人力资源管理师二级 小抄 精编 课本所有知识要点.docx

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1、第一章 人力资源规划第一节 企业组织构造设计及变革第一单元 企业组织构造设计【学问要求】一, 组织构造设计的根本理论组织构造是组织内局部工作协作的根本形式柜架。组织构造设计是指以企业组织构造为核心的组织系统的整体设计工作。一组织设计理化的内涵二组织设计的根底原那么组织设计的条指导原那么：目标原那么, 相符原那么, 职责原那么, 组织阶层原那么, 管理幅度原那么, 专业化原那么, 协调原那么和明确性原那么；建全组织工作的条根本原那么：目标一样原那么, 效率原那么, 管理幅度原那么, 分级原那么, 授权原那么, 职责的确定性原那么, 职权和职责对等原那么, 统一指挥原那么, 职权等级原那么, 分工

2、原那么, 职能明确性原那么, 检查职务及业务部门分设原那么, 平衡原那么, 敏捷性原那么和便于领导原那么。任务及目标原那么：企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标效劳的，这是最根本原那么。专业分工和协作的原那么：现代企业的管理，工作最大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量及效率。有效管理幅度原那么：由于受个人业务, 学问, 经验条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有确定限度的。集权及分权相结合原那么：企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不行偏废。稳定性和适应性相结合的原那么：稳定性和适应性相结合原那么要求组织设

3、计时，既要保证组织外部环境和企业任务发生变更时，能够接着有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够依据变更了的状况做出相应的变更，组织应具有确定的弹性和适应性。二, 新型组织构造模式一立体构造模式，又称多维组织, 立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步开展，它把矩阵组织构造形式及事业部制组织构造形式有机地结合在一起，形成一种全新的管理组织构造模式。二模拟分权组织构造，是指依据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成很多“组织单位，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赐予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能

4、机构，使每一单位负有“模拟性的盈亏责任，实现“模拟的独立经营, 独立核算，以调动其生产经营主动性和主动性，到达改善整个企业生产经营管理的目的的组织构造。三分公司及总公司：分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是总公司资料的一局部。四子公司及母公司：子公司是指受集团或母公司限制但在法律上独立的法人企业。五企业集团，是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等种方式，及众多企业法人组织共同组成的经济联合体。【实力要求】一, 织构造设计的程序分析组织机构的影响因素，选择最正确的组织构造模

5、式。主要因素有：企业环境, 企业规模, 企业战略目标, 信息沟通。依据所选的组织构造模式，将企业划分为不同的, 相对独立的部门。为各个部门选择相宜的部门构造，进展组织机构设置。将各个部门组合起来，形成特定的组织构造。依据环境的变更断调整组织构造。二, 部门构造不同模式的选择：部门构造模式主要有直线制, 职能制, 直线职能制, 事业部制, 超事业部制, 矩阵制等。 以工作的任务为中心来设计部门构造：内部构造包括，直线制, 直线职能制, 矩阵构造任务小组等模式，也就是广义的职能制组织构造模式。以成果为中心来设计部门构造，包括事业部和模拟分权制模式。以关系为中心来设计部门构造，以关系为中心设计的部门

6、内部构造通常出现在一些特殊巨大的企业或工程之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原那么加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，好用性较差。第二单元 企业组织构造变革【学问要求】企业战略及组织构造的关系：组织构造的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。【实力要求】一, 企业组织构造变革程序一组织构造诊断：提出存在的问题，以及组织改革的目标，采集数据资料对组织机构诊断分析。组织构造调查：对组织构造的现状和存在的问题进展充分调查，驾驭资料和状况。系统地反映组织构造的主要资料有：工作岗位说明书, 组织体系图, 管理业务流程图。组织构造的分析：通过探讨分析，明确现行组织构造存在的问题和

7、缺陷，并为提出改进方案打下根底。组织构造分析主要有三方面：内外环境变更引起的企业经营战略和目标的变更；哪些确定企业经营的关键性职能？分析各种职能的性质及类别。组织决策分析：在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：决策影响的时间；决策对各职能的影响面；决策者所需具备的实力；决策的性质。组织关系分析二实施构造变革：提出假设干可行的改革方案可供选择，明确方法步骤具体措施和工作重点企业组织构造变革的征兆，变革的征兆主要有：企业经营业绩下降，组织构造本身病症的显露，员工士气低落等，企业组织构造的变革方式：改进式变革，爆破式变革，方案式变革解除组织构造变革的阻力二, 企业组织构造的整合：组织构

8、造整合是最常用的组织构造变革方式，是一种方案式变革。第二节 企业人力资源规划的根本程序【学问要求】一, 企业人力资源规划内容人力资源规划有广义及狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，五年以上的方案才可以称之为方案。二狭义的人力资源规划狭义的人力资源规划，依据年度编制的方案主要有：人员配备方案；人员补充方案；人员晋升方案。二广义的人力资源规划广义的人力资源规划，依据年度编制的方案，除了以上三种人员方案之外，还包括：人员培训开发方案；员工薪酬激励方案；员工绩效管理方案。二, 企业人力资源规划的作用：满足企业总体战略开展的要求；促进

9、企业人力资源管理的开呢；协调人力资源管理的各项方案；提高企业人力资源的利用效率；使组织和个人开展目标相一样。三, 企业人力资源规划的环境：一外部环境：经济形势，人口环境，科技环境，文化法律等社会因素二内部环境：企业的行业性，企业的开展战略, 企业文化, 企业人力资源管理系统。四, 制定企业人员规划的根本原那么：在制定狭义的企业人力资源规划，即企业各类人员规划时，为了保证规划的正确性, 科学性和有效性，应遵循的原那么：确保人力资源需求的原那么，及内外环境相适应的原那么，及战略目标相适应的原那么，保持适度流淌性的原那么。【实力要求】一, 制定企业人力资源规划的根本程序：狭义的人力资源规划即企业的各

10、类人员规划，作为人力资源管理的一项根底性活动，它的核心局部包括：人力资源需求预料, 人力资源供应预料及供需综合平衡三项工作。企业各类人员规划的根本程序是：. 调查, 收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。. 据企业或部门的实际状况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预料工作打算精确而详实的资料。. 在分析人力资源须要和供应的影响因素的根底上，采纳定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预料方法对企业将来人力资源供求进展预料。. 制定人力资源供求协调平衡的总方案和各项业务方案，并分别提出各种具体的调整, 供大于求或求大于供的政策措施。. 人员规划的评价及修正。二, 企业各类人

11、员方案的编制人员配置的方案；人员需求方案；人员供应方案；人员培训方案；人力资源费用方案；人力资源政策调整方案；对风险进展评估并提出对策。第三节 企业人力资源的需求预料第一单元 人力资源需求预料的根本程序【学问要求】一, 人力资源预料的内涵：一预料：是方案的根底，是对将来状况做出估计的特地技术，其根本原理是在于通过各种定性, 定量方法对数据进展分析，发觉事物开展过程中各种因素之间的相互影响和规律性。二人力资源需求预料：就是估算组织将来须要的员工数量和实力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其干脆依据是公司开展规划和年度预算。三人力资源供应预料：是指企业依据既定的目标对将来一段时间内企业内

12、部和外部各类人力资源补充来源状况的分析预料。四人力资源预料及人员规划的关系：人员规划是指企业稳定地拥有确定质量和必要数理的人力资源，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业将来开展过程中的相互匹配。二, 人力资源需求预料的内容：企业人力资源需求预料, 存量及增量预料, 构造预料, 特种人力资源预料。三, 人力资源预料的作用：作用是在听从组织战略目标的前提下，通过预料人员需求，实行措施保存和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。主要表现在对组织和对人力资源管理的奉献两方面四, 人力资源预料的局限性：主要有环境的不确定性，企业内部的

13、反抗，预料代价昂扬，学问水平的限制等五, 影响人力资源需求预料的一般因素：一般因素主要有个：顾客需求的变更市场需求；生产需求或者企业总产值；劳动力本钱趋势工资料状况；劳动生产率的变更趋势；追加培训的需求；每个工种员工的移动状况；旷工趋向或出勤率；政府的方针政策的影响；工作小时的变更；退休年龄的变更；社会平安福利保障。【实力要求】人力资源需求预料包括现实人力资源预料, 将来人力资源需求预料, 将来流失人力资源预料分析。其具体程序：一, 打算阶段：. 构建人力资源需求预料系统，由企业总体经济开展预料系统, 企业人力资源总量及构造预料系统和人力资料预料模型及评估系统等三个子系统构成。. 预料环境五影

14、响因素分析： 分析法：代表优势()，代表劣势()，代表时机()，代表威逼()。竞争五要素分析法：新参与竞争者的分析, 对竞争策略的分析, 对自己产品替代品的分析, 对顾客群的分析, 对供应商的分析。. 岗位分类. 资料采集及初步处理二, 预料阶段：三, 编制人员需求方案：平衡公式：方案期内员工补充量方案期内员工总需求量报告期期末员工总数方案期内自然减员员工总数第二单元 人力资源需求预料的技术路途和方法【学问要求】人力资源需求预料的原理：惯性原理, 相关性原理, 相像性原理【实力要求】一, 人力资源需求预料的技术路途二, 对象指标及依据批标一对象指标，是指人力资源需求预料对象，可以是总量需求预料

15、指标。二依据指标，是影响需求预料的变量因素。三, 人力资源需求预料定性方法可分为定性预料和定量预料两大类，其中定性预料主要有经验预料法, 描述法和德尔菲法。一经验预料法：是指利用现有的情报和资料，依据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预料。二描述法：是指人力资源方案人员可以通过对本企业组织在将来某一时期的有关因素的变更进展描述或假设。三德尔菲法：又叫专家评估法，一般采纳问卷调查的方式，听取专家尤其是人事专家对企业将来人力资源需求量的分析评估。第一轮：提出预料目标和要求，确定专家组，打算有关资料，征求专家意见。第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预料问题(问题一般以个为宜)，交

16、付专家组评论评价，然后由预料组织统计整理。第三轮：修改预料结果。第四轮：进展最终预料。四, 人力资源需求预料的定量方法一转换比率法企业人力资源需求分析事实上是要提示将来的经营活动所须要的各种员工的数量。员工总量需求预料方法公式：方案期末须要的员工数量目前的业务量方案期业务的增长率目前人均业务量*生产率的增长率二人员比率法采纳人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后依据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。三趋势外推法又称为时间序列法，是定量预料技术的一种。其实质是依据人力资源历史的和现有的资料，随时间变更的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延长将来

17、，从而到达对人力资源的将来开展状况进展预料的目的。四回来分析法是依据事物开展变更的因果关系来预料事物将来的开展趋势，它是探讨变量间相互关系的一种定量预料方法，又称回来模型预料法或因果法。五经济方案模型法是先将公司的员工需求量及影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预料公司的员工的需求。六灰色预料模型法本质是经济计量模型法，不同的是，经济计算模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色预料模型法能对既含有信息又含有未知或非确定信息的系统进展预料。七生产模型法是依据企业的出水平和资本总额来进展预料，它主要依据道格拉斯生产函数：总产出劳动投入量*资本投入量*总

18、生产率系数*正态分布误差八马尔可夫分析法主要思路是通过视察历年企业内部人数的变更，找出组织过去人事变动的规律，由此推断将来的人事变动趋势和状态，既可以预料企业的人力资源需求，也可以预料企业内部的人员供应状况。九定员定额分析法工作定额分析法岗位定员法公式： 定员人数岗位班作业平均体力过去时间总和岗位作业时间标准设备看管定额 公式：设备看管定额岗位作业时间标准 看管单台设备班平均消耗的体力劳动时间 定员人数方案须要同时开动的设备台数 设备看管定额劳动效率定员法公式：劳动定额测定期班平均工作任务总量*岗位作业时间标准 班平均体力劳动时间总和 定员人数方案期班平均工作任务总量 劳动定额比例定员法公式：

19、定员比例标记物数量*岗位作业时间标准班平均体力过去时间总和十计算机模拟法是人力资源需求预料诸方法中最为困难的一种方法。运用这种方法是在计算机中运用各种困难的数学模式对在各种状况下企业组织人员的数量和配置运转状况进展模拟测试，从模拟测试中预料出对各种人力资源需求的各种方案以供组织选择。考前须知人力资源需求预料定量方法的考前须知：. 转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为根底，都适合于预料具有共同特征的员工的需求。假如员工的数量不仅取决于业务量一个因素，而是取决于多个说明变量，那么就须要用用多元回来分析方法。. 人力资源需求预料的定性方法都是以函数关系不变作为前提

20、，但是，这常常是不符合实际的，因此须要用管理人员的主观推断进展修正。第三单元 企业人力资源的总量预料【学问要求】影响企业人员须要的因素有很多，而且不同人员的影响因素各不一样。因此，在做人力资源需求预料时，必需依据岗位的特点分析其影响因素，确定合理而具体的影响参数。【实力要求】第四单元 企业人力资源的构造预料【实力要求】一, 企业专业技能人员构造预料对特地技能人员而言，在企业技术水平相对稳定的状况下，不同工种的员工人数存在稳定的比例关系。因此，可以利用这一比例关系对其数量和构造进展预料。二, 企业经营管理人员构造预料对经营管理员而言，假设没有发生企业组织构造的变革，其人员数量及基层人员呈稳定的比

21、例关系；假设生产技术, 销售技巧等没有发生重大变革，其人员分类构造较为稳定；假设社会的文化水平提高速度较平稳，其人员学历构造较为稳定；假设社会生活水平生活节奏保持稳定，那么其人员的年龄构造较为稳定。第四节 企业人力资源供应预料及供求平衡第一单元 企业人力资源供应分析【学问要求】企业人员供应包括内部供应和外部供应两种，其预料类型也包括内部供应预料和外部供应预料两种。【实力要求】一, 企业人员供应预料步骤二, 内部供应预料的方法一人力资源信息库：人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的, 记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。二管理人员接替模型：三马尔可夫模型：马

22、尔可夫模型是分析组织人员流淌的典型矩阵模型，它的根本思想是：通过发觉组织人事变动的规律，推想组织在将来的人员供应状况。第二单元 企业人力资源供应及需求平衡【实力要求】供求关系的三种状况：人力资源供应平衡；人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严峻，生产或工作效率低下；人力资源供小于求。 第二章 聘请及配置第一节 员工素养测评标准体系的构建【学问要求】一, 员工素养测评的根本原理一个体差异原理员工测评的对象是人的素养。只有人的素养存在而且具有区分时，员工测才评才具有现实的客观根底。员工测评的根本假设认为：人的素养是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志所转移的。二工作差异原理三人

23、岗匹配原理所谓人岗匹配就是依据人适其事, 事宜其人的原理，依据人体间不同的素养和要求，将其支配在各自最相宜的岗位上，保持个体素养及工作岗位要求的同构性，即保持特性须要及工作酬劳的同构性，从而做到人尽其才, 物尽其用。人岗匹配包括：工作要求及员工素养相匹配；工作酬劳及员工奉献相匹配；员工及员工之间相匹配；岗位及岗位之间相匹配。二, 员工素养测评的类型一选拔性测评：是指以选拔优秀员工为目的的测评。二开发性测评：是指开发员工素养为目的的测评，可以为人力资源开发供应依据。三诊断性测评：是了解现状或查找根源为目的的测评。四考核性测评：又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素养是否具备以及具备程度为目的的测

24、评，它常常穿插在选拔测评中。三, 员工素养测评的主要原那么一客观测评及主观测评相结合所谓客观测评及主观测评相结合是指在素养测评过程中，既要尽量实行客观的测评手段及方法，又不能无视主观性综合评定的作用；既要强调客观性，又不能完全追求客观性，要最大限度地发挥测评工具客观性及测评主体主观能动性的作用，让它们彼此优势互补，而不要相互对立。二定性测评及定量测评相结合所谓定性测评，就是实行经验推断及视察的方法，侧重从行为的性质方面对素养进展测评；而定量测评，就是实行量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素养进展测评。三静态测评及动态测评相结合静态测评是指对被测评者已形成的素养水平的分析评测，是以相对统一的

25、测评方式在特定的时空下进展测评，不考虑素养前后的变更。静态测评的优点是便于横向比拟，可以看清被测评者之间的相互差异及是否到达了某种标准。但缺点是无视了被测评者的原有根底及今后的开展趋向。四素养测评及绩效测评相结合素养测评是对一个人的德, 能, 识, 体的素养的测评，而绩效测评是一种业绩实效的考察评定。素养及绩效互为表里，素养是取得绩效的条件保证，而绩效是素养上下的事实 证明。因此，应当从素养测评中预料绩效，从绩效测评中验证素养。五分项测评及综合测评相结合所谓分项测评，是把素养分解为一个个的工程分别独立进展测评，然后将测评结果简洁相加。所谓综合测评，那么是对综合素养的各个方面进展整体系统的测评。

26、四, 员工素养测证量化的主要形式一一次量及二次量化二类别量五模糊量化三依次量化, 等距量化及比例量化四当量量化。所谓当量量化，就是先选择一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素养测评对象进展统一性的转化。五, 素养测评标准体系一素养测评标准体系的要素测评及选拔标准体系的测评对象的数量及质量的测评起着“标尺作用。素养只有通过标准体系，或者把它投影到测评标准体系中，才能表现它的相对水平及内在价值。它一般由标准, 标度和标记三个要素组成。标准：所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为种素养标准化行为特征或表征的描述及规定。标度：所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素养行为特征或

27、表现的范围, 强度和频率的规定。标记：所谓标记，即对应于不同标度范围, 强度和频率的符号表示，通常用字母, 汉字或数字来表示，它可以出现在标准体系中，也可以干脆说明标准。二测评标准体系的构成测评标准体系设计为分为横向构造和纵向构造两个方面。横向构造是指将须要测评的员工素养的要素进展分解，并列出相应的工程；纵向构造是指将每一项素养用标准化的行为牲或表征进展描述及规定，并按层次细分。测评标准体系的横向构造：员工的素养，很多人也称之为实力，是由多种要素耦合而成的。在测评标准体系的设计中，可以概括为构造性要素, 行为性要素和工作绩效要素三个方面。构造性要素，是从静态的角度来反映员工素养及其功能行为构成

28、。它包括身体素养, 心理素养。行为环境要素，是从动态角度来反映员工素养及其素养及其功能行为特性，主要是考察员工的实际工作表现及所处的环境条件。工作绩效要素，是一个人的素养及实力水平的综合表现，通过对工作绩效要素的考察，可以对员工素养及其功能行为做出恰如其分的评价。测评标准体系的纵向构造：在测评标准体系中，一般依据测评的目的来规定测评内容，在测评内容下设置测评目标，测评目标下设测评指标。测评内容：是指测评所指向的具体对象及范围，它具有相对性。测评目标：是对测评内容筛选综合后的产物。有的测评目标是测评内容点的干脆筛选结果，而有的那么是测评内容的综合。测评目标是素养测评中干脆指向的内容点。测评指标：

29、是素养测评目标操作化的表现形式。关系：测评内容, 测评目标及测评指标是测评标准体系的不同层次。测评内容是测评所指向的具体对象及范围，测评目标是对测评内容的明确规定，测评指标那么是对测评目标的具体分解。三测评标准体系的类型效标参照性标准体系是依据测评内容及测评目的而形成的测评标准体系，一般是对测评对象内涵的干脆描述或诠释。常模参照性指标体系是对测评客体外延的比拟而形成的测评标准体系。效标参照性体系及测评客体本身无关，而常模参照性指标体系那么及测评客 价格客体干脆相关。六, 品德测评法一品德测评法所谓品德测评法是事实报告计算机协助分析的考核性品德测试方法。这种品德测证方法的根本思路是借助计算机的分

30、析技术，从个体品德构造要素中确定一些根本要素，再从根本要素中选择一些表征行为或事实，然后要求被测评者就自己是否具备这些表征行为及事实予以报告。二问卷法采纳问卷测验形式测试品德是一种好用, 便利, 高效的方法。三投射技术设射技术有广义和狭义两种定义。广义的投射技术是指那些把真正的测评目的加以隐藏的一切间接测证技术。狭义的投射技术是指把一些无意义的, 模糊的, 不确定的图形, 句子, 故事, 动画片, 录音, 哑剧等呈现在被测评者面前，不给任何提示, 说明或要求，然后问被测评者看到, 听到或想到什么。七, 学问测评学问测评实际对人们驾驭的学问量, 学问构造及学问水平测量及评定。八, 实力测评实力测

31、评包括一般实力测评, 创建力测评和学习实力测评【实力要求】一, 企业员工素养测评的具体实施一打算阶段收集必要的资料组织强有力的测评小姐测评方案的制定二实施阶段测评前的发动测评时间和环境的选择测评操作程序三测评结果调整引起测评结果误差的缘由测评结果处理的常用分析方法测评数据处理四综合分析测评结果测评结果的描述员工分类测评结果分析方法第二节 面试的组织及实施第一单元 面试的根本程序【学问要求】一, 面试的内涵二, 面试的类型依据面试的标准化程度，面试可分为构造化面试, 非构造化面试和半构造化面试。构造化面试又称为标准化面试，是指依照预先确定的题目, 程序和评分标准进展面试，要求做到程序的构造化,

32、题目的构造化和评分标准的构造化；非构造化面度是指在面试中事先没有固定的柜架构造，也不运用确定答案的固定问题的面试；半构造化面试是介于构造化及非构造化之间的一种面试形式。依据面试实施的方式，面试可分为单独面试及小组面试。单独面试又称序列化面试，是指面试考官及每一位应聘者单独交谈的面试形式；小组面试又称同时化面试，是指面试考官同时对假设干个应聘者应聘者小组进展面试的形式。依据面试的进程，面试可分为一次性面试及分阶段面试。一次性面试是指用人单位将应聘者集中在一起一次性完成的面试；分阶段面试是指用人单位分几次对应聘者进展面试。依据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。在情境性面试中，面试题

33、目主要是一些情境性的问题，即给定一个情境，看应聘者在特定的情境中是如何反响的；在经验性面试中，主要提问一些及应聘者过去的工作经验有关的问题。三, 面试的开展趋势面试形式丰富多样构造化面试成为面试的主流提问的弹性化面试测评的内容不断扩展面试考官的专业化面度的理论和方法不断开展【实力要求】一, 面试的根本程序一面试的打算阶段制定面试指南面试团队的组建面试打算面试提问分工和依次面试评分技巧面试评分方法打算面试问题评估方式确定培训面试考官二面试的实施阶段关系建立阶段导入阶段核心阶段确定阶段完毕阶段三面试的总结阶段结合面试结果面试结果的反响面试结果的存档二, 面试中的常见问题面试目的的不明确面试标准的不

34、具体面试缺乏系统性面试问题设计不合理面试考官的偏见三, 面试的实施技巧充分打算敏捷提问多听少说擅长提取要点进展阶段性总结解除各种干扰不要带有个偏见在倾听时留意思索留意肢体语言沟通考前须知员工聘请时应留意的问题：简历并不能代表本人工作经验比学历更重要不要无视求职者的特性特征让应聘者更多地了解组织给应聘者更多的表现时机留意不忠诚和欠缺诚意的应聘者关注特殊员工慎重做确定面试考官要留意自身的形象第二单元 构造化面试的组织及实施【学问要求】一, 构造化面试问题的类型面试问题通常会涉及教化, 培训, 工作经验, 职业开展, 自我评价, 家庭背景, 求职动机, 专业学问和技能等方面。具体可分为七种类型：背景

35、性问题, 学问性问题, 思维性问题, 经验性问题, 情境性问题, 压力性问题, 行为性问题。二, 行为描述面试的内涵行为描述面试简称( )面试，是一种特殊的构造化面试，及一般构造化面试的区分在于，它采纳的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。这种面试方法在于对目标岗位进展充分而深化分析的根底上，对岗位所需的关键胜任特质进展清晰的界定， 然后在应聘者过去瓣经验中探测及这些要求相关的行为样本，在胜任特质的层次上对应聘者做出评价。一行为描述面试的实质二行为描述面试的假设前提三行为描述面试的要素在进展行为描述面试时，面试考官应把握住个关键的要素：情境，即应聘者经验过的特定工作情境或任务；目标，即应

36、聘者在这情境当中所要到达的目标；行动，即应聘者为到达该目标所实行的行动；结果，即该行动的结果，包括主动的和消极的结果，生产性和非生产性的 结果。第三单元 群体决策法的组织及实施学习目标驾驭聘请决策中的群体决策方法第三节 无领导小组探讨的组织及实施第一单元 无领导小组探讨的操作流程【学问要求】一, 评价中心的含义评价中心是从多角度对个体行为进展标准化评估的各种方法的总称。二, 无领导小组探讨的概念无领导小组探讨 简称是评价中心方法的主要组成局部，是指由确定数量的一组被评人，在规定时间内就给定的问题进展探讨，探讨中各个成员处于同等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。通常，被评人通过探讨得到一个全

37、体成员一样认为的用于问题解决的决策方案，评价者通过被评人在探讨中的语言及行为的视察评价被评人的领导实力, 人际沟通技巧, 主动性, 口头表达实力, 劝服力, 自信念等实力。一般状况下，无领导小组探讨都要进展录像，然后评价人员依据录像内容进展评分。三, 无领导小组探讨法的类型.依据探讨的主题有无情境性，可分为无情境性探讨和情境性探讨：无情境性探讨一般针对某一个开放性的问题来进展；情境性探讨一般把应聘者放在某个假设的情境中来进展。.依据是否给应聘者安排角色，可以分为不定角色的探讨和指定角色的探讨：不定角色的探讨是指小组中的应聘者在探讨过程中不扮演任何角色，可以自由地就所探讨的问题发表自己的见解；指

38、定角色的小组探讨中，应聘者分别被赐予一个固定的角色。四, 无领导小组探讨的优缺点一优点：具有生协的人际互动效应能在被评价者之间产生互动探讨过程真实，易于客观评价被评价者难以掩饰自己的特点测评效率高二缺点题目的质量影响测评的质量对评价者和测评标准的要求较高应聘者表现易受同组其他成员影响被评价者的行为仍旧有伪装的可能性第二单元 无领导小组探讨的题目设计【学问要求】一, 无领导小组探讨的原理无领导小组讲座旨员工素养测评的一种方法，目前流行的素养理论包括素养的“冰山模型或“洋葱模型，把人素养从里到外大致划分成为内在素养看法, 动机, 价值观等, 学问和技能, 外在行为三局部，其中外在素养只能通过外在行

39、为来衡量。二, 题目的类型一开放式问题二两难式问题三排序选择型问题四资料争夺型题目五实际操作型题目三, 设计题目的原那么一联系工作内容二难度适中三具有确定的冲突性【实力要求】一, 选择题目类型二, 编写初稿三, 调查可用性四, 向专家询问五, 试测六, 反响, 修改, 完善第三章 培训及开发第一节 企业员工培训规划及课程设计第一单元 员工培训规划的制定【学问要求】一, 员工培训规划的概念它是在培训需求分析的根底，从企业总体开展战略的全局动身，依据企业各种培训资源的配置状况，对方案期内的培训目标, 对象和内容, 培训的规模和时间, 培训评估的标准, 负责培训的机构和人员, 培训师的指派, 培训费

40、用的预算等一系列工作所作出的统一支配。二, 制定培训规划的要求培训规划作为实现企业人力资源开发的目标，满足员工培训需求的活动实施方案，其制定过程必需到达以下几点要求：.系统性 .标准性 .有效性 .普遍性三, 培训规划的主要内容：.培训的规模.培训的时间 .培训的地点 .培训的费用【实力要求】一, 制定培训规划根本步骤：二, 制定培训规划应留意的问题第二单元 教学方案的制定【学问要求】一, 教学方案的内容二, 教化方案的设计原那么【实力要求】一, 国外常见的几种教学方案设计程序肯普的教学设计程序加涅和布里格斯的教学设计程序迪克和凯里的教学设计程序二, 我国常用的教学设计程序主要步骤：确定教学目

41、的；说明教学目标；分析教学对象的特征；选择教学策略；选择教学方法及媒体；实施具体的教学方案；评论学员的学习状况，刚好进展反响修正。第三单元 培训课程的设计【学问要求】一, 培训课程的要素二, 培训课程设计的根本原那么培训课程设计要符合企业和学员的需求。培训课程设计要符合成人学员的认知规律。培训课程的设计应表达企业培训功能的根本目标，进展人力资源开发。三, 课程设计文件的格式【实力要求】一, 培训工程方案二, 培训课程的分析一课程目标分析学员分析学员分析是指通过采访学员, 现场视察等方法来了解培训学员的学问, 技能和实力水平的过程，分析结果汇总学员分析报告表内。任务分析任务分析是指分析学员所在岗

42、位或目标岗位对就职人员的学问, 技能和实力水平的要求的过程，分析结果应汇总在任务分析报告表中。课程目标分析课程目标分析是指在培训课程完毕时，盼望学员通过课程学习能到达的学问, 技能和实力水平。二培训环境分析培训环境分析是指对开展培训的环境及条件进展分析。三, 信息和资料的收集四, 课程模块设计五, 课程内容的确定六, 课程演练及试验收集学员, 同事, 专家的意见常用的方式：头脑风暴法，让参及者自由探讨，主持者记录下各种建立，提炼的修改意见。 问卷调查法，依据课程要素或培训流程设计调查问卷，将调查问卷分别发放给学员, 同事和专家进展调查，并回收, 处理和分析调查问卷，提炼出修改意见。七, 信息反

43、响及课程修订在课程预演完毕以后，甚至在培训工程开展以后，要依据学员, 有关问题的专家以及同事的意见对课程进展修订。课程须要做出调整，有些甚至可能要对整个培训课程进展重新设计。八, 课程设计的应用实例考前须知一, 课程内容选择的根本要求相关性。课程内容的选择要及企业生和经营实践活动结合在一起，自觉地去反映企业生产经营实践的要求，主动适应企业生产经营开展的趁机。有效性。培训内容的有效性是推断培训水平上下的一个重要标准。价值性。培训课程内容最终是为学员效劳用的，假如它既满足学员的爱好，又反映培训的需求，那么该内容就是有价值的，因为它能被学员所可和同化，成为他们自身的一局部，使学员不仅“好学而且“乐学

44、，有利于培训质量得到真正提高。二, 课程内容制作的考前须知三, 不同企业开展阶段实行不同的培训内容创业初期：提高创业者的营销公关实力, 客户沟通实力。开展期：提中学层管理员的管理实力。成熟期：提高企业的素养。第四单元 企业培训资源的开发【学问要求】一, 培训中的印刷材料二, 培训老师的来源一聘请企业外部培训师二开发企业内部的培训师【实力要求】一, 设计相宜的培训手段课程内容和培训方法学员的差异学员的爱好及动力评估手段的可行性二, 开发培训教材的方法三, 培训老师的选配第五单元 企业管理人员的培训设计【学问要求】一, 管理人员的层次等级高层管理人员高层管理人员是企业的掌舵人，他们应当具有广袤视野，能系统地把握当今全球的社会, 政治, 经济形势；具有洞察力，能洞察企业内外部各种影响因素；要有全局的战略眼光，能对企业的战略目标和方针进展创建性的规划, 决策和限制。中层管理人员中层管理人员是指企业各级职