事该项工作所必需的专业技能和相应的工作经验；3、无犯罪记录；4、有确定的聘用单位；5、持有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。；（3）入境后的工作。1、申请就业证；2、申请居留证。 培训与开发1、如何进行培训需求信息的收集与整理：培训需求

23、信息可以通过档案资料来收集，主要来源渠道有（1）来自于领导层的主要信息；（2）来自于积压部门的主要信息；（3）来自于外部的主要信息；（4）来自于组织内部个人的主要信息。培训需求信息的方法：（一）面谈法；是一种特别有效的信息收集方法，培训者与培训对象之间面对面进行沟通，充分了解相关信息（二）重点团队分析法；指在培训对象中选出一批熟识问题的员工作为代表参与探讨，以调查培训需求信息（三）工作任务分析法；以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求必需驾驭的知识、技能和看法的依据，将其和员工平常工作中的表现进行对比，判定员工要完成工作任务的差距所在。（四）视察法；指培训者亲自到员工身

24、边了解员工的具体状况，通过与员工在一起工作，视察员工的工作技能、工作看法、了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。（五）调查问卷。2、需求分析的基本工作程序。一、做好培训前期的打算工作；1、建立员工背景档案；2、同各部门人员保持亲密联系；3、向主管领导反映状况；4、打算培训需求调查。二、制定培训需求调查支配；1、培训需求调查工作的行动支配；2、确定培训需求调查工作的目标；3、选择合适的培训需求调查方法；4、确定培训需求调查的内容。三、实施培训需求调查工作；1、提出培训需求动议和愿望；2、调查、申报、汇总需求动议；3、分析培训需求；4、汇总培训需求意见，确认培训需求。四、分析与输出培训

25、需求结果；1、对培训需求调查信息进行归类、整理；2、对培训需求进行分析、总结；3、撰写培训需求分析报告。3、运用绩效差距模型进行培训需求分析。1、发觉问题阶段。问题是志向绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是须要培训来加以改善的地方。2、预先分析阶段。通常状况下，对问题进行预先分析和直觉推断是很重要的。要确定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题。3、需求分析阶段。这一阶段的任务是找寻绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析将来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了。4、培

26、训规划的主要内容。（一）培训项目的确定；按培训的优先依次，目标群体及其规模及其在组织中的作用来考虑设计目标及课程（二）培训内容的开发；坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求好用，考虑长远，提升素养”的基本原则（三）实施过程的设计；合理支配培训进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度依次、时间，形成培训进度表；培训环境尽量与工作环境相一样。（四）评估手段的选择；考核培训的成败和对效果进行评估（五）培训资源的筹备；包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与运用（六）培训成本的预算。5、制定员工培训支配的步骤和方法。（一）培训需求分析；方法：需求分析可以运用从纯粹的主观推断到客观的定量分析之间的各

27、种方法。（二）工作说明；方法：工作说明的方法包括直接视察娴熟工的实际工作，收集娴熟工自己的介绍等间接资料。（三）任务分析；方法：一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。（四）排序；方法：排序依靠于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素（如费用、后勤等），排序就能完成。（五）陈述目标；方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。（六）设计测验；方法：测试学（七）制定培训策略

28、；方法：设计者回顾前几个步骤的结果，分析必需适应的问题环境。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。（八）设计培训内容；方法：通常的方法是依据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细微环节，并依据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细微环节的先后依次，再选择适宜的工具和方式来呈现这些细微环节。（九）试验。方法：试验的对象要从将要参与培训的学员集体中选取。试验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。6、培训课程的实施与管理工作的三个阶段。（1）前期打算工作。1、确认并通知参与培训的学员；

29、2、培训后勤打算；3、确认培训时间；4、相关资料的打算；5、确认志向的培训师。（二）培训实施阶段。1、课前工作；2、培训开始的介绍工作；3、培训器材的维护、保管。（三）知识或技能的传授。1、留意视察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；2、帮助上课、休息时间的限制；3、做好上课记录、摄影、录像。（四）对学习进行回顾和评估。（五）培训后的工作。1、向培训师致谢；2、作问卷调查；3、颁发结业证书；4、清理、检查设备；5、培训效果评估。7、培训效果的信息种类及评估指标。（一）培训及时性信息；（二）培训目的设定合理与否的信息；（三）培训内容设置方面的信息；（四）教材选用与编辑方面的信息；（

30、五）老师选定方面的信息；（六）培训时间选定方面的信息；（七）培训场地选定方面的信息；（八）受训群体选定方面的信息；（九）培训形式选择方面的信息；（十）培训组织与管理方面的信息。评估指标：1、认知成果；2、技能成果；3、情感成果；4、绩效成果；5、投资回报率。8、培训效果跟踪与监控的程序和方法。（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和水平。（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。1、受训者与培训内容的相关性；2、受训者对培训项目的认知程度；3、培训内容；4、培训的进度和中间效果；5、培训环境；6、培训机构和培训人员。（三

31、）培训效果评估。1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员原委学习或驾驭了哪些东西；2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去；3、假如培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。（四）培训效率评估。最有效的方法就是供应一份具体的培训项目评估报告，让他们知道投资后的回报。9、如何依据培训的目的和培训课程的实施与管理打算工作培训的内容，选择培训方法。（一）确定培训活动的领域；对企业培训的领域进行整理和分类，并把他们与培训课程相比照，探讨选择适当的培训方法和技巧，以适应培训目标所设定的领域。（二）分析培训方法的适用性；培训方法是为了有效地实现培训

32、目标而选择出的手段和方法。它必需与教化培训需求、培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必需符合培训对象的要求。（三）依据培训要求优选培训方法。应依据公司的培训目的、培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法。1.保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。2.保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。3.保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。共享受训者群体特征可运用（1）学员构成（2）工作可离度（3）工作压力三个参数。4.培训方式方法要与企业的培训文化相适应。5.培训方法的选择还取决于培训的资源与牢靠性（设备、花销、场地、时间等）。一、直接传授培训法。包括讲授法、专题讲座法和研

33、讨法等。讲授法是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。专题讲座适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。研讨法是在老师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行沟通，相互启发的培训方法。二、实践型培训法。通常采纳工作指导法、工作轮换法、特殊任务法、个别指导法。工作指导法应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等缘由离开岗位时，训练有素的受训者便可马上顶替。工作轮换法激励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。特殊任务法通

34、常用于管理培训。个别指导法是通过资格较深的员工的指导，使新员工能够快速驾驭岗位技能。三、参与型培训法。通常有自学、案例探讨法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。参与型培训法的特征是每个培训对象主动参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能，驾驭正确的行为方法，开拓思维，转变观念。四、看法型培训法。具体包括角色扮演法和拓展训练等。角色扮演法适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。拓展训练应用于管理训练和心理训练等领域。五、科技时代的培训方式。通常有网上培训、虚拟培训等方式。六、其它方法。函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。10、培训制度的内容：1、制定企业员工培训制

35、度的依据；2、实施企业员工培训的目的或宗旨；3、企业员工培训制度实施方法；4、企业培训制度的核准与施行；5、企业培训制度的说明与修订权限的规定。15、预防培训后员工流失的对策：a. 明确培训内容。企业的每个岗位都有明确的知识、技能和实力要求，应当依据岗位的要求，明确什么样的培训是企业须要的。也就是说，企业须要的培训，确定要培训，企业不须要的培训，就要特别慎重。 b. 明确培训对象的选择标准。企业培训对象主要包括新进员工、转换工作员工、不符合工作要求员工和有潜质的员工。投资于每种类型员工对企业带来的流失风险是不一样的，应当针对不同类型的员工，在企业中制定选择标准，对每位员工一视同仁，避开培训对象

36、选择的随意性。 c. 对于有自发培训要求的员工，供应选择性培训项目。培训虽然存在员工流失风险，但是同时也是吸引高素养员工的一种手段。向自发要求培训的员工，供应选择性的培训，可以提高企业对高素养员工的吸引力。但是，对这部分培训，企业应适当与员工共同担当费用，或者由员工担当费用，培训后给受训者以加薪、晋升作为回报。 d. 培训中应全程限制。在培训中，企业应当选择特地人员与培训人员和受训人员保持联系。通过沟通，了解受训人员的需求、表现和心理状态，一方面提高培训的效率和效果，另一方面有效防止培训员工流失。 e. 及时对员工培训结果赐予确定和嘉奖。培训不是单方面的投资，除了企业要投人资金外，员工还要投入

37、时间和精力。因此，培训后员工总是期望能够以某种方式得到回报。假如企业赐予的回报不及时，员工认为培训前后在企业中没有什么改变，就会通过跳槽选择更好的工作环境。因此创建良好的学以致用的环境，供应更有挑战性的工作、提高受训员工酬劳等方式承认员工通过培训努力的结果，对于留住培训员工至关重要。 f. 把合同管理纳入培训管理。合同是企业和员工权利的法律保障，加强对合同的管理，不仅爱护企业的合法权利，也爱护了员丁的合法权利。把合同纳入培训管理，一旦出现纠纷，企业和员工都能够通过法律把自己的损失降到最低。11、各项培训管理制度起草的要求和方法：要求：（一）培训制度的战略性；培训本身要从战略的角度动身，以战略的

38、眼光去组织培训，不能只局限于某个培训项目（二）培训制度的长期性；培训是一种人力资本投资活动，具有长期性和长久性（三）培训制度的适用性。针对培训过程中出现的问题，保证在具体的实施过程中可以照章办事。（一）培训服务制度。1、培训服务制度条款。（1）员工正式参与培训前，依据个人和组织须要向培训管理部门或部门经理提出的申请；（2）在培训申请被批准后城要履行的培训服务协议签订手续；（3）培训服务协议签订后方可参与培训。2、协议条款。（1）参与培训的申请人；（2）参与培训的项目和目的；（3）参与培训的时间、地点、费用和形式等；（4）参与培训后要达到的技术或实力水平；（5）参与培训后要在企业服务的时间和岗位

39、；（6）参与培训后假如出现违约的补偿。（7）部门经理人员的意见；（8）参与人员与培训批准人的有效法律签署。（二）入职培训制度。内容：（1）培训的意义和目的；（2）须要参与的人员界定；（3）特殊状况不能参与入职培训的解决措施；（4）入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）；（5）入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）；（6）入职培训的方法。（三）培训激励制度。内容：（1）完善的岗位任职资格要求；（2）公允、公正、客观的业绩考核标准；（3）公允竞争的晋升规定；（4）以实力和业绩为导向的安排原则。（四）培训考核评估制度。内容：（1）被考核评估的对象；（2）考核评估的执行组织（培训管理者或

40、部门经理）；（3）考核的标准区分；（4）考核的主要方式；（5）考核的评分标准；（6）考核结果的签署确认；（7）考核结果的备案；（8）考核结果的证明（发放证书等）；（9）考核结果的运用。（五）培训奖惩制度。内容：（1）制度制定的目的；（2）制度的执行组织和程序；（3）奖惩对象说明；（4）奖惩标准；（5）奖惩的执行方式和方法。（六）培训风险管理制度内容：（1）企业依据劳动法与员工建立相对稳定的劳动关系；（2）依据具体的培训活动状况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任；（3）在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补

41、偿等相关事项；（4）依据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。12、起草培训制度草案：1、依据；2、目的或宗旨；3、实施方法；4、核准与施行（与公司相结合）；5、说明与修行（本制度由本公司XX批准后则行，修改时亦然，说明权归人力资源部）。13、目标管理法的基本步骤是：（1）战略目标设定。由组织的最高层领导指定总体战略规划，明确总体发展方向，提出企业发展的中长期战略目标、短期工作支配。（2）组织规划目标。在总方向和总目标确定的状况下，分解目标，逐级传递，建立被考评者应当达到的目标，这些目标通常成为对被考评者进行评价的依据和标准。（3）实施限制。管理者供

42、应客观反馈，监控员工达到目标的进展程度，比较员工完成目标的程度与支配目标，依据完成程度指导员工，必要时修正目标。第四章 绩效管理1、绩效管理系统设计的基本内容：绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。绩效管理程序的设计又有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。2、企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。（1）打算阶段。1、明确绩效管理对象，以通讯各个管理层级的关系。2、依据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。确定考评方法时要考虑a.管理成本；b.工作好用性；c.工作适用性。3、依据考评的具体方法，提出企业各

43、类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。（2）实施阶段。1、通过提高员工的工作绩效增加核心竞争力。2、收集信息并留意资料的积累。（3）考评阶段。1、考评的精确性。2、考评的公正性。3、考评结果的反馈方式。4、考评运用表格的再检验。5、考评方法的再审核。（4）总结阶段。1、对企业绩效管理系统的全面诊断。2、各个单位主管应担当的责任。3、各级考评者应当驾驭绩效面谈的技项。（5）应用开发阶段。1、重视考评者绩效管理实力的开发。2、被考评者的绩效开发。3、绩效管理的系统开发。4、企业组织的绩效开发。3、为了绩效管理系统的有效运行，应实行哪些具体措施？为了

44、保证绩效管理系统系统运行的有效性，各级主管应当驾驭绩效面谈、绩效改进，以及解决冲突的策略和方法（一）提高绩效面谈质量的措施与方法1、绩效面谈的打算工作：（1）拟定面谈支配，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点、以及应打算的各种绩效记录和资料。（2）收集各种与绩效有关的信息资料。2、提高绩效面谈有效性的具体措施：（1）有效的信息反馈应具有针对性。（2）有效的信息反馈应具有真实性（3）有效的信息反馈应具有及时性（4）有效的信息反馈应具有主动性（5）有效的信息反馈应具有适应性。（二）绩效改进的方法与策略1、分析工作绩效的差距与缘由：（1）分析工作绩效的差距A、目标比较法；B、水平比较法；

45、C、横向比较法（2）查明产生差距的缘由2、制定改进工作绩效的策略（1）预防性策略与制止性策略（2）正向激励策略与负向激励策略（3）组织变革策略与人事调整策略3、绩效管理中的冲突冲突与解决方法（1）员工自我冲突（2）主管自我冲突（3）组织目标冲突检查评估绩效管理系统的有效性：1、座谈法。通过如开不同人员参与的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见，并依据会议记录写动身析报告书，针对目前绩效 理系统存在的主要问题，提出具体的调整和改进的建议。2、问卷调查法。有时为了节约时间，

46、削减员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采纳问卷调查的主法，好处是有利于驾驭更具体、更真实的信息，能对特定的内容进行更深化全面的剖析。3、查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采纳查看各种绩效管理原始记录的方法，对其作出具体的评价。4、总体评价法。为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体的评价。4、绩效面谈的种类，以及提高绩效面谈质量的措施与方法。按具体内容区分：1、绩效支配面谈。2、绩效指导面谈。3

47、、绩效考评面谈。4、绩效总结面谈。按具体过程及特点分：1、单向劝导式面试。2、双向倾听式面谈。3、解决问题式面谈。4、综合式绩效面谈。为提高和保证绩效面谈的质量和效果，考评者应留意：1、拟定面谈支配，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间地点，以及应打算和各种绩效记录和资料。2、收集各种与绩效相关的信息资料。除了应做好绩效面谈前的各种打算工作之外，更重要的实行有效的信息反馈方式，有效的信息反馈应具有针对性、真实性、及时性、主动性和适应性。5、改进员工绩效的具体程序和方法。（一）分析工作绩效的差距与缘由。1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。2、查明产生差距的

48、缘由，可借用因果分析图的方式进行分析。外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度、个人、体力、条件、性别、智力、实力、阅历、阅历心理、条件、特性、看法、爱好、动机、价值观、相识论（二）制定改进工作绩效的策略。1、预防性策略与制止性策略。2、正向激励策略与负向激励策略。3、组织变革策略与人事调整策略。6、绩效管理的考评类型：（1）品质主导型；（2）行为主导型；（3）效果主导型。绩效管理的考评特点：1、按具体形式区分的考评方法。分为量表评定法、混合标准尺度法、书面法。2、以员工行为为对象进行考评的方法。分关键事务法、行为视察法、行为定点量表法、硬性安排法、

49、排队法。3、依据员工的工作成果进行考评的方法。分生产实力衡量法、目标管理法。7、各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应留意的问题。从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。（1）品质主导型的绩效考评，采纳特征性效标，以考评员工的潜质（如心理品质、实力素养）为主。品质主导型的考评很难具体驾驭，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列实力素养。（2）行为主导型的绩效考评，采纳行为性效标，以考评员工的工作行为为主。行为主导型的考评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较简单确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特殊是对人际接触和交往常见的工作岗位尤其重要。（3）效果主导型的绩效考评功，采纳结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评留意的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而所