人力资源三级技能篇所有知识点.docx

《人力资源三级技能篇所有知识点.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源三级技能篇所有知识点.docx（34页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、第一章 人力资源规划第一节 工作岗位分析及设计1.工作岗位分析2.工作岗位设计第二节 企业劳动定员管理1.企业定员人数的核算方法2.定员标准编写格式和要求第三节 人力资源管理制度规划第四节 人力资源费用预算的审核及支出限制1.费用预算的审核2.支出的限制。第一节 工作岗位分析及设计第一单元 工作岗位分析一, 工作岗位分析概述一概念工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务, 职责权限, 岗位关系, 劳动条件和环境，以及员工承当本岗位任务应具备的资格条件所进展的系统探讨，并制定出工作说明书等岗位人事标准的过程。二内容1.在完成岗位调查取得相关信息的根底上，对其时间, 空间范围作科学界定，然后对岗位内

2、在活动的内容进展系统的分析, 并作出必要的总结和概括。2.明确岗位对员工的素养要求，提出承当本岗位任务应具备的资格和条件。3.将岗位分析的探讨成果，依据肯定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，制定出工作说明书, 岗位标准等人事文件。三工作岗位分析的作用1.为聘请, 选拔, 任用合格的员工奠定了根底。2.为员工的考评, 晋升供应了依据。3.是企业单位改良工作设计, 优化劳动环境的必要条件。4.是制定有效的人力资源规划，进展各类人才供应和需求预料的重要前提。5.是工作岗位评价的根底，而工作岗位评价又是建立, 健全企业单位薪酬制度的重要步骤。因此，可以说，工作岗位分析为企业单位建立对外具有竞争

3、力, 对内具有公允性, 对员工具有激励性的薪酬制度奠定了根底。二, 工作岗位分析的程序 *一打算阶段已考打算阶段的具体任务是：了解状况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围, 对象和方法。1.依据工作岗位分析的总目标，总任务，对企业各类岗位的现状进展初步了解，掌据各种根本数据和资料。已考 明确岗位调查的目的 确定调查的对象和单位 确定调查工程 确定调查表格问卷和填写说明 确定调查的时间(期限, 日期, 时点), 地点和方法3.为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理打算。4.依据工作岗位分析的任务,

4、 程序，分解成假设干工作单元和环节，以便逐项完成。5.组织有关人员，学习并驾驭调查的内容，熟识具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对假设干个重点岗位进展初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。二调查阶段依据调查方案，对岗位进展仔细细致的调查探讨。应敏捷的运用访谈, 问卷, 视察, 小组集体探讨等方法，广泛细致的搜集有关岗位的各种数据资料。三总结分析阶段本阶段是岗位分析的最终环节，首先要对岗位调查的结果进展深化细致的分析，最终，再采纳文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。工作岗位分析并不是简洁的收集和积累某些信息，而是要对岗位的特征和要求作出全面深化的考察，充分提示岗位的主要任务构造和关键影响因素

5、，并在系统分析, 归纳总结的根底上，撰写出工作说明书, 岗位标准等人力资源管理的规章制度。三, 工作说明书2021年11月已考一概念工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征, 工作任务, 职责权限, 岗位关系, 劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。岗位标准：亦称劳动标准, 岗位规那么或岗位标准。它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为, 素养要求等所作的统一规定。二内容 *1.根本资料：岗位名称 岗位等级 岗位编码 定员标准 干脆上下级 分析日期2.岗位职责：职责概述 职责范围:说明本岗位及其他岗位之间在横向及纵向上的联系。:是岗位职责的具体化，即对本岗

6、位所要从事的主要工作事项作出的说明。:为了确保工作的正常开展，必需赐予每个岗位不同的权限，但权限必需及工作责任相协调, 相一样。6劳动环境和条件:是指在肯定时间空间范围内工作所涉及的各种物质条件。7.工作时间：工作时间长度的规定 工作轮班制的设计8资格：工作经验 学历条件9.身体条件：体格 体力:岗位心理品质及实力等方面要求，应严密结合本岗位的性质和特点深化进展分析，并作出具体的规定.12.绩效考评品质, 行为, 绩效四, 起草和修改工作说明书的具体步骤 *一须要在企业单位内进展系统全面的岗位调查，并起草出工作说明书的初稿。二企业单位人力资源部组织岗位分析专家，包括各部门经理, 主管及相关的管

7、理人员分别召开有关工作说明书的专题研讨会，对工作说明书的订正, 修改提出具体意见。三一般来说，为了保证工作说明书的科学性, 牢靠性, 可行性，工作说明书需由初稿, 第一稿, 第二稿到送审稿增删屡次，才能形成工作说明书的“审批稿最终交由企业单位的总经理或负责人审查批准，并公布执行。第二单元 工作岗位设计一, 工作岗位设计的根本方法一传统的方法探讨技术 *1.方法探讨技术是运用调查探讨的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进展全面系统的视察, 记录和分析，找出其中不必要不合理的局部，寻求构建更为平安经济, 简便有效作业程序的一种特地技术。选择探讨对象用干脆视察方法记录全部事实分析视察记录的事实，

8、找出改善的方案通过分析，探讨出一套好用, 经济, 有效的新方法改良贯彻执行新方法实施3.包括程序分析以生产过程中的作业, 运输及检验等环节为对象 作业程序图 流程图 线图 人机程序图 多作业程序图 操作人程序图动作探讨 动作经济原理是指实现动作经济原那么，用以改善工作方法。分为： 人体的利用 工作地布置，工作条件改善 有关工具和设备的设计二现代工效学的方法*工效学是探讨人们在生产劳动中的工作规律, 工作方法, 工作程序, 微小动作, 作业环境, 疲惫规律, 人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。三其他可以借鉴的方法工业工程就是通过探讨, 分析和评估，对人机系统的每个组成局部都进

9、展设计，乃至再设计, 再改善，将各个组成局部恰当的综合起来构造成一个整体系统，以实现生产要素合理配置优化运行，保证以低本钱, 低消耗, 平安, 优质, 准时, 高效地完成生产任务，最终到达预定的开展目标。第二节 企业劳动定员管理第一单元 企业定员人数的核算方法一, 劳动定员标准的分类按定员标准的综合程度 具体定员标准以某类岗位, 设备, 产品为对象 概略定员标准以某类人员为对象按定员标准的具体形式 依据生产任务量, 工作效率, 出勤率依据设备性能, 技术要求, 工作范围, 劳动者负荷量依据工作岗位的性质和特点, 工作流程和任务总量按及员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人数按组织机构,

10、 职责范围和业务分工确定二, 核定用人数量的根本方法 *一按劳动效率定员1.定员人数=方案期生产任务总量/工人劳动效率出勤率例:方案期内某车间每轮班生产某产品的产量任务为1000件,每个工人的班产量定额为5件,定额完成率预料平均为125%,出勤率为90%,计算出该工种每班的定员人数.按产量定额计算：定员人数=1000/(5*1.25*0.9)=178(人)按工时定额计算：工时定额及产量定额的关系：班产量定额=工作时间/工时定额定员人数=(生产任务量*工时定额)/(工作班时间*定额完成率*出勤率)定员人数=(1000*1.6)/(8*1.25*0.9)=178(人)2.定员人数=(每种产品年产量

11、*单位产品工时定额)/(年制度工日*8*定额完成率*出勤率)定员人数=(每种产品年总产量*单位产品工时定额)/(年制度工日*8*定额完成率*出勤率)(1-方案期废品率)例:某车间某工种方案在2007年生产甲产品100台,乙产品500台,丙产品250台,其单台工时定额分别为20,30,40小时,方案期内定额完成率为120%,出勤率为90%,废品率为8%,那么该车间工种的定员人数为:定员人数=【(100*20)+(500*30)+(250*40)】/251*8*1.2*0.9*(1-0.08)=14人制度工时利用率=出勤率*作业率二按设备定员1.定员人数=须要开动设备台数每台设备开动班次/工人看管

12、定额出勤率例:某车间为完成生产任务需开动自动车床40台,每台开动班次为两班,看管定额为每人看管2台,出勤率为96%,那么该工种定员人数为;定员人数=(40*2)/(2*0.96)=42人三按岗位定员1.设备岗位定员：班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/工作班时间-个人须要休息宽放时间例:某车间有一套制氧量50/h的空气别离设备,现有3个岗位共同操作,通过工作日写实,甲岗位生产工作时间为260工分,乙岗位为300工分,丙岗位为240工分,依据工种的劳动条件和劳动强度等因素,规定个人须要一休息宽放时间为60工分,计算岗位定员人数为：班定员人数=(260+300+240)/(60*8-6

13、0)2.工作岗位定员：主要依据工作任务, 岗位区域, 工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数。四按比例定员1.某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数定员标准百分比五按组织机构, 职责范围和业务分工定员适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。三, 企业定员的新方法一用数学统计方法对管理人员进展定员二用概率推断确定经济合理的医务人员人数三用排队论确定经济合理的工具保管人数四零基定员法第二单元 定员标准编写格式和要求一, 定员标准的编写依据一定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准,发布,在肯定范围内对劳动定员所作的统一规定。二定员标准一个很重要的方面就是其便携格式是否完全符合标

14、准化工作细那么提出的各种要求。二, 定员标准的总体编排三大要素一概述：包括封面 目次 前言 首页二标准正文：包括标准名称 范围 引用标准.三补充：包括提示的附录 脚注 条文注 表注 图注三, 定员标准的层次划分一企业管理体制以及机构设置的根本要求和标准，依据不同生产实力和生产规模，提出年实物劳动生产率和全员劳动生产率的原那么要求，规定出编制总额以及各类人员员额限制幅度二依据不同生产类型和生产环境, 条件，提出不同规模企业各类人员比例限制幅度三根规定各类人员划分的方法和标准四对本标准涉及的新术语给出准确定义五企业各工种, 岗位的划分，其名称, 代号, 工作程序, 范围, 职责和要求六各工种, 工

15、序的工艺流程及作业要求七采纳的典型设备及技术条件八用人的数量和质量要求九人员任职的国家职业资格标准四, 劳动定员标准表的格式设计 *一表的编号二表的接排三表格的画法四表头的工程设计, 型号, 规格, 车速, 日(年)生产实力, 有效作业(台时)率等指标, 计量单位要求，同时可规定出勤率, 作业率或作业时间标准第三节 人力资源管理制度规划一, 人力资源管理制度规划的根本步骤 *一提出人力资源管理制度草案二广泛征求意见, 仔细组织探讨三逐步修改调整, 充溢完善二, 制定具体人力资源管理制度的程序 *一概括说明建立本项人力资源管理制度的缘由, 在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强人力资源

16、管理的重要性和必要性二对负责本项人力资源管理的机构设置, 职责范围, 业务分工，以及各级参及本项人力资源管理活动人员的责任, 权限, 义务和要求作出具体的规定三明确规定本项人力资源管理的目标, 程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵循的根本原那么四说明本项人力资源管理制度设计的依据和根本原理，对采纳数据采集, 汇总整理, 信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要, 准确的说明和说明五具体规定本项人力资源管理活动的类别, 层次和期限六对本项人力资源管理活动中所运用的报表格式, 量表, 统计口径, 填写方法, 文字撰写等提出具体的要求七对本项人力资源管理活动的结果应用原那么和要求，以及及

17、之配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定八对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结, 表彰活动和要求作出原那么规定九对本项人力资源管理活动中员工的权利及义务, 具体程序和管理方法作出明确具体的规定十对本项人力资源管理制度的说明, 实施和修改等作出必要的说明第四节 人力资源费用预算的审核及支出限制第一单元 人力资源费用预算的审核一, 审核人力资源费用预算的根本程序 *一人力资源费用预算是企业在一个生产经营周期一般为一年内，人力资源全部管理活动预期费用支出的方案。二1.在审核下一年度的人工本钱预算时，首先要检查工程是否齐全，尤其是那些子工程。在审核时，必需保证这些工程齐全完整。2.留意国家

18、有关政策的改变，是否涉及人员费用工程的增加或废止。特殊是应当亲密留意企业在调整人力资源某种政策时，可能会涉及人员费用的增减问题，在审核费用预算时应使其得到充分表达，以获得资金上的支持。3.总之，工资工程和基金工程必需严格加以区分，不能混淆。三在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新改变，特殊是那些涉及员工利益的资金管理, 社会保险等重要工程，以保证在人力资源费用预算中得以表达。二, 审核人工本钱预算的方法 *一关注内外部环境的改变, 进展动态调整来衡量本企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工双方各自合法权益。基准线预警线上线限制下线2.定期进展劳动力工资水平的市场调查

19、，了解同类企业各类劳动力工资价位的改变状况，驾驭劳动力市场工资水平的上线, 中线和下线，以此为依据，确定是否应当调整本企业工资，以及具体调整的幅度。3.关注消费者物价指数，因为消费者物价指数及老百姓的日常生活休戚相关4.总之，国家的工资指导线, 社会的消费者物价指数和企业的工资市场水平调查是相互关联的，在进展人工本钱预算的审核时，应当将三者联系起来一同考虑。二留意比拟分析费用运用趋势三保证企业支付实力和员工利益三, 审核人力资源管理费用预算的方法 * 一首先要仔细分析人力资源管理各方面活动及其过程 二然后确定在这些活动及其过程中，都须要资源的类型及数量 三依据“分头预算，总体限制，个案执行的原

20、那么实施第二单元 人力资源费用支出的限制一, 人力资源费用支出限制的程序 *一制定限制标准这是实施限制的根底和前提条件。二人力资源费用支出限制的实施将限制标准落实到各个工程，收集工程实施信息，进展监控。三差异的处理当实际支出和预算出现差异，要尽快分析差异出现的缘由，尽量消退实际支出及标准之间的差异。假如标精的确不合理，那么要考虑对限制标准进展修订。第二章 人员聘请及配置第一节 员工聘请活动的实施1.聘请渠道的选择和人员招募的方法2.对应聘者进展初步筛选3.面试的组织及实施4.其它选拨方法5.员工录用决策。第二节 员工聘请活动的评估第三节 人力资源的有效配置1.人力资源的空间配置2.人力资源的时

21、间配置第四节 劳务外派及引进第一节 员工聘请活动的实施第一单元 聘请渠道的选择和人员招募的方法一, 选择聘请渠道的主要步骤 *一分析单位的聘请要求二分析潜在应聘人员的特点三确定适合的聘请来源(内部还是外部？学校还是社会)四选择适合的聘请方法发布广告, 上门聘请, 借助中介二, 参与聘请会的主要程序 (已考)一打算展位有吸引力的展位，争取好位置, 设计好展台二打算资料和设备宣扬品和聘请申请表足够三聘请人员的打算人员构成, 了解信息, 留意形象四及协作方沟通联系了解协作方对聘请会的要求，提出需协作方供应扶植的事项五聘请会的宣扬工作六聘请会后的工作刚好反响三, 内部招募的主要方法 *一举荐法：可用于

22、内部聘请，也可用于外部聘请。最常见的方法是主管举荐。优点：1.比拟了解被举荐人状况，人选具肯定牢靠性 满足度较高主管会觉得他们有全部确定权劣势：比拟主观，简洁受个人因素影响。二布告法：优点：1.透亮, 公允, 有利于提高士气2.广泛性，让企业内更多的人员了解到此类信息，为员工职业生涯的开展供应更多时机，可以使员工脱离原来不满足的工作环境4.促使主管更加有效的管理员工，以防本部门员工的流失3.特殊适合于一般职员的聘请劣势：1.花费时间较长，可能导致岗位较长时期的空缺，影响企业的正常运营2.员工也可能由于盲目的变换工作而丢失原有的优势。三档案法：利用档案了解员工根本状况，对员工晋升, 培训, 开展

23、有着重要的作用。四, 外部招募的主要方法一) 发布广告1.两个关键问题：广告媒体选择 广告内容设计2.优点：信息传播范围广, 速度快应聘人员数量大, 层次丰富，单位的选择余地大二)借助中介优点：针对性强 费用低缺点：对如计算机, 通讯等专业的热门人才或高级人才的聘请效果不太志向优点：应聘者集中，选择余地大缺点：难招到相宜的高级人才3.猎头公司优点：举荐的人才素养高缺点：费用高(被招人年薪的2535)，(三)校园聘请(通常用来选拔工程, 财务, 计算机, 法律，及管理等领域的专业化初级水平人员)1.聘请张贴2.聘请讲座3.毕业安排办公室举荐(四)网络聘请优点：1.本钱低 2.便利快捷 3.选择余

24、地大，范围广 4.不受地点和时间的限制 5.使应聘者资料处理便捷和标准化。(五)熟人举荐优点：了解比拟精确2.候选人一旦被录用，顾及介绍人的关系，工作也会更加努力3.本钱低缺点：1.可能在组织中形成裙带关系，不利于公司各种方针, 政策和管理制度的落实。五, 采纳校园上门聘请留意非考点一留意了解高校生在就业方面的政策和规定二一局部高校生在就业中有脚踩几只船的现象，因此，在及学生签署协议时，应当明确双方的责任，另外，单位也应当有肯定的思想打算，并且留有留备选名单，以便替换。三留意对学生的职业指导，留意订正他们的错误相识四对学生感爱好的问题做好打算六, 聘请洽谈关注问题非考点一了解聘请会的档次二了解

25、聘请会面对的对象，以推断是否有你所要聘请的人三留意聘请会的组织者。要关注聘请会组织者的组织实力如何，社会影响力有多大，这将确定聘请会的规模和参与的人员四留意聘请会的信息宣扬.第二单元 对应聘者进展初步筛选一, 筛选简历的方法 *一分析简历构造简历构造在很大程度上反映了应聘者的组织和沟通实力二审察简历的客观内容1.个人信息：姓名 性别 民族 年龄 学历2.受教化经验：上学经验 培训经验3.工作经验：工作单位 起止时间 工作内容 参及工程名称4.个人成果：学校, 单位的各种嘉奖三推断是否符合岗位技术和经验要求四审查简历中的逻辑性五对简历的整体印象标出简历中感觉不行信的地方以及感爱好的地方二, 筛选

26、申请表的方法 * 已考一推断应聘者的看法首先要筛选出那些填写不完整和字迹难以识别的材料二关注及职业相关的问题要评估背景材料的可信程度三注明可疑之处对高职低就, 高薪低就的应聘者加以留意，必要时应检验应聘者的各类证明身份及实力的证件特殊留意的是：初选工作在费用和时间允许的状况下应坚持面广的原那么，应尽量让更多的人参与复试。三, 提高笔试的有效性应留意一命题是否恰当二确定评阅计分规那么三阅卷及成果复核四, 笔试的特点一优点1.一次考试能提出十几道乃至上百道试题，由于考试题目较多，可以增加对学问, 技能和实力的考察信度和效度2.可以对大规模的应聘者同时进展筛选，花较少的时间到达高效率3.对应聘者来说

27、，心理压力较小，简洁发挥正常水平4.成果评定也比拟客观二缺点:1.不能全面考察应聘者的工作看法，品德修养，管理实力，口头表达实力和操作实力第三单元 面试的组织及实施一, 面试的根本程序 *一面试前的打算阶段1.确定面试的目的2.科学地设计面试问题3.选择相宜的面试类型4.确定面试的时间和地点等5.面试官要事先确定须要面试的事项和范围，写出提纲6.面试官在面试前要具体了解应聘者的资料，发觉应聘者的特性, 社会背景及对工作的看法, 是否具有开展潜力等 二面试开场阶段消退应聘者惊慌心情三正式面试阶段敏捷的提问，察言观色四完毕面试阶段 1.询问应聘者是否有问题要问，是否有加以补充或修正之处 3.对是否

28、录用有分歧意见时，不必急于下结论，可支配第二次面试五面试评价阶段 优点：可对应聘者的不同侧面进展深化的评价，能反映出每个应聘者的特征 缺点：应聘者之间不能进展横向比拟 优点：可对每个应聘者的一样方面进展比拟 缺点：不能对应聘者的不同侧面进展深化的评价，反映出每个应聘者的特征二, 面试环境的布置 *面试环境应当舒适, 相宜，利于营造宽松气氛一宁静二位置排列 1.圆桌会议的形式缓和惊慌 2.一对一：面试官及应聘者相对而坐，距离较近被质问感觉 3.一对一：面试官及应聘者相对而坐，距离较远空间距离造成心理上的远距离 4.一对一：桌子按肯定斜度排列，面试官及应聘者相对而坐，距离较近缓和惊慌三颜色三, 面

29、试的方法 *一初步面试和诊断面试从面试到达的效果看二构造化面试和非构造化面试依据面试的构造化程度 优点：对全部应聘者均按统一标准进展，可以供应构造及形式一样的信息，便于分析比拟，削减主观性 有利于提高面试的效率 对面试考官的要求较低 缺点：过于程式化，难以见机行事 所收集的信息的范围受到限制四, 面试问题的设计 * 问题的来源主要是聘请岗位的工作说明书以及应聘者的个人资料。另外，通过筛选应聘者简历和申请表，肯定也会发觉对某些问题感爱好，也可以打算一些有关应聘者过去经验的问题。五, 面试提问的技巧 *面试技巧是面试实践中解决某些主要问题及难点问题的一些技术，是面试操作经验的积累。一在导入阶段的提

30、问应亲切自然, 渐进式的进展二力求运用标准话及不会给应聘者带来误会的语言，通俗, 简明的表达自己的问题三问题支配要先易后难，按部就班，先熟识后生疏，先具体后抽象，让应聘者渐渐适应, 绽开思路，并进入角色。六, 面试时主要的提问方式一开放式提问无限开放式, 有限开放式二封闭式提问三清单式提问以检验应聘者的推断, 分析, 决策实力四假设式提问激励应聘者从不同角度思索问题，发挥应聘者的想象实力，以探求应聘者的看法或观点五重复式提问检验获得信息的精确性六确认式提问激励应聘者接着及面试官沟通，表达出对信息的关切及理解七举例式提问行为描述问题七, 面试提问时，应关注的几个问题一尽量防止提出引导性问题。不要

31、让应聘者了解你的倾向, 观点和想法，以免应聘者为迎合你而掩盖他真实的想法。二有意提问一些相互冲突的问题，引导应聘者做出可能冲突的答复，来推断应聘者是否在面试中隐瞒真实状况三了解应聘者求职动机四所提问题直截了当，语言简练，有疑问可以立刻提出，并刚好作好记录。五除倾听应聘者答复的问题，还要视察他的非语言行为第四单元 其他选拔方法一, 情景模拟测试 *一概述：情景模拟测试是一种常用的实力测试方法。各个单位可以依据自己的实际状况，自行设计一些情景模拟题目进展测试二包括：1.公文处理模拟法2.无领导小组探讨法3.决策模拟竞赛法4.访谈法5.角色扮演6.即席发言7.案例分析等三公文处理模拟法 1.概念：公

32、文处理模拟法又称公文筐测试，它是经过多年实践检验的，一种有效的管理人员的测评方法。 2.步骤：发给每个被测评者一套文件汇编1525份文件组成向应试者介绍有关的背景材料，让其全权处理相应的公文材料。最终，将处理结果交给测评组，按既定的考评纬度及标准进展考评。 3.考评维度：个人自信念 企业领导实力 方案支配实力 书面表达实力 分析决策实力 敢担风险倾向 信息敏感性四无领导小组探讨法 ：无领导小组探讨是对一组人同时进展测试的方法，它将探讨小组一般由46人组成引入一间空房中，不指定谁当主持探讨的组长，也不布置议题和议程，只发给一个简短案例，即介绍一种管理情境，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，

33、以引导小组绽开探讨。 这种方法通常没有任何一个人告知任何一个小组成员他应当坐在那个位置上，一般运用一张圆桌，而不用长方形的会议桌，以使每个坐席的位置具有同等的重要性。在小组探讨过程中，即使出现冷场, 僵局的状况，甚至发生争吵，测评者也不出 面干预，令其自发进展。最终的测评过程，由几位视察者给每一个参试者评分。：主动性 宣扬激励及劝服力 口头沟通实力 企业管理实力 人际协调能力 自信 创新实力 心理承受力等。二, 应专心理测试法的根本要求一概念：心理测试是一种比拟先进的测试方式，它是指通过一系列手段，将人的某些心理特征数量化，来衡量应聘者的智力水平和特性方面差异的一种科学测量方法，其结果是对应聘

34、者的实力特征和开展潜力的一种评定。二留意：要留意对应聘者的隐私加以爱护要有严格的程序心理测试的结果不能作为唯一的评定依据第五单元 员工录用决策一, 录用决策概述人员录用是依据选拔的结果做出录用决策，并进展安置的活动，其中最关键的内容是做好录用决策。录用决策是依照人员录用的原那么，防止主观武断和不正之风的干扰，把选拔阶段的多种考核和测验结果组合起来，进展综合评价，从中择优确定录用名单。二, 人员录用的主要策略 *一多重淘汰式：每种测试方法都是淘汰型的，该方法是将多种考核及测验工程一次实施，每一次淘汰假设干低分者。全部通过考核工程的，再按最终面试和测验的实得分数，排知名次，择优确定录用名单。二补偿

35、式：不同测试的成果可以相互补充，最终依据应聘者的全部测试中的总成果作出录用决策。三结合式：有些测试是淘汰性的，有些是可以互为补偿的，应聘者通过淘汰性的测试后，才能参加其他测试。三, 做出录用决策的考前须知一尽量运用全面衡量的方法。二削减做出录用决策的人员。假如参及的人太多，会增加录用决策的困难，造成争辩不休或奢侈时间精力三不能求全责怪第二节 员工聘请活动的评估一, 本钱效益评估 *一聘请本钱聘请总本钱=干脆本钱+间接本钱聘请单位本钱=聘请总本钱/实际录用人数二本钱效用评估是对聘请本钱所产生的效果进展分析总本钱效用=录用人数/聘请总本钱招募本钱效用=应聘人数/招募期间的费用选拔本钱效用=被选中人

36、数/选拔期间的费用人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用三聘请收益本钱比聘请收益本钱比=全部新员工为组织创建的总价值/聘请总本钱二, 数量及质量评估 *一数量评估录用比=录用人数/应聘人数*100%聘请完成比=录用人数/方案聘请人数*100%应聘比=应聘人数/方案聘请人数*100%二质量评估三, 信度及效度评估 *一信度评估1.信度主要是指测试结果的牢靠性或一样性。通常信度可分为：稳定系数, 等值系数, 内在一样性系数。2.稳定系数是指同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进展测试的结果的一样性。3.等值系数是指对同一应聘者运用两种对等的, 内容相当的测试方法，其结果之间的一样性4.内

37、在一样性系数是指把同一组应聘者进展的同一测试分为假设干局部加以考察，各局部所得结果之间的一样性。5.评分者信度指不同评分者对同样对象进展评定时的一样性。二效度评估1.效度，即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征及想要测的特征的符合程度。效度主要有三种：预料效度, 内容效度, 同侧效度。2.预料效度是说明测试用来预料将来行为的有效性。3.内容效度即测试方法能真正测出想测的内容的程度。4.同侧效度是指现在员工实施某种测试，然后将测试结果及员工的实际工作绩效考核得分进展比拟，假设两者的相关系数很大，那么说明此测试效度就很高。第三节人力资源的有效配置第一单元 人力资源的空间配置一, 对过细的劳

38、动分工进展改良一扩大业务法二充溢业务法三工作连贯法四轮换工作法五小组工作法六兼岗兼职七个人包干负责二, 员工配置的根本方法 *一以人为标准进展配置二以岗位为标准三以双向选择为标准三, 员工任务的指派方法 *匈牙利法四, 加强现场管理的“5S活动 *整理 整顿 清扫 清洁 素养五, 劳动环境优化一照明及色调二噪声三湿度和温度(夏季1824 冬季722)四绿化第二单元 人力资源的时间配置一, 工作轮班的组织形式 *一两班制：每天分早, 中两班制组织生产，工人不上夜班。每隔一周轮换一下班次。二三班制：每天分早, 中, 夜三班组织生产。又可分为连续性三班制和连续性三班制。三四班制：每天组织四个班进展生

39、产。四班制轮班组织又分为三种形式：“四八穿插, 四六工作制和五班轮休制。第四节 劳务外派及引进一, 外派劳务工作的根本程序一个人填写劳务人员申请表，进展预约登记二外派公司负责支配雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料举荐给雇主选择三外派公司及雇主签定劳务合同，并由雇主对录用人员发出邀请函四录用人员递交办理手续所需的有关资料五劳务人员承受出境培训六劳务人员到检疫机关办理国际旅行安康证明书预防接种证书七外派公司负责办理审查,报批,护照,签证等手续八离境前交纳有关费用二, 外派劳务的管理 *一外派劳务工程的审查1.填写完整,精确的外派劳务工程审查表2.及外方,劳务人员签定的合同,以及外方及劳务人

40、员签定的雇佣合同3.工程所在国政府批准的工作许可证证明4.外方(雇主或中介)的当地合法经营及居住身份证明5.劳务人员的有效护照及培训合格证二外派劳务人员的选择三外派劳务人员的培训三, 劳务引进的管理 *一聘用外国人的审批1.拟聘用的外国人履历证明2.聘用意向书3.拟聘用外国人缘由的报告4.拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明5.拟聘用的外国人安康状况证明6.法律, 法规规定的其他文件。二聘用外国人就业的根本条件，身体安康三入境后的工作1.申请就业证：外国人入境后15天内，用人单位使许可证书及被聘用的外国人签订的劳动合同不超过五年及其有效护照或能代替护照的证件到原发证机关为外国人办理就业证明。2

41、.申请居留证：在入境后30天，持有就业证到公安机关申请办理居留证。第三章 培训及开发第一节 培训管理1.培训需求的分析2.培训规划的制定3.培训组织及实施4.培训效果的评估第二节 培训方法的选择第三节 培训制度的建立及推行第一节 培训管理第一单元 培训需求的分析一, 培训需求分析的实施程序 *一做好培训前期的打算工作1.建立员工背景档案2.同各部门人员保持亲密关系3.向主管领导反响状况4.打算培训需求调查二制定培训需求调查方案1.培训需求调查工作的行动方案2.确定培训需求调查工作的目标3.选择相宜的培训需求调查方法4.确定培训需求调查的内容三实施培训需求调查工作1.提出培训需求调查动议和愿望2

42、.调查, 申报, 汇总需求动议3.分析培训需求。需关注以下问题：受训员工存在的现状受训员工存在的问题受训员工的期望和真实想法4.汇总培训需求意见，确定培训需求四分析及输出培训需求结果1.对培训需求调查信息进展, 归类, 整理2.对培训需求进展分析, 总结3.撰写培训需求分析报告二, 撰写员工培训需求分析报告一需求分析结果是确定培训目标，设计培训课程方案的依据和前提。二培训需求分析报告的内容：1.需求分析实施的背景，即产生培训需求的缘由或培训动议2.开展需求分析的目的和性质3.概述需求分析实施的方法和过程4.阐述分析结果5.解析, 评论分析结果和供应参考意见6.附录7.报考提要三, 培训需求信息的收集方法 *一面谈法二重点团队分析法1.重点团队分析法是指培训者在培训对象中选出一批熟识问题的员工作为代表参与探讨，以调查培训需求信息。