人力资源管理师面试知识点.docx

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1、第一局部：人力资源规划主要内容：概念供需预料组织构造设计工作分析一, 人力资源规划的概念从狭义来说，是指进展人力资源供需预料，并使之平衡的过程。从广义来说，是指从公司整体开展战略动身，对公司HRM进展系统统筹，是各类人力资源方案的总称，包括战略开展规划, 组织人事规划, 制度建立规划和员工开发规划等。二, 人力资源供需预料一供应分析1, 内部供应：预料方法：人力资源信息库：技能清单非管理人员, 管理实力清单管理人员接替模型 马尔可夫分析法：依据过去人事变动规律推想将来变动趋势2, 外部供应：1供应渠道：大中专应届毕业生；复员转业军人；失业人员等；2影响因素：人口政策及现状；劳动力市场发育程度；

2、社会就业意识白领或灰领和择业心理偏好沿海或西部二需求分析1, 集体预料法：也称德尔菲法，综合专家意见，适合长期趋势预料。2, 回来分析法：最简洁的方法是趋势分析，比拟困难的是计量模型分析法。3, 劳动定额法：N=W/q1+R：W：任务总量；q：定额标准；R：劳动生产率变动系数4, 转换比率法：估计所需关键员工数量，据此估计协助人员数量。适合短期需求预料。5, 计算机模拟法三解决人员过剩的方法1, 长期过剩：1辞退；2合同到期不再续签；3激励提前退休；4长期租借2, 短期过剩：1短期借调；2缩短劳动时间；3培训：提高素养，为扩大再生产打算四解决人员短缺的方1, 短期缺乏：1加班；2工作再设计工作

3、扩大化, 丰富化, 满负荷；3租赁员工2, 长期缺乏：1对外聘请；2充裕人员调往空缺岗位；3转包4机器代人力三, 组织构造设计一直线制：最简洁的集权式组织构造形式，军队式构造，领导关系按垂直系统建立。1, 优点：1构造简洁，指挥系统清楚, 统一；2责权关系明确；3横向联系少，内部协调简洁；4信息沟通快速，解决问题刚好，管理效率较高。2, 缺点：缺乏专业化分工，要求企业领导人必需是全才，不利于集中精力探讨重大问题3, 适合范围：规模较小或业务活动简洁, 稳定的企业。二直线职能制：在直线制根底上，设置相应的职能部门，实行厂长经理统一指挥及职能部门参谋, 指导相结合的组织构造形式。1, 优点：是一种

4、集权及分权相结合的形式，引入管理工作专业化的做法，既能保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋, 指导作用，有助于提高管理效率。2, 缺点：1随着企业规模的扩大，职能部门增多，各部门之间的横向联系更困难；2企业领导人承受业务, 职能部门的请示, 汇报，无暇顾及重大问题；3当设立管理委员会, 完善协调制度等措施不能解决问题，倾向于更多分权3, 适用范围：一种有利于提高管理效率的组织构造形式，适用范围广泛。三事业部制：也称分权制构造，遵循“集中决策，分散经营的原那么。1, 优点：1权利下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务；2各事业部自主处理工作，增加主动性和创建性，提高企业经营适应实力；3各事业部

5、实现高度专业化；4各事业部责任和权限明确，物质利益和经营状况挂钩。2, 缺点：1简洁造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；2各事业部独立性强，考虑问题往往简洁无视企业整体利益。3, 适用范围：规模大, 经营业务多样化, 市场环境差异大, 要求具有较强适应性的企业四矩阵制：职能部门系列为完成某一临时任务组建的工程小组，具有双道吩咐系统。1, 优点：1横向联系和纵向联系严密结合，加强职能部门之间的协作，刚好沟通；2在不增加机构和人员编制的状况下，将不同专业的人集中，组建便利；3解决组织构造相对稳定和管理任务多变之间的冲突，加强综合, 专业管理。2, 缺点：组织关系比拟困难五子公司和分公司：子公司是独

6、立法人；分公司是分支构造，不是独立法人。四, 工作分析一概念：收集及工作岗位有关的信息，并以此来确定工作任务和内容，以及哪种人可以胜任的过程，工作分析用于撰写工作描述和职务标准。二内容1, 岗位名称分析；2, 岗位任务分析；3, 岗位职责分析；4, 岗位关系分析；5, 岗位劳动强度和劳动环境分析；6, 岗位对员工的学问, 技能, 经验, 体格, 体力等必备条件的分析1-5项构成岗位描述的主要内容，第6项侧重岗位对员工必备条件的分析。三方法1, 视察分析法：到工作现场进展视察，收集和记录工作内容，进展分析, 归纳和总结。1优点：依据工作者自己陈述的内容，再干脆到工作现场深化了解状况2缺点：干扰正

7、常工作；无法视察特殊事务；假设工作偏重心理活动，成效有限2, 工作日志法：工作写实法，岗位人员将工作时间内的全部活动按时间依次照实记录1优点：充分了解工作，有助于主管对员工的面谈；防止遗漏，收集详尽数据2缺点：收集描述性资料，分析性较弱；须要进展较长时间的资料收集3, 访谈法：面谈法，应用最广泛，形式主要有个别访谈, 群体访谈。1优点：完整数据；员工和管理者沟通；问话内容有弹性；方法简洁2缺点：因防谈对象缘由造成信息扭曲；工程繁杂时费时费钱；占用员工时间4, 问卷调查法：最常用，普遍性问卷各种职务，特定问卷特定工作职务1优点：最廉价，且快速；简洁进展，可同时分析大量员工；员工有参及感2缺点：很

8、难设计能够收集完整数据的问卷；员工不愿花时间，且很少正确填写5, 关键事务法：关键事务是使工作胜利或失败的行为特征或事务1优点：深化了解工作的动态性；行为是可视察的，记录的信息应用性强2缺点：花费大量时间收集, 整合, 分类资料；不适合描述日常工作四目的：可用于聘请, 绩效考核, 薪酬设计, 培训开发等人力资源管理活动。五作用1, 为企业选拔, 任用合格的员工奠定了根底；聘请2, 为员工的考核, 晋升供应了依据；绩效考核3, 是企业改良工作设计, 优化劳动环境的必要条件；4, 是企业制定有效的劳动人事方案，进展人才预料的重要前提；5, 是岗位评价的根底。薪酬设计第二局部：聘请及配置主要内容：需

9、求分析岗位标准聘请渠道人员甄选员工离职一, 聘请需求分析一聘请环境分析：1, 外部环境：经济条件劳动力市场法律法规政府管理, 社会文化, 教化状况等2, 内部环境：战略规划和开展方案财务预算组织文化, 管理风格等二人力资源配置状况分析：1, 人及事总量配置分析：有多少事要用多少人去做2, 人及事构造配置分析：据不同性质的事选拔相应专长的人3, 人及事质量配置分析：事的难易程度及人的实力水平相当4, 人及工作负荷是否合理状况分析5, 人员运用效果分析三聘请需求的产生：1, 组织人力资源自然减员；2, 组织业务量的变更使得现有人员无法满足须要；3, 现有人力资源配置状况不合理二, 岗位标准岗位胜任

10、力模型一根底性胜任特征：1, 学问：某一职业领域所须要的信息2, 技能：驾驭和运用特地技术的实力二鉴别性胜任特征：3, 社会角色：个体对于社会标准的认知和理解想成为领导4, 自我认知：对自己身份的知觉和评价认为自己是某领域的权威5, 特质：某人所具有的特征或典型行为方式如喜爱冒险6, 动机：确定外显行为的内在的稳定的想法如喜爱追求名誉三, 聘请渠道一内部聘请1, 渠道：1职位公告和职位投标：利用内部布告栏, 报刊, 局域网等发布聘请信息2职位技能档案：包含雇员的资格, 技能, 智力, 教化和培训等方面的信息3雇员举荐 4职位转换2, 优点：1对员工了解全面，选择精确性高；2员工了解组织，适应性

11、快；3可以鼓舞士气，激励性强；4费用较低3, 缺点：1来源少，难以保证聘请质量，简洁造成“近亲繁殖；2可能会因操作不公等造成内部冲突。二外部聘请1, 渠道：1人才沟通中心 2聘请洽谈会3校园聘请 4传统媒体登载聘请广告5网上聘请 6员工举荐7猎头公司2, 优点：1来源广，有利于招到高质量人才；2带来新思想, 新方法，树立组织形象。3, 缺点：1筛选难度大，决策风险大；2新员工对组织了解少，适应时间长，进入角色慢；3影响内部员工的主动性；4聘请本钱大。四, 人员甄选1, 简历筛选2, 笔试或棉试3, 心理测试假如须要的话4, 情景模拟或评价中心技术文件筐测验, 无领导小组探讨, 角色扮演, 管理

12、嬉戏等5, 人员录用五, 员工离职一离职缘由分析：1, 个人缘由：追求物质利益最大化, 人际关系, 自我价值实现等；2, 单位内部缘由：制度, 管理上的问题，对离职者产生了“推力；3, 组织外部缘由：竞争对手, 政策法规, 经济, 交通等。二员工提出辞职时，管理者要留意的问题：1, 快速做出反响2, 保密3, 挽留措施得力三离职面谈的内容：建立融洽关系，面谈目的，对原来工作的意见，探究离职缘由新旧工作的比拟，改良意见，结论等。四离职面谈的技巧：1, 面谈的打算：地点, 时间20-40m, 个人资料等；2, 询问技巧：倒杯茶水，建立信任关系，察言观色，记录重点3, 面谈后的作业：汇总面谈记录，分

13、析离职的真正缘由五降低员工流失的措施：1, 物质激励措施：1支付高工资；2改善福利措施。2, 精神激励措施：1满足干事业的须要；2强化感情投入：干脆沟通供应社交时机工作成为乐趣3诚意诚意留员工六不同周期的留人措施：1, 引入阶段：使员工尽快适应环境，防止其跳槽；2, 成长阶段：工作上确定，适度支配技能培训，加深专业深度；3, 饱和阶段：赐予适度的训练, 调职或晋升时机4, 衰落阶段：以福利等方法来疏导员工七困难组织的留人措施：1, 既要加强激励，又要激励竞争；2, 既要关切爱护，又要教化引导；3, 既要充分放手，又要有效制约；4, 既要讲人情，也要有制度保证。第三局部：培训及开发主要内容：培训

14、需求培训方案培训实施培训评估职业生涯管理一, 培训需求分析一概念：培训需求反映了企业要求具备的志向状态及现实状态之间的差距，培训需求分析就是推断是否须要培训以及培训内容的一种活动或过程。二作用：1, 确认差距； 2, 前瞻性分析； 3, 保证人力资源开发系统的有效性4, 供应多种解决问题的方法； 5, 分析培训的价值及本钱6, 获得内部及外部的多方支持三内容：1, 层次分析：1组织层面：保证培训方案符合组织整体战略2任务层面：岗位员工到达志向业绩需驾驭的技能和实力3个人层面：员工的实际绩效及绩效标准的差距2, 对象分析：1新员工：任务分析法；2在职员工：绩效分析法3, 阶段分析：1目前培训需求

15、分析；2将来培训需求分析四方法：访谈法, 问卷法, 视察法, 重要事务询问法, 档案资料调研法等五实施程序：1, 做好培训前期的打算工作：1建立员工培训档案；2同其他部门人员保持亲密联系。2, 制定培训需求调查方案：1培训需求调查工作的目标2培训需求调查工作的内容3选择相宜的培训需求调查方法4培训需求调查工作的行动方案3, 实施培训需求调查：1发出培训调查通知2调查, 申报培训需求3分析培训需求4汇总培训需求意见，确认培训需求4, 分析及输出培训需求结果：1对需求调查信息进展归类, 整理2对培训需求进展分析, 总结3撰写培训需求调查报告二, 培训方案一制定培训规划应遵循的原那么：1, 资源保障

16、：人力, 物力, 财力, 时间2, 政策保证：公开透亮的培训政策，赐予自上而下的支持。3, 系统完善：培训设计必需标准, 广泛, 一样和牢靠，涵盖全部岗位, 员工。4, 针对性强：针对具体工作的, 相关的和高效的。二培训规划的主要内容：1, 培训工程的确定：1培训需求的优先依次；2培训的目标群体；3培训目标。2, 培训内容的开发：1适应需求；2突出实力；3具有超前性。3, 实施过程的设计：1培训进度表；2教学方式；3培训环境。4, 评估手段的选择：1考核培训成败；2评估学习效果；3考察工作中运用状况5, 培训资源的筹备：1企业内训；2外部托付方式；3及外部机构合作培训6, 培训本钱的预算：1确

17、定经费来源企业承当还是企业及员工共同分担2确定培训经费的安排及运用3进展培训本钱收益计算4制定培训预算方案5培训费用的限制及本钱降低三制定年度培训方案的步骤：1, 依据培训需求的结果汇总培训意见，制订初步方案；2, 管理者对培训需求, 培训方式内训或外训, 培训预算等进展审批；3, 培训部门组织支配企业内部培训，确定培训老师和教材，或联系外派培训工作；4, 后勤部门将及内部培训有关的场地, 设备, 工具, 食宿, 交通予以落实。5, 培训部门依据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。四年度培训方案的主要内容1, 目的；2, 原那么；3, 培训需求；4, 培训目标；5, 培训对象；

18、6, 培训内容；7, 培训时间；8, 培训地点；9, 培训形式和方式；10, 培训老师；11, 培训管理者；12, 考评方式；13, 方案变更或调整方式；14, 培训费用预算；15, 签发人。也可只制定较大的培训方向和内容，在每个工程实施前再制定具体的实施方案。三, 培训实施一培训机构1, 培训机构选择的三种资源依据：1培训内容；2承受课程培训的学员；3企业自身特点。2, 企业是否拥有培训经费, 培训时间及及培训相关的专业人士，将面临三种选择：1依据自身拥有的人员和专业水平及预算约束，利用内部讲师培训相关人员；2为节约本钱可通过测试和抽样的方法来考核哪些雇员属于培训目标人群，对平均水平之下的人

19、调开工作，说明企业更情愿将资源安排到人员甄选和安置上，而不是用于培训；3假设缺乏时间或专业实力，可选择从询问机构那里干脆购置该工程的培训效劳。3, 遴选培训供应商应考虑的问题：1该公司在设计和传递培训方面有多少和哪些类型的经验；2该公司的人员构成及对员工的任职资格要求；3曾经开发过的培训工程或拥有的客户；4为客户供应的参考资料；5可说明培训工程是卓有成效的证据；6该公司对本行业, 本企业开展状况的了解程度；7询问合同中提出的效劳, 材料和收费等事宜；8培训工程的开发时间；9该供应商以前的顾客及专业组织对其声誉, 效劳和经验的评价。二培训课程1, 课程设置的原那么：1符合企业和学习者的需求；2符

20、合成人学习者的认知规律主要原那么；3表达企业培训功能的根本目标。2, 根本环节：1课程定位；2确定目标；3留意策略；4选择模式；5进展评价3, 操作过程：1前期打算工作； 2设置课程目标；3信息和资料收集； 4课程模块设计；5课程演习及试验； 6信息反响及课程修订。三培训老师1, 外部聘请：1优点：选择范围大，可获得到高质量的培训老师资源；可带来很多全新的理念；对培训对象具有较大的吸引力；可提高培训档次，吸引企业各方面的重视；简洁酿造气氛，从而促进培训效果。2缺点：企业对其缺乏了解，加大培训风险；老师对企业和培训对象缺乏了解，降低培训适用性；学校老师缺乏实际工作经验，导致“纸上谈兵。本钱较高。

21、3途径：大中专院校老师；专职培训师；参谋公司培训参谋；本专业的专家学者在网络上找寻并联系培训老师2, 内部开发：1优点：对各方面比拟了解，培训更具针对性，有利于提高培训效果；及培训对象相互熟识，能保证培训中沟通的顺畅；培训相对易于限制；本钱较低。2缺点：内部人员不易于在培训对象中树立权威，影响其参及看法；选择范围较小，不易开发出高质量的老师队伍；内部老师对待问题受环境确定，不易上升到新的高度。四培训方法1, 学问类培训，干脆传授方式：1讲授法；2专题讲座法；3研讨法2, 以驾驭技能为目的，实践性培训：1工作指导法教练法, 实习法2工作轮换；3特殊任务法；4个别指导法3, 综合实力提高，参及式培

22、训：1自学；2案例探讨法；3头脑风暴法；4模拟训练法；5敏感性训练法；6管理者训练4, 行为调整, 心理训练：1角色扮演法；2行为仿照法；3拓展训练5, 科技时代的培训方式：1网上培训；2虚拟培训四, 培训评估层次评估内容评估时间优点缺点反响评估一级学员对课程, 讲师及培训组织的满足度课程完毕易进展，是最根本, 最普遍的评估形式对讲师有好感而给课程全部高分；对某个因素不满而全盘否认课程。学习评估二级学员对培训内容, 技巧方面的驾驭程度课程进展课程完毕是一种压力，促使学员仔细学习，讲师细心打算。培训报名不太踊跃；测试方法的牢靠度和可信度有多大行为评估三级衡量学员在培训后的行为变更三个月或半年以后

23、干脆反映课程效果，高层主管看到培训效果而更支持培训花费时间, 精力，员工可能不协作；问卷设计比拟难做；员工表现多因多果，剔除其他因素结果评估四级培训给公司业绩带来的影响半年或一年以后得到高层主管的支持，指导培训方案，把有限的培训费用用到最能为企业创建效益的课程上来须要时间，短时间内很难有结果；刚开场尝试，缺乏必要的技术和经验管理层合作才能拿到相关的数字；多因多果，辨别哪些结果及培训有关五, 职业生涯管理一职业生涯管理包含两层意思：1, 对员工而言，为了在工作中得到进步和开展，他们须要不断追求志向职业，更好地完成自己的职业目标方案。自我价值提升，有开展的时机2, 对企业而言，应主动地对员工个人规

24、划赐予重视和激励，并结合组织的实际须要，给员工多方面的询问和指导，不断为员工实现个人职业目标创建条件。留住人才二职业生涯管理的重要性1, 有利于促进员工的成长和开展，增加他们的满足感；2, 是现代企业组织有效运用人才的迫切须要；3, 能促使组织现在和将来的人力资源得到刚好的补充和满足；4, 能使员工感到自己是企业整体方案的一局部，影响工作看法，鼓舞士气，提高生产率。三职业开展模式：1, 纵向开展模式：垂直方向的一系列职业台阶构成2, 横向开展模式：在不同职能部门之间轮换，职业专家路途3, 螺旋开展模式：跨专业, 跨学科流淌四职业生涯规划的步骤：1, 确定方向； 2, 自我评估3, 时机评估；

25、4, 职业选择5, 职业目标 6, 职业开展路途7, 开场实施, 总结, 调整六, 面试中可能遇到的其他问题一现代企业培训的特点1, 及企业战略严密联系；2, 关注员工整体素养提升；3, 培训对象延及业务伙伴，包括供应商, 客户等；4, 强调培训工作是部门主管的工作职责之一；5, 培训是一种投资。二怎样让员工真正投入到培训中去？1, 制度约束；2, 适当的压力；3, 激励措施。三培训中常见的误区：1, 培训内容过于理论化，培训重点要解决工作中遇到的问题，要具有可操作性；2, 传授方法不恰当，要符合成年人学习的特点留意力不能高度集中，喜爱经验共享；3, 重视课堂效果，无视了培训的后期跟踪课堂效果

26、好不等于培训效果好；4, 无视培训体系的搭建；5, 关注短期目标，无视长期目标。四为什么培训没有效果？1, 没有做好培训需求分析；2, 培训不是解决问题的关键所在；3, 培训形式不恰当；4, 培训后没有进展跟踪。第四局部：绩效管理主要内容：绩效管理系统绩效考评方法一, 绩效管理系统一绩效管理系统的设计五个阶段1, 打算阶段四个根本问题：考评谁？谁负责考评？何种方法？指标和标准？程序？1绩效管理的参及者：考评者；被考评者；被考评者的同事；被考评者的下级；企业外部人员客户, 供应商等2绩效考评方法：考虑因素：管理本钱；工作好用性；工作适用性。根本原那么：成果产出可以有效进展衡量，结果导向考评方法；

27、考评者有时机视察下属行为，行为导向考评方法；上述两类状况都存在，采纳两类或其中某类方法；上述两种状况都不存在，品质特征导向考评方法。3确定各类人员考评指标和标准体系：指标应具代表性和典型性，要少而精。4对绩效管理的运行程序的要求：考评时间的确定，工作程序的确定。2, 实施阶段留意两个问题1收集信息及资料积累2绩效沟通及管理：目标第一；方案第二；监视第三；指导第四。3, 考评阶段保证公正性：1员工绩效评审系统高层领导, 专家, 专业人员组成；2员工申诉系统4, 总结阶段1各单位主管的两项重要管理职责：召开月度或季度绩效管理总结会；年度2绩效诊断：对企业绩效管理制度的诊断； 对企业绩效管理体系的诊

28、断；对绩效考评指标和标准体系的诊断；对考评者全面全过程的诊断；对被考评者全面全过程的诊断； 对企业组织的诊断。5, 应用开发阶段四个方面：1考评者绩效管理实力的开发；2被考评者职业技能的开发；3绩效管理的系统开发； 4企业组织的绩效开发。二绩效管理系统的流程1, 流程：绩效方案绩效实施及管理绩效考评绩效反响2, 绩效管理系统的有效运行：1对考评者进展培训2思想和组织上的发动：获得高层领导的全面支持赢得一般员工的理解认同寻求中层干部的全心投入3, 绩效考评及绩效管理的区分1两个过程的作用不同绩效考核的作用主要是通过对个人工作绩效的考评，驾驭员工的工作状况，以便作出某些人力资源决策，如确定绩效工资

29、等；而绩效管理除了有上述作用外，更深层的目的是要有效推动个人的行为表现，引导全体员工从个人开场，以至各个部门，共同朝着企业整体战略目标迈进。2两个过程所涵盖的内容不同绩效考核只是管理过程中的一个局部环节，只在特定时间进展，强调事后评价；而绩效管理是一个完整的管理过程，并且持续不断地进展，强调全程沟通和事后反响。3两个过程考评结果的运用目的不同绩效考核考评结果主要用于薪酬的调整及安排；而绩效管理考评结果最重要的用途是员工培训及开发的绩效改良方案，即通过绩效管理过程，员工在绩效考核结果中知道并认可自己的胜利之处和缺乏之处，然后在主管人员的扶植下制定出个人开展方案，主管人员认可其方案并供应相关资源和

30、扶植，在此根底上扶植员工制定职业生涯开展规划。4两个过程的侧重点不同绩效考核侧重于考评过程的执行和考评结果的推断，考评往往以下达吩咐的方式执行；而绩效管理侧重于持续的沟通和反响，尤其强调双向沟通。主管和员工在沟通过程中的地位不断变换，既是信息发送者，又是信息承受者，双方通过交谈, 协商等方式到达有效沟通。5两个过程的参及方式不同虽然绩效考核和绩效管理的参及者一样，都是人力资源管理人员, 部门主管和员工，但是他们在两种过程中的参及方式并不一样。绩效考核通常由管理层或人力资源部门制定绩效方案和评估标准，员工对绩效目标的设定不承当任何责任，在整个过程中只是被动地参及；而绩效管理过程中，员工可以亲自参

31、及各个环节制定指标, 绩效沟通和绩效反响等，充分体会到绩效管理对自己的近期和长远开展的作用，从而增加了参及的主动性和主动性。二, 绩效考评方法一行为导向型主观考评方法：1, 排列法排序, 简洁排列；2, 选择排列法交替排列；3, 成比照拟法；4, 强制分布法。二行为导向型客观评价方法：1, 关键事务法；2, 行为锚定等级评价法；3, 行为视察法；4, 加权选择量表法三结果导向型评价方法：1, 目标管理法；2, 绩效标准法；3, 干脆指标法；4, 成果记录法。四关键绩效指标KPI1, 概念：把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的根底。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任

32、，并以此为根底，明确部门人员的绩效衡量指标。2, 步骤：罗列指标价值树分解得到的指标, 工作常规指标, 短期重点指标, 集体指标, 流程中的指标, 防范性指标等筛选指标SMART原那么设置权重主要考虑指标对企业经济效益的影响, 可控性, 可测性三方面因素修改确认。制定关键绩效指标是一项重要的根底性工作，涉及到企业管理的方方面面，须要各级领导及各个部门的主动参及。五360度绩效考评法是指员工的绩效受到来自上司, 同事, 下属, 对员工工作熟识的客户以及员工自己等多方面的考评，在考评完毕后，评分小组对员工的考评结果做出反响，依据反响报告制定员工开展方案的一系列过程。六平衡计分卡1, 概念：把企业内

33、部各部门的任务转化为多样的相互联系的目标，然后再把目标分解成多项指标的多元绩效考评系统。主要从四个方面进展度量：1财务方面：股东怎么看我们；2客户方面：顾客怎么看我们；3内部经营过程方面：如何改良流程；4学习和成长方面：如何提高应变和持续改良实力。2, 特点：1将绩效评估及企业开展联系起来；2管理者决策时，能综合考虑各个目标，防止顾此失彼；3增加管理人员, 团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；4留意企业长远开展。第五局部：薪酬福利管理主要内容：薪酬制度设计保险福利管理一, 薪酬制度设计一确定薪酬战略在企业不同的开展阶段，有不同的开展战略，及之对应的是相应的薪酬战略。企业开展阶段开展战略薪酬

34、构造类型成长期以投资促进开展高于市场水平，以绩效为导向，高弹性稳定期保持利润及爱护市场市场平均水平，留意薪酬管理技巧衰退期收获利润并向别处投资低于市场水平，着重本钱限制二工作分析工作分析是确定薪酬的根底。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的根底上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。三岗位评价1, 目的：比拟企业内部各个岗位的相对价值，得出岗位等级序列，解决对内公允性问题。2, 原那么：1评价的是岗位而不是人；2结果要公开；3表达公司战略开展方向。3, 方法：1岗位排序法；2岗位分类法；3要素比拟法；4要素计点法。前两种属定性方法，后两种属定量方法

35、，企业常用的方法是要素计点法。4, 结果：岗位及薪酬的对应关系：1线性关系常用；2非线性关系四薪酬调查目的, 范围, 方式, 数据分析解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平常，须要参考劳动力市场的工资水平。1, 确定调查目的：1整体薪酬水平的调整；2薪酬差距的调整；3薪酬晋升政策的调整；4具体岗位薪酬水平的调整。2, 确定调查范围：1企业；2岗位；3数据；4时间段。3, 选择调查方式：1企业间相互调查；2托付调查；3公开信息；4问卷调查。4, 分析调查数据：1数据排列；2频率分析；3回来分析；4制图。五薪酬设计薪酬水平薪酬等级重叠幅度原那么：1对外具有竞争力支付相当于或高于市场平均水平的

36、薪酬外部公允；2对内具有公正性支付相当于员工工作价值的薪酬内部公允；3对员工具有激励性适当拉开员工之间的薪酬差距个人公允。1, 薪酬水平：1领先政策：高于市场平均水平企业投资回报率高，薪酬本钱比例低；2追随政策：接近市场平均水平企业需亲密关注市场，随时调整；3低靠政策：接近市场薪酬底线企业边际利润率低，本钱承受力弱。2, 薪酬构造：1传统：以绩效为导向：计件工资, 销售提成工资, 效益工资等；以工作为导向：岗位工资制, 职务工资制等；以实力为导向：技术等级工资制等；组合薪酬构造：岗位技能工资, 岗位效益工资, 薪点工资等。2新型：短期激励及长期激励相结合。薪酬等级：设计原那么：企业规模越大，岗

37、位越多，等级越多；最高工资及最低工资差异越大，等级越多；不能把价值相差很大的岗位划入同一等级，反之亦然。3, 薪酬幅度：薪酬等级中最高及最低薪酬之间的差额，15%-30%为宜。重叠幅度：两个相临等级间的薪幅的重叠局部，20%-30%为宜。六薪酬限制及管理在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出精确的预算。在制定和实施薪酬体系过程中，刚好的沟通, 必要的宣扬或培训是保证薪酬改革胜利的因素之一。1, 薪酬方案的方法：1从下而上法：比拟实际, 敏捷，可行性高；不易限制人工本钱2从上而下法：可控总体本钱；缺乏敏捷性，降低方案的精确性2, 薪酬调整的类型：1工资定级性调整；2物价性调整；3工龄性调整4

38、嘉奖性调整；5效益性调整；6考核性调整3, 人工本钱指标：1人工费用比 = 人工费用薪酬总额 / 销售总额2劳动安排率 = 人工费用薪酬总额 / 增加值纯收入二, 保险福利管理福利工程设计的原那么1严格限制福利开支，提高福利效劳效率，削减奢侈；2依据员工须要和企业特点供应多样化的福利工程；3选择一局部福利及员工业绩挂钩，提高福利安排的激励作用；4福利工程应对员工行为有确定影响，如在职培训等，促进员工人力资本投资。第六局部：劳动关系管理主要内容：劳动关系劳动合同工资工时效劳期保密协议及竞业限制违约金工伤处理劳动争议一, 劳动关系一概念：劳动者及用人单位在实现劳动过程中建立的社会经济关系。二特殊劳

39、动关系：实习生, 协保人员等。特殊劳动关系要遵循劳动法中的三个原那么：1工资；2工时；3劳动爱护。二, 劳动合同一劳动合同的订立1, 法定条款：1劳动合同期限；2工作内容；3劳动爱护和劳动条件；4劳动酬劳；5社会保险；6劳动纪律；7劳动合同终止条件；8违反劳动合同的责任。2, 约定条款：1试用期限；2培训；3保密事项；4补充保险和福利待遇；5当事人协商约定的其他事项。3, 订立程序：1要约和承诺；2相互协商；3双方签约。二劳动合同的解除1, 用人单位单方解除1随时提出，不承当经济补偿：劳动者在试用期间被证明不符合录用条件。劳动者严峻违反劳动纪律或用人单位规章制度的。劳动者严峻失职, 假公济私，

40、对用人单位利益造成重大损失。劳动者被追究刑事责任的。2提前30天书面通知，承当经济补偿每满1年发放1个月，最多不超过12个月，工作时间满6个月不满1年的按1年的标准发放。未按规定发放，支付50%额外经济补偿金：劳动者患病或非因公负伤, 医疗期满后，不能从事原工作也不能从事用人单位另行支配的工作；除支付经济补偿外，还需支付不低于劳动者6个月工资收入的医疗补助费劳动者不能胜任工作, 经过培训或调整工作岗位，仍不能胜任工作的。合同订立时所依据的客观状况发生重大变更，致使原合同无法履行，经协商不能达成一样协议。2, 劳动者单方解除1随时提出：试用期内。用人单位未依据劳动合同的约定支付劳动酬劳或者供应劳

41、动条件。用人单位以暴力, 威逼, 非法限制人身自由的手段强迫劳动。2劳动者辞职，必需提前30天通知用人单位，否那么，造成损失的，应赔偿：用人单位招收录用所支付的费用；用人单位支付的培训费用；对生产经营和工作造成的干脆经济损失；劳动合同约定的其他赔偿费用。此外，第三方招用未及原单位解除劳动合同的劳动者对原单位造成损失的，除该劳动者承当干脆赔偿责任外，该用人单位承当连带赔偿责任。3, 用人单位不得解除1患职业病或者因公负伤并被确认丢失或局部丢失劳动实力的；2患病或者负伤，在规定的医疗期内；3女职工在孕期, 产期, 哺乳期内的。三, 工资一最低工资标准：从2006年9月起，本市月最低工资标准调整为750元小时工最低工资标准为6.5元/小时。以下工程不作为最低工资的组成局部，单位应按规定另行支付：1, 个人依法缴纳的社会保险费和住房公积金；2, 延长法定工作时间的工资；3, 中班, 夜班, 高温, 低温, 井下, 有毒有害等特殊工作环境, 条件下的津贴；4, 伙食补贴饭贴, 上下班交通费补贴, 住房补贴。二月平均工资2006年上海市职工月平均工资为2464元