人力资源二级复习资料小抄版.docx

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1、一1, 分析企业战略及组织结的关系答： 1) 组织构造的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段：组织构造听从战略。钱德勒2) 企业开展到肯定阶段，其规模, 产品和市场都发生了变更，企业应采纳适合的组织开展战略，对组织构造做出相应的调整。主要战略有：1, 增大数量战略。在行业处于开展阶段，只需采纳简洁的构造或形式l2, 扩大地区战略。随着企业进一步开展，要求企业将产品或效劳扩展到其他地区。为协调这些产品和效劳，企业组织要求建立职能部门构造l3, 纵向整合战略。在行业增长阶段后期，为了削减竞争压力，企业会实行纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制构造l4, 多种经营战略。在行业进入成熟期，企

2、业往往选择多种经营战略，依据规模和市场状况，分别采纳矩阵构造或经营单位构造。2, 请分析组织构造的外部环境。答：外部环境包括：经济环境科技环境法律政策社会文化自然环境； 3, 组织构造设计的步骤，和部门构造选择的方式答：步骤：分析组织构造的影响因素，选择最正确的组织构造模式依据所选的组织构造模式，将企业划分为不同的, 相对独立的部门为各个部门选择相宜的部门构造，进展组织机构设计将各个部门组合起来，形成特业的组织构造依据环境的变更不断调整组织构造。方式：以工作和任务为中心设计的部门组织构造可选择直线制, 直线职能制, 矩阵构造等模式以成果为中心设计的部门组织构造可选择事业部制和模拟分权制等模式以

3、关系为中心设计的部门组织构造可选择分公司及总公司, 子公司及母公司, 企业集团等模式。4, 组织构造诊断的内容和程序答：内容：对组织构造的现状和存在的问题进展调查，驾驭资料和状况l工作岗位说明书。包括企业各类岗位的工作名称, 职能, 权限, 责任, 薪资, 级别，以及该岗位同其他各岗位的关系等l组织体系图。即用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责, 权限及其相互关系，一般采纳金字塔式的体系图l管理业务流程图。包括业务程序, 业务岗位, 信息传递, 岗位责任制等通过分析探讨，明确现行组织构造存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下根底l内外环境变更引起的企业经营战略和目标的变更，须要增加哪些新

4、的职能？哪些原有职能须要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？l哪些是确定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织构造的中心地位l分析各种职能的性质及类别。为实现企业目标，组织应当有哪些决策要做？决策由哪个管理层来做？决策制定涉及哪些部门等；分析某个单位应同哪些单和个人发生联系？要求别人如何协作和效劳。程序包括：组织构造调；组织构造分析；组织决策分析；组织关系分析。5, 组织变革实施的程序和方式答：程序组织诊断；确定问题；提出改革方案；确定实施方案；评价效果；信息反响。方式改进式变革；爆破式变革；方案式变革。6, 组织构造整合的依据及过程答：依据：依据整分合原理，在总体目标指导下进展构造分化；对已作

5、的职能分工进展有效整合，才能使整个组织构造处于内部协调状态；通过有效的分合和整合，使企业上下畅通, 左右协调。过程：拟定目标阶段；规划阶段；互动阶段；限制阶段。7, 企业人员规划的内容和作用答：内容：狭义：人员配备方案；人员补充方案；人员晋升方案；广义：人员培训开发方案；员工薪酬激励方案；员工绩效管理方案；其他方案。作用：满足企业总体战略开展的要求；促进企业人力资源管理的开展；协调人力资源管理的各项方案；提高企业人力资源的利用效率；使组织和个人开展目标相一样。8, 企业人员规划的环境进展分析答：企业人员规划的环境包括内部环境和外部环境。外部环境：经济环境；人口环境；科技环境；文化, 法律等。内

6、部环境：企业的行业特征；企业的开展战略；企业文化；企业有HR管理系统。9, HR预料的内容, 原理和作用答：内容：企业HR需求预料；企业HR存量及增量预料；企业HR构造预料；企业特种HR预料。原理：通过各种定性, 定量方法对数据进展分析；发觉事物开展过程中各种因素之间的，相互影响的规律性；包括需求预料及供应预料，以及二者的平衡。作用：对组织方面的奉献：1, 满足组织在生存和开展过程中对人力资源的需求。2, 提高组织的竞争力。3, 人力资源预料是人力资源部门及其他直线部门进展良好沟通的根底。对人力资源管理的奉献：1, 人力资源预料是实施人力资源管理的重要依据。2, 有助于调发动工的主动性。10,

7、 分析HR需求预料的影响因素答：顾客需求的变更；生产需求；劳动力本钱趋势；劳动生产力的变更趋势；追加培训的需求；每个工种员工的移动状况；旷工趋向；政府方针政策的影响；工作小时的变更；退休年龄的变更；社会平安福利保障。11, 列举并简述你所知道的HR需求预料的分析方法答： 经验预料法：利用现有的情报和资料，依据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预料;描述法：通过对本企业组织在将来某一时期的，有关因素的变更进展描述和假设，从描述, 假设, 分析和综合中提出企业将来的人力资源需求预料;德尔菲法：实行问卷调查的方式，听取专家对企业将来人力资源需求量的分析评估，并通过屡次重复，最终达

8、成一样意见;转换比率法：依据企业生产任务估计组织所须要的一线生产人员的数量，然后依据这一数量来估计协助人员的数量;人员比率法：先计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后依据可预见的变量，计算出所须要的各类人员数量;趋势外推法：依据人力资源历史和现有资料，随时间变更的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申。即从过运去延长将来，从而评估人力资源的将来开展状况，到达预料目的;回来分析法：依据事物开展变更的因果关系，来预料事物将来和开展趋势，到达预料目的;经济计量法：综合考虑各种因素，且考虑各因素间的交互作用，依此来预料人力资源需求;灰色预料模型法：对既含有信息，又含有未知或未确定信息的系

9、统进展预料;生产模型法：依据企业的产出水平，和资本总额来进展预料;11马尔可夫分析法：通过视察历年企业内部人数的变更，找出组织过去人事变动的规律，由此推断将来的人事变动趋势和状态;12 定员定额分析法：通过对工作定额分析, 岗位定员, 设备看管定员定额, 劳动效率定员, 比例定员等方式来进展预料;13计算机模拟法：在计算机中运用各种困难的数学模式，对各种状况下企业组织人数和配置运转状况进展模拟测试，从模拟测试中预料人力资源需求。12 HR供应预料的分析方法答：人力资源信息库：利用人力资源信息库，获得员工的晋升, 调动, 解聘等方面信息，来准确反映员工流淌信息，到达人力资源供应预料的分析;管理人

10、员接替模型：设计管理人员的接替模型，从而到达管理人员的供应预料;马尔可夫模型：通过发觉组织人事变动的规律，推想组织在将来的人员供应状况;外部供应预料分析：综合考虑地域性因素，人口政策及人口现状，劳动力市场发育程度，社会就业意识和择业心理偏等因素，对外部供应预料进展分析。13, 如何进展企业人员的供需平衡分析？答：组织内部人浮于事，内耗严峻，生产式工作效率低下，说明人力资源供大于求;企业设备闲置，固定资产利用率低既是一种奢侈，同时也说明人力资源供小以求;对企业人力资源的供应及需求进展深化的预料分析之后，依据两个方面预料的结果，进展全面的综合平衡。14, 制定人员规划应遵守的原那么以及的制定程序.

11、P25答：原那么：确保人力资源需求的原那么;及内外环境相适应的原那么;及战略目标相适应的原那么;保持适度流淌性原那么。程序：调查, 收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各信息;依据企业和部门的实际状况确定其人员规划期限，了解现有状况，为预料打算资料;分析人力资源供需影响因素，采纳定性定量的方法对供需进展预料;制定人力资源供需平衡的总方案和各项业务方案;人员规划的评价及修正。15, 请列出案例：依据本章介绍的人员规划的程序及方法有行编制一份企业年度HR方案书答：立鹏公司2007源方案书2006要完毕，为了做好2007年的人力资源方案，特就公司2007年的战略目标及实际状况，作出2007年的人力

12、资源规划：人员配备方案：在2006年销售量400万的根底上，2007年再增加1000万的前提下，方案从内部人力资源信息系统中培训一些优秀员工或干部担当基层管理或更高一级的管理，再在现有的500人的前提下，依据人力资源需求分析，适当的聘请一局部员工;人员补充方案：依据内部供应分析，预料内部供应人数，再进展外部供应分析，预料外部供应人数，依据公司增加100万销售的战略要求，并对各个岗位，人员配置状况进展预料分析，确定最终的补充人数;人员晋升方案：依据晋升条件，晋升比率，晋升时间等指标，进展综合的考核，确定人员晋升方案，到达人及事的最正确匹配，把有实力的人用到最适合的岗位上;人员培训开发方案：制定2

13、007年的年度培训方案，有效的开发人员培训及开发。培训方案包括：受训人员的数量, 培训的方式方法, 培训的内容, 培训费用的预算等。最大极限的开发员工的潜能;员工薪酬激励方案：为了保证公司人工本钱及经过状况之间的恰当比例关系，充分发挥薪酬的激励功能，制定薪酬激励方案。先对将来的薪酬总额进展预算，并设计, 制定, 实施将来一年的激励措施，以充分调发动工的主动性;员工绩效管理方案：通过员工职业生涯规划，把员工的个人职业开展及组织须要结合起来，从而有效留住人才，稳定公司的员工队伍。开展绩效考核制度，通过对各个方面的绩效评估，确定其绩效奖金，从而提高工作的主动性，激发他们的主观能动性，使其在公司发挥出

14、更大的作用;其他方案：制定员工救济方案，平安生产方案等，确保员工在最须要扶植的时候赐予肯定的救济，让其感到公司的暖和，从而以厂为家的概念。提高平安生产，最大实力地保障生产须要。既为企业节约了不必要的平安事故的支出，又同时保障了员工的人身平安，到达以人为本的目的。16, HR信息系统的内容及作用.答：内容：技能清单：包括员工的岗位适合度，技术等级和潜力等方面信息;管理才能清单：包括管理者的管理才能及业绩。作用：为人事决策供应可行信息；能够使企业更加合理，更加有效的利用人力资源。17, 组织变革阻力的表现及其根本缘由有哪些如何保证组织变革顺当进展答：1组织构造变革常招致各方面的反抗和反对。表现为生

15、产经营状况恶化，工作效率下降，要求调职及离职的人数增加，发生争吵及敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。人们反对变革的根本缘由：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务学问和技能，使他们失去工作平安感；一局部领导及员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业开展的必定趋势。2为保证变革顺当进展，应事先探讨并实行如下措施： 让员工参与组织变革的调查, 诊断和方案，使他们充分相识变革的必要性和变革的责任感。 大力推行及组织变革相适应的人员培训方案，使员工驾驭新的业务学问和技能，适应变革后的工作岗位。 大胆起用年轻有为和具有开拓创新精神的人才，从组织方面削减变革的阻力。二1, 员工素养评测

16、的根本原理，类型和主要原那么答：根本原理：1.个体差异2.工作差异原理3.人岗匹配原理。类型：1, 选拔性测评特点a.把不同素养, 水平的人区分开.b标准刚性强不能模糊不清。c过程强调客观性。实现评测方法数量化和标准化。d制表具有敏捷性。e.结果表达为分数或等数2, 开发性测评3, 诊断性测评特点：1, 内容或精细或全面广泛2, 结果不公开3, 有较强的系统性。原那么：1, 客观测评及主观测评相结合。2, 定性测评及定量测评相结合。3, 静态测评及动态测评相结合。4, 素养评测及绩效测评相结合。5, 分项测评及综合测评相结合。2, 员工素养测评量化的主要形式和测评标准体系, 及构成, 类型答：

17、主要形式：1, 一次量化及二次量化。2, 类别量化及模糊量化。3, 依次量化, 等距量化及比例量化。4, 当量量化。测评标准体系：a, 素养测评标准体系的要素1, 标准形式分：评语短句式, 设问提问式, 方向指示式操作方式分：测定式, 评定式2, 标度分为：量词式, 等级式, 数量式, 定义式, 综合式3, 标记构成：1, 横向构造【构造性要素身体素养, 心理素养, 行为环境要素, 工作绩效要素】2, 纵向构造评测内容, 评测目的, 评测制表类型：1, 效标参照性标准体系。2, 常模参照性指标体系3, 品德测评, 学问测评和实力测评的内容和方法答：品德测评1, FRC品德测评法是事实报告计算机

18、协助分析的考核行品德测评法，根本思路是借助计算机分析技术，从个体品德构造要素中确定一些根本要素，再从根本要素中选择一些表征行为或事实，然后要求被测评者就自己是否具备这些表征行为及事实予以报告。报告的方式可以是个别的谈话，也可以是集体的问卷。每个人所表征的行为事实，经过信息处理后，即储存于个人品德信息库中，然后计算机依据专家仿真测评系统对评测人报告的表征行为进展分析，做出定性及定量的评定。2, 问卷法是一种好用, 便利, 高效的方法，他的代表有卡特尔16个因素特性问卷, 艾森克特性问卷, 明尼苏达多特性问卷, 3, 投射技术特点：目的隐藏性, 内容的非构造性及开放性, 反响的自由性学问测评学问测

19、评是对人们驾驭的学问量, 学问构造及学问水平的测量及评定，把认知目标分为六个层次学问, 理解, 应用, 分析, 综合, 评价我国是记忆, 理解, 应用实力测评一般实力测评, 特殊实力测评, 创建力测评, 学习实力测评4, 素养评测的打算, 实施, 结果调整和综合分析的步骤和方法答：打算阶段：1, 收集必要的资料2, 组织强有力的测评小组具备：a坚持原那么, 公正不偏。b有主见，擅长独立思索。3, 有肯定的测评工作经验。4, 有肯定文化水平。5, 有事业心，不怕得罪人。6, 作风正派，办事公正。7, 了解被测评对象的状况3, 评测方案的制定内容：被测评对象范围和评测目的, 素养实力测评的指标体系

20、和参照标准设计的确立, 测评员工的选择, 测评方法的选择实施阶段：1, 测评前的发动。2, 测评时间和环境的选择。3, 测评操作程序【a, 报告评测指导语员工素养测评的目的, 强调测评及测验考试的不同, 填表前的打算工作和填表要求, 举例说明填写要求, 结果保密和处理以及结果的反响b, 具体操作单独, 比照c, 回收测评数据】测评结果调整：1, 引起测评结果误差的缘由测评指标体系和参照标准不够明确, 晕论效应, 近因误差, 情感效应, 参评人员训练缺乏2, 测评结果处理的常用分析方法集中趋势分析, 离散趋势分析, 相关分析, 因素分析3, 测评数据处理。综合分析测评结果：1, 测评结果的描述【

21、数字描述, 文字描述(根本素养, 技术水平, 业务实力, 工作成果)2, 员工分类调查分类标准, 数学分类标准3, 测评结果分析方法【要素分析法构造分析法, 归纳分析法, 比照分析法综合分析法, 曲线分析法】5, 面试的内涵, 类型, 开展趋势以及根本程序答：面试内涵：1, 以谈话和视察为主要工具。2, 是一个双向沟通的过程。3, 具有明确的目的性。4, 是依据预先设计的程序进展的。5, 面试考官及应聘者在面试过程中的地位是不同等地。面试的类型：1, 依据面试的标准化程度，可分构造化面试标准化面试, 非构造化面试, 半构造化面试。2, 依据实施方式可分，单独面试序列化面试及小组面试同时化面试。

22、3, 依据进程分，一次性面试和分阶段面试。4, 依据内容分为情景性面试和经验性面试。开展趋势：1, 面试形式丰富多样，从单独面试到集风光试，从一次性面试到分阶段面试，从非构造化面试到构造化面试。2, 构造化面试成为面试的主流。3, 提问的弹性化。4, 面试测评的内容不断扩展，包含实力, 心理, 求职动机等。5, 面试考官的专业化。6, 面试的理论和方法不断开展。面试的根本程序：1, 面试打算阶段【1制定面试指南团队的组建, 面试打算, 面试提问分工和依次, 提问技巧, 评分方法2, 打算面试问题确定岗位才能的构成和比重, 提出面试问题3, 评估方式确定确定面试问题的评估方式和标准, 确定面试评

23、分表4, 培训面试考官】2, 面试的实施阶段1, 关系建立阶段。2, 导入阶段。3, 核心阶段。4, 确认阶段。5, 完毕阶段。3面试的总结阶段【1综合面试结果综合评价, 面试结论。2, 面试结果的反响了解双方更具体的要求, 关于劳动的签订, 对未被录用者的信息反响3, 面试结果的评价阶段。6, 面试的常见问题及实施技巧答：常见问题1, 面试目的不明确。2, 面试标准不具体。3, 面试缺乏系统性。4, 面试问题设计不合理干脆让应聘者描述自己的实力, 特点, 特性的问题多项选择式的问题5, 面试考官的偏见第一印象, 比照效应, 晕论效应, 录用压力面试的实施技巧1, 充分打算。2, 敏捷提问。3

24、, 少听多说。4, 擅长提取要点。5, 进展阶段性总结。6, 解除各种干扰。7, 不要带有个人偏见。8, 在倾听时留意思索。9, 留意肢体语言沟通。另外人的面部表情, 肢体语言也是验证和推断的对象。7, 构造化面试的实施程序和开发方法, 类型P115答：实施程序1, 构建选拔素养模型A, 组建测评小组。B在任职人员中选出肯定的人员组成测验样本。C, 对样本进展人格测验，总结各个被测人员的素养特征。D, 将结果进展综合，列出聘请岗位选拔性素养表。E, 将素养表中的各个素养进展分级总结2, 设计构造化面试提纲A, 将选拔性素养分解为一组选拔性素养，每一个选拔性素养就是一个裁判指标。B, 请专家针对

25、每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进展修改完善，形成问卷。C, 将问卷发给该岗位的局部员工，进展预先测试，检验其有效性。通过，那么形成最终问卷；假设不通过，那么重新设计问题，重复本步骤，直至通过检验，形成问卷。D, 编写构造化面试大纲。构造化面试大纲本质上是构造化面试问卷的另一种表现形式3, 制定评分标准及等级评分表。4, 培训构造化面试考官，提高构造化面试的信度和效度A, 要求面试考官具有相关的专业学问，了解组织状况和岗位要求，清晰每一个测评指标, 测评标准, 问卷题目及相关背景信息。B, 要求面试考官有丰富的社会工作经验，擅长视察，能客观地记录应聘者在面试过程中地各种反映，把握

26、应聘者地特征。C, 要求面试考官驾驭相关地员工测评技术，能娴熟运用各种面试技巧，见机行事，把握面试地开展方向，不让应聘者偏离测评指标，有效地限制面试局面。D, 要求面试考官具有良好地个人品德和修养，能保持亲善, 公正，防止评价偏差，遵守打分规那么，确保应聘者时机同等。5, 构造化面试及评分。6, 决策A, 淘汰不具备关键选拔性素养地候选人。B, 对候选人指标等级得分做处理。C, 对S相等地候选人员作处理。D, 对S相等，的正分地指标地数目也相等地候选人作处理。E, 依据人力资源规划种聘请人数的要求，依据小编号优先的原那么，从前到后选取肯定数量的应聘者作为候选人。开发由于企业外部环境的变更和企业

27、本身的开展，企业对任职者的要求发生变更，须要对选拔性素养模型进展调整，对构造化面试进绽开发。包括：评测标准的开发，即选拔性素养模型的构建；构造化面试问题的设计；评分标精的确定。类型1, 背景性问题。2, 学问性问题。3, 思维性问题。4, 经验性问题。5, 情景性问题。6, 压力性问题。7, 行为行问题。8, 行为构造面试的内涵和问题设计要求答：行为描述面试简称BD(behavior description)面试，是一种特殊的构造化面试，及一般构造化面试的区分在于，它采纳的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。这种面试方法在于对目标岗位进展充分而深化分析的根底上，对岗位所需的关键胜任特质进

28、展清晰的界定， 然后在应聘者过去瓣经验中探测及这些要求相关的行为样本，在胜任特质的层次上对应聘者做出评价。1, 行为描述面试的实质2, 行为描述面试的假设前提3, 行为描述面试的要素，在进展行为描述面试时，面试考官应把握住4个关键的要素要求【A, 情境situation，即应聘者经验过的特定工作情境或任务B, 目标target，即应聘者在这情境当中所要到达的目标C, 行动action，即应聘者为到达该目标所实行的行动D, 结果result，即该行动的结果，包括主动的和消极的结果，生产性和非生产性的结果】9, 简述聘请决策中的群体决策方法答：是指在聘请活动中1. 建立聘请团队，由企业高管, 人力

29、部门, 用人部门经理, 用人部门经验丰富的员工代表组成。组成团队后可采纳各位聘请人员相互评价的方法来确定各自的评价权重。2. 实施聘请测试，依据聘请方案进展各种测试，如笔试, 面试。3. 作出聘用决策，依据评分表中的排名结果作出确定。10, 无领导小组探讨的概念, 类型, 原理和优缺点答：概念：是指由肯定数量的一组被评人69人，在规定时间内约1小时就给定的问题进展探讨，探讨中无领导。最终测评由视察者给每一个应试者评分类型a , 依据探讨的主体有无情境性，分为无情境性探讨和情境性探讨b, 依据是否给应聘者安排角色，分为不定角色探讨和指定角色探讨。原理：无领导小组讲座旨员工素养测评的一种方法，目前

30、流行的素养理论包括素养的“冰山模型或“洋葱模型，把人素养从里到外大致划分成为内在素养看法, 动机, 价值观等, 学问和技能, 外在行为三局部，其中外在素养只能通过外在行为来衡量。优点：a, 具有生动的人际互动效应b, 能在被评价者之间产生互动c, 探讨过程真实，易于客观评价d, 被评者难以掩饰自己的特点e, 测评效率高缺点：a, 题目的质量影响测评的质量b, 对评价者和测评标准的要求较高c, 应聘者表现易受同组其他成员影响d, 被评者的行为仍旧有伪装的可能。11, 无领导小组探讨的操作流程答：1.前期打算：a, 编制探讨题目工作分析-素养界定-编制试题b, 设计评分表评分标准, 评分范围c,

31、编制计时表发言时间是测试点之一d, 对考官的培训培训及模拟评分e, 选定场地环境及场地支配f, 确定探讨小组6-9人 同质 生疏2.具体实施阶段：a, 宣读指导语标准b, 探讨阶段视察及探讨3.评价及总结：考官从以下几方面评估a, 参及程度b, 影响力c, 决策程序d, 任务完成状况e, 团队气氛和成员共鸣感。12, 无领导小组探讨题目的类型, 设计原理和流程答：类型A, 开放式问题 如，事业的胜利取决于哪些因素B, 两难式问题 两条信息上报一条C, 排序选择型问题 多项选择问题，如遇险问题D, 资源争夺型题目E, 实际操作型题目 搭积木原理A, 联系工作内容B, 难度适中C, 具有肯定的冲突

32、性流程A, 选择题目类型B, 编写初稿团队合作, C, 调查可用性 重要在于确认是否广为流传D, 向专家询问 询问以下内容1) 题目是否及实际工作相联系，能否考察出被评者的实力2) 假如是资源争夺型问题或两难式问题，案例能否均衡3) 题目是否须要接着修改完善E, 试测题目的难度平衡性F, 反响, 修改, 完善1) 参及者的意见2) 评分者的意见3) 统计分析的结果13, 以下是某公司的聘请面试经过当考官得知应聘者是从同行一家倒闭的单位出来的很感爱好，立刻问：“你认为你原来单位倒闭的缘由是什么应聘者迟疑了一下嘴上说“这个缘由很困难，心里却思索着：对原单位的业务定位进展评价，还是说是因为经营策略调

33、整，好像都不太妥当。不答复明显是不行能的。就在这一秒的迟疑中，考官口气生硬地说：“你不说，我们怎么知道应聘者尽力答复完了这个问题。接下来考官抓着这个问题接着问：“你们单位倒闭后人员去向如何应聘者说：“老员工支配去处，新员工各自找出路。考官镇静声音说：“那么说，你是被辞退的喽应聘者不知所措。考官紧接着问：“那你这些天都干什么去了应聘者说自己这两个月值待业在家。随后考官说：“看来你挺内向的，非得我们问你一句，你才答匐。我们的面试到此完毕。问题：请对上述事务中考官的面试技巧做出评价。答：缺乏恰当的面试技巧。表现在：1问题随意性强，没有事先打算；2没有尽量创建和谐气氛，盛气凌人；3面试目的不明确，作出

34、结论性意见；4面试问题及要考察的实力素养关系不清晰；5没有驾驭恰当的面试进程；6对应聘者带有个人偏见。14, 为测评综合分析实力，有考官设计构造化面试试题如下：“请淡谈高新行业人才流失比拟高的缘由。你用什么对策来解决这个问题要求：请设计评分标准，分成高, 中, 低三个等级描述。答：高：有个人独到见解，能从问题产生的背景, 缘由, 过程, 后果, 危害等方面来分析；提出多种可行的针对性措施。中：能看到某个方面的问题和缘由，分析不够深化, 不够透彻, 不够全面；提出的措施单一性强。低：就事论事，观点偏激，没有分析；无可行的解决措施。15, 员工聘请时应留意的问题答：1, 简历并不能代表本人。2,

35、工作经验比学历更重要。3, 不要无视求职者的特性特征。4, 让应聘者更多的了解组织。5, 给应聘者更多的表现时机。6, 留意不忠诚和欠缺诚意的应聘者。7, 关注特殊员工。8, 慎重做确定。9, 面试考官要留意自身的形象实力和素养。三1, 员工培训方案及教学方案制定的程序和方法答：方法1, 培训需求分析2, 工作岗位说明3, 工作任务分析4, 培训内容排序5, 描述培训目标6, 设计培训内容7, 设计培训方法8, 设计评估标准9, 试验验证2, 我国常用的教学设计程序1确定教学目的2说明教学目标3分析教学对象的特征4选择教学策略5选择教学方法及媒体6实施具体的教学方案7评价学员的学习状况，刚好进

36、展反响修正。2, 培训课程要素, 设计原那么和程序 答：要素1课程目标 2课程内容 3课程教材 4教学模式 5教学策略 6课程评价 7教学组织 8课程时间 9课程空间 10培训老师11学员设计原那么1培训课程设计要符合企业和学员的需求2培训课程设计要符合成人学员的认知规律3培训课程的设置应表达企业培训功能的根本目标，进展人力资源开发程序1培训工程方案，包含三个层次：企业培训方案 课程系统方案 培训课程方案2培训课程分析，主要包括：课程目标分析和培训环境分析3信息和资料的收集, 可询问客户, 学员和有关专家及借鉴其他培训课程4课程模块设计5课程内容的确定，包括内容的选择 内容的制作 内容的支配6

37、课程演练及试验7信息反响及课程修订3, 培训老师的来源, 特点及选聘标准答：培训老师的来源主要包括外部聘请和内部开发。外部培训师优点：A.选择范围大，可得到高质量的培训师资B.可带来很多全新的理念C.对学员具有较大的吸引力D.可提高培训档次，引起企业重视E.简洁营造气氛，获得良好的培训效果缺点A.企业及其缺乏了解，加大培训风险B.老师及企业及学员之间缺乏了解，可能降低培训适用性C.学校老师缺乏实际工作经验，导致纸上谈兵D.聘用本钱较高开发途径A.大中专院校老师B.专职培训师C.参谋公司聘请培训参谋D.聘请本专业的专家, 学者E.通过网络联系, 找寻企业内部的培训师优点A.了解企业, 培训有针对

38、性, 利于提高培训效果B.及学员相互熟识之间沟通顺畅C.培训相对易于限制D.本钱较低缺点A.不易在学员中树立威望，影响学员参及度B.内部选择范围小，不易开发高质量的老师队伍C.对待问题受环境影响，不易上上升度选聘标准A.具备经济管理类和培训内容方面的专业理论学问B.对培训内容所涉及的问题有实际工作经验C.具有培训授课经验和技巧D.能娴熟适用培训教材及工具E.具有良好的沟通及沟通实力F.具有引导学员自我学习的实力G.擅长在课堂上发觉并解决问题H.积累及培训内容相关的案例及资料I.驾驭培训内容所涉及的一些前沿问题J.拥有培训热忱和教学愿望。4, 培训手段的设计方法答：培训手段的设计方法主要包括：课

39、程内容和培训方法：学员的差异性学员的爱好及动力评估手段的可行性5, 简述企业管理人员培训的内容及方法答：管理人员的培训内容1, 学问补充及更新2, 技能开发3, 观念转变4, 思维技巧。管理技能开发的根本模式方法1, 在职开发2, 替补训练3, 短期学习4, 轮番任职方案5, 决策模拟训练6, 决策竞赛7, 角色扮演8, 敏感性训练9, 跨文化管理训练6, 培训效果评估的根本概念, 类型, 形式, 作用和具体步骤答：概念：通过建立培训效果评估指标和标准体系，对员工培训是否到达了预期的目标，培训方案是否有效的实施等进展全面的检查, 分析和评价，然后将评估结果反响给主管部门，作为以后制定修订员工培

40、训方案, 以及进展培训需求分析的依据。类型：反响评估；学习评估；行为评估；结果评估。形式：非正式评估和正式评估；建立性评估和总结性评估。培训评估实质上是企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用肯定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的过程。培训效果取决于培训过程中的每一步，培训评估意义的表达就来自于对培训过程的全程评估。作用：培训前评估的作用1, 保证培训需求确认的科学性；2, 确保培训方案及实际需求的合理连接；3, 扶植实现培训资源的合理配置；4, 保证培训效果测定的科学性；培训中评估的作用1, 保证培训活动按方案进展；2, 培训执行状况的反响和培训方案的调整；3, 可以找出

41、培训的缺乏，归纳出教训，以便改进今后的培训，同时能发觉新的培训要求，从而为下一轮培训供应重要依据；4, 过程监测和评估有助于科学说明培训的实际效果；培训后效果评估的作用1, 可以对培训效果进展合理的推断，以便了解某一工程的是否到达原定的目标和要求；2, 受训人学问技能的提高或行为表现的变更是否干脆来自培训的本身；3, 可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出及收入的效益如何，有助于资金得到合理的配置；4, 可以较客观地评价培训者的工作；5, 可以分为管理决策者供应所需的信息。培训效果评估的具体步骤为：作出培训评估的确定1, 评估的可行性分析, 2, 确定评估的目的；制度培训评估的方案选择培

42、训的评估人员, 选定培训评估的对象, 建立培训评估数据库, 选择培训评估的形式, 选择培训评估的方法, 确定方案及测试工具；收集整理和分析数据；培训工程本钱收益分析；撰写培训评估报告；刚好反响评估结果。7, 培训评估的层级体系的特点, 评估标准及评估方法的应用。P184答：特点：将培训成果划分为四个层级的框架体系，包括反响评估, 学习评估, 行为评估, 结果评估，因此在建立培训效果评估标准时，培训成果的考评内容和重点也就非常清晰明确。评估标准：相关度标准干扰, 标准缺陷；信度牢靠性；区分度；可行性。评估方法的应用：反响评估：在课程刚完毕时，了解学员对培训工程的主观感觉或满足程序；优点：易于进展

43、，最根本普遍的评估方式。缺点是学员的感情因素较高；学习评估：着眼于学习效果的度量，即评估学员在学问, 技能, 看法或行为方式方面的收获；优点是对学员有压力，使他们更细致的学习。对培训讲师也是一种压力，使他们更负责, 细心地打算课程和讲议 缺点评估所带来的压力导致报名不踊跃，所采纳的测试方法的牢靠度和可信度有多大，测试方法的难度是否相宜对工作行为转变来说并非是最好的参考指标行为评估：评估学员在工作中的行为方式有多大程度的变更；优点可以干脆反映培训效果，可以使领导及干脆主管看到培训效果，使他们支持培训。缺点实施时间跨度长, 花费时间多, 占用人员广, 问卷设计难, 有不相干因素干扰结果评估：通过对

44、质量, 数量, 平安, 销售额, 本钱利润, 投资回报率等企业和学员上司关注的并且可量度的指标进展考察，及培训前进展比照，推断培训成果的转化状况。优点可以消退高层主管投资培训的疑虑, 支持培训。 缺点。8, 培训评估报告的撰写步骤和要求答：步骤：导言概述评估实施的过程说明评估结果说明评论评估结果和供应参考意见附录报告提要要求：留意承受调查的受训者的代表性，防止因调查样本缺少代表性而作出不充分的归纳要尽量实事求是切忌过分美化和粉饰评估结果必需视察培训的整体效果以免以偏概全必需以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，防止打击有关培训人员的主动性当评估方案持续一年以上时间时，评估者须要作中期评估报

45、告。要留意报告的文字表述及修饰。9, 简述培训效果评估的方法答：1, 定性评估方法是指评估者在调查探讨，了解实际状况的根底之上依据自己的经验和相关标准，对培训效果作出评价的方法优点简洁易行, 综合性强，须要的数据资料少，可以考虑到很多因素，评估过程中评估者可以充分利用自己的经验 缺点评估结果受评估者的主观因素, 理论水平和实践经验的影响很大，不同的评估者对同一问题可能作出不同的推断 评估方法有：问卷调查, 访谈, 视察和座谈等2, 定量评估方法能对培训作用的大小，受训人员行为方式变更的程度及企业收益多少给出数据说明，通过调查统计分析来发觉及阐述行为规律。 方法：1, 问卷调查法步骤A, 明确调

46、查了解什么信息B, 设计问卷1依次2表达方式3实际内容4问题形式C, 测试问卷。D, 正式开展调查。E, 进展资料分析，编写调查信息报告。适用于调查面广, 以封闭式问题为主的调查2, 访谈法步骤：A, 明确你要采集的信息。B, 设计访谈方案。C, 测试访谈方案。D, 全面实施。E, 进展资料分析，编写调查信息报告。适用于调查面窄, 以开放式问题为主的调查。还有 访谈3, 视察法方法：评估者在培训完毕后亲自到受训者所在工作岗位上，通过细致视察记录培训对象在工作中的业绩进展比拟，以此来衡量培训对受训者所起到的效果，不能大范围运用，一般只是针对一些投资大, 培训效果对企业开展影响较大的工程。4, 座谈法方法：将受训者召集在一起开探讨会，让每位员工讲解并描述自己通过培训会学了什么并如何把学到的东西应用到工作中去，以及他是否须要扶植，从中获得关于培训效果的信息。留意探讨会不要在培训一完毕就实行，效果反映须要肯定时间，过早评估可能很难得到有效的信息。5, 内省法步骤：A, 打算工作B, 全面实施阶段C, 排序计分阶段6, 笔试法步