人力资源管理师三级教材课后练习答案.docx

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1、第一章 人力资源规划一, 人力资源规划指为实施企业的开展战略，完成企业的生产经营目标，依据企业内外环境和条件的变更，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供应进展预料，制定适宜的政策和措施，从而使企业人力资源供应和需求到达平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。人力资源规划的内容：战略规划, 组织规划, 制度规划, 人员规划, 费用规划。1、 战略规划。即人力资源战略规划，是依据企业总体开展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针, 政策和策略的规定，是各种人力资源具体方案的核心，是事关全局的关键性规划。 2, 组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集,

2、 处理和应用，组织构造图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计及调整，以及组织机构的设置等。 3, 制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建立的程序, 制度化管理等内容。 4, 人员规划。人员规划是对企业人员总量, 构成, 流淌的整体规划，包括人力资源现状分析, 企业定员, 人员需求及供应预料和人员供需平衡等。 5, 费用规划。人力资源费用规划是对企业人工本钱, 人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算, 核算, 审核, 结算，以及人力资源费用限制。 二, 工作岗位分析的内容：1, 对各类工作岗位的性质任务, 职责权限, 岗位关系

3、, 劳动条件及环境进展系统探讨。2, 界定工作范围和内容后，提出承当本岗位任务应具备的员工资格条件。3, 制定出工作说明书等岗位人事标准。工作岗位分析的作用：1, 为聘请, 选拔, 任用合格的人员奠定了根底。2, 为员工的考评, 晋升供应了依据。3, 是企业单位改良工作设计, 优化劳动环境的必要条件。4, 是制定有效的人力资源规划，进展各类人才供应和需求预料的重要前提。5, 是工作岗位评价的根底，而工作岗位评价又是建立, 健全企业单位薪酬的重要步骤。工作岗位分析的程序：1, 打算阶段；2, 调查阶段；3, 总结分析阶段。三, 工作岗位设计的原那么：原那么：1, 明确任务目标的原那么。2, 合理

4、分工协作的原那么。3, 责权利相对应的原那么。方法：一传统的方法探讨技术，是运用调查探讨的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进展全面系统的视察, 记录和分析，找出其中不必要不合理的局部，寻求构建更为平安经济, 简便有效作业程序的一种特地技术。包括：1, 程序分析。2, 动作探讨。 二现代工效学的方法，是探讨人们在生产劳动中的工作规律, 工作方法, 工作程序, 微小动作, 作业环境, 疲惫规律, 人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。 三其他可以借鉴的方法，对企业的岗位设计来说，除了上述可采纳的两种方法之外，最具现实意义的是工业工程所说明的根本理论和根本方法。四, 企业定员的

5、作用：1, 是企业用人的科学标准；2, 是企业人力资源方案的根底；3, 是企业内部各类员工调配的主要依据；4, 有利于提高员工队伍的素养。企业定员的原那么：1, 以企业生产经营目标为依据； 2, 以精简, 高效, 节约为目标；3, 各类人员的比便关系要协调； 4, 人尽其才, 人事适宜；5, 要创建一个贯彻执行定员标准的良好环境；6, 定员标准适时修订。五, 企业定员的根本方法：1按劳动效率定员：是依据生产任务和工人的劳动效率, 出勤率来计算定员人数。定员人数=方案期生产任务总量/工人劳动效率X出勤率 2按设备定员：是依据设备须要开动的台数和开动的班次, 工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数

6、。定员人数=须要开动设备台数X每台设备开动班次/工人看管定额X出勤率 3按岗位定员：是依据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数。 设备岗位定员 班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/工作班时间-个人须要休息宽放时间 工作岗位定员。主要依据工作任务, 岗位区域, 工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数。 4按比例定员：依据及企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数。某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数X定员标准百分比 5按组织机构, 职责范围和业务分工定员。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。六, 企业定员的新方法1, 运用数理统计

7、方法对管理人员进展定员；2, 运用概率推断确定经济合理的医务人员数；3, 运用排队论确定经济合理的工具保管员人数；4, 零基定员法。七, 人力资源管理制度体系的特点及构成 特点：一企业人力资源管理制度表达了人力资源管理的根本职能。1, 录用。2, 保持。3, 开展。4, 考评。5, 调整。二企业人力资源管理制度表达了物质存在及精神意识的统一。 构成：企业人力资源管理制度体系可以从根底性管理制度和员工管理制度两方面入手，进展规划设计，属于劳动人事根底管理方面的制度可以包括：组织机构和设置调整的规定；工作岗位分析及评价工作的规定；岗位设置和人员费用预算的规定；对内对外人员聘请的规定；员工绩效管理的

8、规定；人员培训及开发的规定；薪酬福利规定；劳动爱护用品及平安事故处理的规定；职业病防治及检查的规定等。对员工进展管理的制度主包括：工作时间的规定；考勤规定；休假规定；年休假的规定；女工劳动爱护及方案生育规定；员工奖惩规定；员工差旅费管理规定；员工佩戴胸卡的规定；员工因私出境规定；员工内部沟通渠道的规定；员工合理化建议的规定；员工越级投诉的规定；员工满足度调查的规定等。八, 制定人力资源管理制度的原那么, 要求和步骤原那么：1共同开展原那么；2适合企业特点；3学习及创新并重；4符合法律规定；5及集体合同协调一样；6保持动态性。要求：1从企业具体状况动身；2满足企业的实际须要；3符合法律和道德标准

9、；4留意系统性和配套性；5保持合理性和先进性。 步骤：1提出人力资源管理制度草案；2广泛征求意见，仔细组织探讨；3逐步修改调整, 充溢完善。九, 人力资源管理费用审核的方法及程序：方法：1确保审核的合理性；2确保审核的精确性；3确保审核的可比性。 程序：要检查工程是否齐全，尤其是那些子工程。1, 工资工程下的子工程，各企业不同的状况有不同的子工程；2, 基金工程下的子工程，一般都是依据国家有关规定设置的；3, 其它费用工程下一般是指属于人办资源管理费用范围，而不属于工资及基金工程下的费用。十, 人力资源费用限制的作用及程序：1建立本钱核算账目。包括原始本钱和重置本钱。2确定具体工程的核算方法。

10、包括核算单位, 核算形式和计算方法的确定。3制定本企业的人力资源管理标准本钱。制定标准本钱的依据为对本企业人力资源管理历史本钱。标准本钱可分为人才资源获得标准本钱, 人力资源开发标准本钱和人力资源重置标准本钱三类。4审核和评估人力资源管理实际本钱。审核和评估的目的是确定本钱支出的合理性，审核的资料包括本钱账目, 核算结果, 原始记录和凭证。第二章 人员聘请及配置一, 员工聘请渠道和特点： 渠道：内部招募：一举荐法；二布告法；三档案法。外部招募：一发布广告；二借助中介；1, 人才沟通中心；2, 聘请洽谈会；3, 猎头公司。三校园聘请；四网络聘请；五熟人举荐。 特点：内部招募：1, 精确性高；2,

11、 适应较快；3, 激励性强；4, 费用较低；5, 在组织中造成一些冲突，产生不利影响；6, 简洁抑制创新。外部招募：1, 带来新思想和新方法；2, 有利于聘请一流人才；3, 树立形象的作用；4, 筛选难度大，时间长；5, 进入角色慢；6, 招募本钱大；7, 决策风险大；8, 影响内部员工的主动性。二, 对应聘者进展初步筛选的方法： 1筛选简历的方法。分析简历构造；重点看客观内容；推断是否符合岗位技术和经验要求；审查简历中的逻辑性；对简历的整体印象。2筛选申请表的方法。推断应聘者的看法；关注及职业相关的问题；注明可疑之处。3笔试方法。命题是否恰当；确定评阅分规那么；阅卷及成果复核。4其它选拔方法

12、。1, 情境模拟测试法。分为公文处理模拟法和无领导小组探讨法。2, 心理测试法。分为实力测试, 人格测试和爱好测试。各种筛选方法的特点见p66-69三, 面试的根本步骤：一面试前的打算阶段；二面试开场阶段；三正式面试阶段；四完毕面试阶段；五面试评价阶段。四, 面试提问的技巧：一开放式提问；二封闭式提问；三清单式提问；四假设式提问；五重复式提问；六确认式提问；七举例式提问。五, 心里测验的分类：一, 人格测试；二, 爱好测试；三, 实力测试；1, 一般实力倾向测试；2, 特殊职业实力测试；3, 心理运动机能测试。四, 情境模拟测试法；1, 语言表达实力测试；2, 组织实力测试；3, 事务处理实力

13、测试。六, 情景模拟法的分类：1, 语言表达实力测试；2, 组织实力测试；3, 事务处理实力测试。七, 员工录用决策策略的分类：一, 多重淘汰式；二, 补偿式；三, 结合式。八, 如何进展员工聘请的评估：1, 本钱效益评估：1聘请本钱；2本钱效用评估；3聘请收益本钱比。 2, 数量及质量评估：1数量评估；2质量评估。3, 信度及效度评估：1信度评估；2效度评估。九, 劳动分工是在科学分解生产过程的根底上所实现的劳动专业化，使很多劳动者从事不同的, 但又相互联系的工作。有职能分工, 专业工种分工, 技术分工。 劳动分工的原那么：1, 把干脆生产工作和管理工作, 效劳工作分开；2, 把不同的工艺阶

14、段和工种分开；3, 把打算性工作和执行性工作分开；4, 把根本工作和协助性工作分开；5, 把技术上下不同的工作分开；6, 防止劳动分工过细带来的消极影响。十, 劳动协作是采纳适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。 劳动协作的要求：1, 尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立, 变更，解除的程序, 方法，审批权限等内容作出严格规定；2, 实行经济合同制；3, 全面加强方案, 财务, 劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。劳动协作的形式：简洁协作, 困难协作。十一, 员工配置的方法：以人为标准进展配置, 以岗

15、位为标准进展配置, 以双向选择为标准进展配置。十二, “5S活动的内涵：包括：整理seiri, 整顿seiton, 清扫seiso, 清洁seiketsu, 素养shitsuke。整理：改善和增加作业面积；使现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；削减磕碰的时机，保障平安，提高质量；消退管理上的混放, 混料等过失事故；有利于削减库存量，节约资金；变更作风，提高工作心情。 整顿：对现场须要留下的物品进展科学合理的布置和摆放，即把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进展管理，以便用最快的速度取得所需之物，以最简捷的流程完成作业。 清扫：在进展清洁工作的同时进展自我检查。 清洁：对整理, 整顿,

16、清扫的成果的稳固和维持，使之制度化。 素养：即教养，努力提高员工的素养，养成良好的作业习惯，严格遵守行为标准，而不须要别人督促，不须要领导检查，这是“5S活动的核心。十三、 劳动环境优化的内容：1, 照明及色调；2, 噪声；3, 温度及湿度；4, 绿化。 十四, 劳动轮班的组织形式：1, 两班制；2, 三班制；1连续性三班制；2连续性三班制3, 四班制；1“四八穿插；2四六工作制；3五班轮休制。十五, 四班三运转的组织形式：即四班轮休制。是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早, 中, 夜色三班轮番生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制。 五班四运转的组织形式：即五班轮休

17、制。是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早, 中, 认错 三班轮番生产，保持设备连续生产不停，并每天支配一个副班，依据白天的正常上班时间上班不超过6小时，负责完成清洗设备, 清扫卫生, 维护环境等协助性, 效劳性工作任务。十六, 劳务外派的程序： 1, 个人填写劳务人员申请表，进展预约登记；2, 外派公司负责支配雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料举荐给雇主选择；3, 外派公司及雇主签订劳务合同，并由雇主对录用人员发邀请函；4, 录用人员递交办理手续所需的有关资料；5, 劳务人员承受出境培训；6, 劳务人员到检疫机关办理国际旅行安康证明书预防接种证书；7, 外派公司负责办理审查, 报

18、批, 护照, 签证等手续；8, 离境前缴纳有关费用。十七, 劳务外派的管理：劳务外派的管理：一外派劳务工程的审查；二外派劳务人员的选择；三外派劳务人员的培训。 劳务引进的管理：一聘用外国人的审批；1, 拟用的外国人履历证明；2, 聘用意向书；3, 拟聘用外国人缘由的报告；4, 拟聘用外国人从事该项工作的资格证明；5, 拟聘用外国人安康状况证明；6, 法律, 法规规定的其他文件。二聘用外国人就业的根本条件；1, 年满18周岁，身体安康；2, 具有从事该项工作所必需的专业技能和相应的工作经验；3, 无犯罪记录；4, 有确定的聘用单位；5, 持有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。三入境后的工作。

19、1, 申请就业证；2, 申请居留证。第三章 培训及开发课后答案一, 培训需求信息的收集及整理：培训需求信息可以通过档案资料来收集，主要来源渠道有1来自于领导层的主要信息；2来自于积压部门的主要信息；3来自于外部的主要信息；4来自于组织内部个人的主要信息。培训需求信息的方法：1面谈法；2重点团队分析法；3工作任务分析法；4视察法；5调查问卷。培训需求信息的工具：1培训需求概况信息调查工具；2看法, 学问和技能需求信息调查工具；3课程选择式调查工具；4外部培训机构或培训经销商, 效劳商调查工具。二, 需求分析的根本工作程序。 一做好培训前期的打算工作。1, 建立员工背景档案；2, 同各部门人员保持

20、亲密联系；3, 向主管领导反映状况；4, 打算培训需求调查。 二制定培训需求调查方案。包括1, 培训需求调查工作的行动方案；2, 确定培训需求调查工作的目标；3, 选择适宜的培训需求调查工作；4, 确定培训需求调查的内容。 三实施培训需求调查工作。1, 提出培训需求动议或愿望。2, 调查, 申报, 汇总需求动议；4, 汇总培训需求意见，确认培训需求。四1, 对培训需求调查信息进展归类, 整理；2, 对培训需求进展分析, 总结；3, 撰写培训需求分析报告。三, 运用绩效差距模型进展培训需求分析。 1, 发觉问题阶段。问题是志向绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是须要培训

21、来加以改善的地方。2, 预先分析阶段。通常状况下，对问题进展预先分析和直觉推断是很重要的。要确定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题。3, 需求分析阶段。这一阶段的任务是找寻绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环境变更速度的加快，需求还包括分析将来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了。四, 培训规划的主要内容。一培训工程的确定；按培训的优先依次，目标群体及其规模及其在组织中的作用来考虑设计目标及课程; 二培训内容的开发；坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求好用，考虑长远，提升素养的根本原那么;三实施过程的设计；合理支配

22、培训进度及各个学习单元之间相互关系和难易程度依次, 时间，形成培训进度表；培训环境尽量及工作环境相一样。四评估手段的选择；考核培训的成败和对效果进展评估;五培训资源的筹备；包括对人, 财, 物, 时间, 空间和信息的筹备及运用;六培训本钱的预算。五, 制定员工培训方案的步骤和方法。一培训需求分析；方法：需求分析可以运用从纯粹的主观推断到客观的定量分析之间的各种方法。 二工作说明；方法：工作说明的方法包括干脆视察娴熟工的实际工作，收集娴熟工自己的介绍等间接资料。 三任务分析；方法：一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进展分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中

23、的心理活动，然后进展分类和分析其技术构成。 四排序；方法：排序依靠于对任务说明的结果的检查及分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次, 程序上的联系，这些是排序的根本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素如费用, 后勤等，排序就能完成。 五陈述目标；方法：设计者依靠工作说明的结果进展转换，就成了目标。 六设计测验；方法：测试学 七制定培训策略；方法：设计者回忆前几个步骤的结果，分析必需适应的问题环境。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进展最适宜的搭配。 八设计培训内容；方法：通常的方法是依据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进展分析，将其分解成一个个

24、细微环节，并依据受训者的心理开展规律, 内容之间的联系来确定各个细微环节的先后依次，再选择适宜的工具和方式来呈现这些细微环节。 九试验。方法：试验的对象要从将要参与培训的学员集体中选取。试验的环境条件, 方法步骤, 内容形式, 设备工具要尽可能和真正的培训一样。六, 培训课程的实施及管理工作的三个阶段。1前期打算工作。1, 确认并通知参与培训的学员；2, 培训后勤打算；3, 确认培训时间；4, 相关资料的打算；5, 确认志向的培训师。二培训实施阶段。1, 课前工作；2, 培训开场的介绍工作；3, 培训器材的维护, 保管。三学问或技能的传授。1, 留意视察讲师的表现, 学员的课堂反响，刚好及讲师

25、沟通, 协调；2, 帮助上课, 休息时间的限制；3, 做好上课记录, 摄影, 录像。 四对学习进展回忆和评估。 五培训后的工作。1, 向培训师致谢；2, 作问卷调查；3, 颁发结业证书；4, 清理, 检查设备；5, 培训效果评估。七, 培训效果的信息种类及评估指标。种类：一培训刚好性信息；二培训目的设定合理及否的信息；三培训内容设置方面的信息；四教材选用及编辑方面的信息；五老师选定方面的信息；六培训时间选定方面的信息；七培训场地选定方面的信息；八受训群体选定方面的信息；九培训形式选择方面的信息；十培训组织及管理方面的信息。评估指标：1, 认知成果；2, 技能成果；3, 情感成果；4, 绩效成果

26、；5, 投资回报率。八, 培训效果跟踪及监控的程序和方法。一培训前对培训效果的跟踪及反响。对受训者进展训前的状况摸底，了解受训者在及自己的实际工作高度相关的方面的学问, 技能和水平。二培训中对培训效果的跟踪及反响。1, 受训者及培训内容的相关性；2, 受训者对培训工程的认知程度；3, 培训内容；4, 培训的进度和中间效果；5, 培训环境；6, 培训机构和培训人员。 三培训效果评估。1, 可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员终究学习或驾驭了哪些东西；2, 受训者把在培训中学到的学问技能是否有效地运用到工作中去；3, 假如培训到达了改良受训者工作行为的目的，那么这种改良能否提高企业的经营

27、业绩。四培训效率评估。最有效的方法就是供应一份具体的培训工程评估报告，让他们知道投资后的回报。九, 如何依据培训的目的和培训课程的实施及管理打算工作培训的内容，选择培训方法。应依据公司的培训目的, 培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法。保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。1、 保证培训方法及培训目的, 课程目标相适应。2.保证选用的培训方法及受训者群体特征相适应。共享受训者群体特征可运用1学员构成2工作可离度3工作压力三个参数。3.培训方式方法要及企业的培训文化相适应。4.培训方法的选择还取决于培训的资源及牢靠性设备, 花销, 场地, 时间等。一, 干脆传授型培训法：

28、讲授法；专题讲座法；研讨法。 二, 实践型培训法：工作指导法；工作轮换法；特殊任务法；个别指导法。 三, 参及型培训法：自学；案例探讨法；1, 案例分析法；2, 事务处理法。头脑风暴法；模拟训练法；敏感性训练法；管理者训练。 四, 看法型培训法一角色扮演法；二拓展训练法；1, 场地拓展训练；2, 野外拓展训练。五, 科技时代的培训方式：网上培训；虚拟培训。六, 其他方法。如函授, 业余进修, 开展读书活动, 参观访问。十, 培训制度的内容：1, 制定企业员工培训制度的依据；2, 实施企业员工培训的目的或宗旨；3, 企业员工培训制度实施方法；4, 企业培训制度的核准及施行；5, 企业培训制度的说

29、明及修订权限的规定。各项培训管理制度起草的要求和方法：一培训效劳制度。1, 培训效劳制度条款。1员工正式参与培训前，依据个人和组织须要向培训管理部门或部门经理提出的申请；2在培训申请被批准后城要履行的培训效劳协议签订手续；3培训效劳协议签订前方可参与培训。2, 协议条款。1参与培训的申请人；2参与培训的工程和目的；3参与培训的时间, 地点, 费用和形式等；4参与培训后要到达的技术或实力水平；5参与培训后要在企业效劳的时间和岗位；6参与培训后假如出现违约的补偿。7部门经理人员的意见；8参与人员及培训批准人的有效法律签署。二入职培训制度。内容：1培训的意义和目的；2须要参与的人员界定；3特殊状况不

30、能参参与职培训的解决措施；4入职培训的主要责任区部门经理还是培训组织者；5入职培训的根本要求标准内容, 时间, 考核等；6入职培训的方法。三培训激励制度。内容：1完善的岗位任职资格要求；2公允, 公正, 客观的业绩考核标准；3公允竞争的晋升规定；4以实力和业绩为导向的安排原那么。四培训考核评估制度。内容：1被考核评估的对象；2考核评估的执行组织培训管理者或部门经理；3考核的标准区分；4考核的主要方式；5考核的评分标准；6考核结果的签署确认；7考核结果的备案；8考核结果的证明发放证书等；9考核结果的运用。五培训奖惩制度。内容：1制度制定的目的；2制度的执行组织和程序；3奖惩对象说明；4奖惩标准；

31、5奖惩的执行方式和方法。六培训风险管理制度内容：1企业依据劳动法及员工建立相对稳定的劳动关系；2依据具体的培训活动状况考虑及受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任；3在培训前，企业要及受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的本钱, 受训者的效劳期限, 保密协议和违约补偿等相关事项；4依据“利益获得原那么，即谁投资谁受益，投资及受益成正比关系，考虑培训本钱的分摊及补偿。12, 起草培训制度草案：1, 依据；2, 目的或宗旨；3, 实施方法；4, 核准及施行及公司相结合；5, 说明及修行本制度由本公司XX批准后那么行，修改时亦然，说明权归人力资源部。第四章 绩效管理一, 绩效管

32、理系统设计的根本内容：绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计及绩效管理程序的设计两个局部。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准那么和行为的标准。绩效管理程序的设计又有管理的总流程设计和具体考评程序设计两局部。二, 企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。1打算阶段。1, 明确绩效管理对象，以通讯各个管理层级的关系。2, 依据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。确定考评方法时要考虑a.管理本钱；b.工作好用性；c.工作适用性。3, 依据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素指标和标准体系。4, 对绩效管理的运行程序, 实施步骤提出具体要求。 2实施阶段。

33、1, 通过提高员工的工作绩效增加核心竞争力。2, 收集信息并留意资料的积累。 3考评阶段。1, 考评的精确性。2, 考评的公正性。3, 考评结果的反响方式。4, 考评运用表格的再检验。5, 考评方法的再审核。 4总结阶段。1, 对企业绩效管理系统的全面诊断。2, 各个单位主管应承当的责任。3, 各级考评者应当驾驭绩效面谈的技项。 5应用开发阶段。1, 重视考评者绩效管理实力的开发。2, 被考评者的绩效开发。3, 绩效管理的系统开发。4, 企业组织的绩效开发。三, 为了绩效管理系统的有效运行，应实行哪些具体措施？1, 座谈法。通过如开不同人员参与的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管, 考评者及被

34、考评者对绩效管理制度, 工作程序, 操作步骤, 考评指标和标准, 考评表格形式, 信息反响, 绩效面谈, 绩效改良等各个方面的意见，并依据会议记录写动身析报告书，针对目前绩效 理系统存在的主要问题，提出具体的调整和改良的建议。 2, 问卷调查法。有时为了节约时间，削减员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采纳问卷调查的主法，好处是有利于驾驭更具体, 更真实的信息，能对特定的内容进展更深化全面的剖析。 3, 查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采纳查看各种绩效管理原始

35、记录的方法，对其作出具体的评价。 4, 总体评价法。为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进展总体的评价。四, 绩效面谈的种类，以及提高绩效面谈质量的措施及方法。按具体内容区分：1, 绩效方案面谈。2, 绩效指导面谈。3, 绩效考评面谈。4, 绩效总结面谈。按具体过程及特点分：1, 单向劝导式面试。2, 双向倾听式面谈。3, 解决问题式面谈。4, 综合式绩效面谈。为提高和保证绩效面谈的质量和效果，考评者应留意：1, 拟定面谈方案，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间地点，以及应打算和各种绩效记录和资料。2, 收集各种及绩效相关的

36、信息资料。除了应做好绩效面谈前的各种打算工作之外，更重要的实行有效的信息反响方式，有效的信息反响应具有针对性, 真实性, 刚好性, 主动性和适应性。五, 改良员工绩效的具体程序和方法。一分析工作绩效的差距及缘由1分析工作绩效的差距1目标比拟法2水平比拟法3横向比拟法。2查明产生差距的缘由外部环境：资源, 市场, 客户, 对手, 机遇, 挑战；内部因素：资源, 组织, 文化, 人力资源制度；个人, 体力, 条件, 性别, 智力, 实力, 经验, 阅历心理, 条件, 特性, 看法, 爱好, 动机, 价值观, 相识论二制定改良工作绩效的策略1, 预防性策略及制止性策略；2, 正向激励策略及负向激励策

37、略；3, 组织变革策略及人事调整策略。六, 绩效管理的考评类型：类型：品质主导型, 行为主导型, 效果主导型特点：品质主导型：采纳特征性效标，以考评员工的潜质为主，考评操作性及其信度和效度较差。 行为主导型：采纳行为性效标，以考评员工的工作行为为主，考评的标准较简洁确定，操作性较强。 效果主导型：采纳结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，只重工作业绩，而不是过程，故考评的标准较简洁确定，操作性较强。七, 各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应留意的问题。从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品质主导型, 行为主导型和效果主导型三种类型。 1品质主导型的绩效考评，采纳特征性效标，

38、以考评员工的潜质如心理品质, 实力素养为主。品质主导型的考评很难具体驾驭，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念, 价值观, 动机, 忠诚度, 诚信度，以及一系列实力素养。 2行为主导型的绩效考评，采纳行为性效标，以考评员工的工作行为为主。行为主导型的考评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较简洁确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性, 事务性工作进展考评，特殊是对人际接触和交往常见的工作岗位尤其重要。 3效果主导型的绩效考评功，采纳结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评留意的是员工或团队的产出和奉献，即工作业绩，而所以考评的标准简洁确定，操作性很强。此类考评方法具有

39、滞后性, 短期性和表现性等特点，它更适合生产性, 操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采纳，对事务性工作岗人员的考评不太适合。八, 应用各种考评方法时，可以采纳哪些有效措施和方法，防止和限制可能出现的各种偏差和问题。1, 以工作岗位分析和岗位实际调查为根底，以客观精确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理, 具体明确, 切实可行的评价要素指标和标准体系。 2, 从企业单位的客观环境和生产经营条件动身, 依据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素养状况及构造特征，选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的敏捷性和综合性, 一切从实际动身，有的放

40、矢，不断总结胜利的经验，仔细吸取失败的教训，从而有效地防止各种考评误差和偏颇的出现。 3, 绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。 4, 为了防止个人偏见等错误，可以采纳360度的考评方法，由多个考评者一起来参及，由较多的考评者参及，虽然可能会增加一些费用，但可以使绩效考评作出更精确牢靠的推断。 5, 企业单位必需重视对考评者的培育训练，定期总结考评的经验并进展特地的系统性培训，使他们不断地增长绩效考评及其各种相关的管理理论学问，驾驭绩效考评的各种方法，具有实际运作的操作技能，能独立地调整, 处理绩效考评中出现的偏误和问题。 6, 为提高绩效管理

41、的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理。第五章 薪酬管理三, 工作岗位评价的原那么：系统性, 好用性, 标准化, 能级对应, 优化原那么。 岗位评价的功能：1, 为实现薪酬管理的内部公允公正供应依据。2, 对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需的资格条件等因素，在定性分析的根底上进展定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的特征。3, 使单位内各个岗位之间，能在客观衡量自身价值量的根底上进展横向纵向比拟，并具体说明其在企业单位中处的地位和作用。4, 系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了根底。 岗位评价的步骤：1, 按岗位工作性质，将企事业单位的全部岗位

42、分类。2, 收集有关岗位的信息。3, 建立工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。4, 制定工作岗位评价的总体方案，并提出具体的行动方案或实施细那么。5, 找出及岗位有干脆联系, 亲密相关的主要因素及其指标，列出细目清单。6, 通过评价专家小组的集体探讨，设计有关调查问卷和测量评比的量表。7, 先对重要岗位进展试点，以便总结经验，发觉问题，刚好订正。8, 全面落实评价方案，逐步实施，。9, 撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，供应应各有关部门。10, 对工作岗位评价工作进展全面总结，吸取经验和教训。四, 工作岗位的评价要素的分类：1, 主要因素；2, 一般因素；3, 次要因素；4, 极次要

43、因素。工作岗位评价指标的构成：1, 劳动责任要素；2, 劳动技能要素；3, 劳动强度要素；4, 劳动环境要素；5, 社会心理要素。五, 工作岗位评价要素和指标的根本原那么：1, 少而精的原那么；2, 界限清楚便于测量的原那么；3, 综合性原那么；4, 可比性原那么。六, 工作岗位评价指标的分级标准的制定方法：1劳动责任要素所属的工作岗位评价指标的评价标准。分为质量责任指标, 产量责任指标, 看管责任指标, 平安责任指标, 消耗责任指标, 管理责任指标标准, 学问经验要求, 操作困难程度, 看管设备困难程度, 产品质量难易程度, 处理预防事故困难程度分级标准。 2劳动强度, 劳动环境和社会心理要

44、素所属评价指标的分级标准。分为, 体力劳动强度, 工时利用率, 劳动姿态, 劳动惊慌程度, 工作轮班制, 粉尘危害程度, 高温作业危害程度, 噪声危害程度, 辐射热危害程度, 其他有害因素危害程度分级标准和社会心理评价指标。工作岗位评价指标的计分标准的制定方法：1单一指标计分标准的制定。可采纳自然数法和系数法。2多种要素综合计分标准的制定。包括简洁相加法, 系数相乘法, 连乘积法和百分比系数法等。工作岗位评价指标的权重标准的制定方法：评价指标权重标准的制定是指各类权重系数的设计。权重系数通常是预先规定的，将定量分析及定性分析有效地结合起来，运用概率加权法。七, 工作岗位评价结果误差调整的方法：

45、分为事先调整和事后调整两种。事先调整主要是通过加权来解决，而事后调整多采纳平衡系数调整法，平衡系数可用于调整总分，也可用于调整各要素构造和积压工程指标，适用于测评过程初始调整, 中期调整和终结调整。八, 岗位测评信度和效度检查：1信度的检查，是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的。2效度的检查。1, 内容效度，主要依靠专家来完成，有时也可以采纳一些数量化指标。2, 统计效度，通过建立肯定指标来检查测评结果的效度。九, 各种排列法的步骤：1定限排列法。工作程序：将最高及最低的岗位选择出来，作为最低界限的标准。2成对排列法。工作程序：将企业中全部工作岗位，成对地加以比拟。十, 分类法的步骤：1确定岗位类别的数目；2对岗位类