人力资源管理师二级复习资料秘.docx

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1、人力资源管理师二级复习人力资源规划1, 战略管理过程三个阶段：战略制定, 战略实施, 战略评价。2, 人力资源战略管理开展过程三个阶段：人事管理, 人力资源管理, 人力资源战略管理。3, 人力资源战略管理的框架体系三个层面：组织行为, 个人行为, 技术支持。4, 人力资源战略管理体系的建立过程： 1企业在确定将来几年的开展战略和经营目标后，首先应确立及之配套的组织构造框架和运作模式； 2为达成企业开展战略须要制定及之相配套的人力资源开展战略； 3企业战略能否得以实现须要要有畅通的业务流程作保证，各业务部门确定相应的部门责任和具体部门组织构造，最终分解成每个岗位的岗位职责； 4依据人力资源战略和

2、岗位职责制定各个岗位所须要的实力素养要求； 5依据岗位实力素养要求配置人员，并制定员工开展和培训方案； 6依据企业经营战略目标, 岗位职责和实力素养要求建立绩效考评体系和薪酬激励机制； 7人力资源管理要素必需有信息技术作为运作支持平台，才能大大提高企业人力资源管理的运作效率和质量。5, 组织构造：是组织内部各单位间关系, 界限, 职权和责任的沟通框架，是组织内局部工协作的根本形式。6, 组织构造的类型： 1直线制军队式构造：是一种最简洁的集权式组织构造形式，其领导关系按垂直系统建立，不设立特地的职能机构，自上而下形同直线。优点：构造简洁, 指挥统一, 责权明确, 反响灵敏, 费用低廉。 缺点：

3、缺乏分工, 权力集中；适用：规模小, 业务简洁的企业。 2直线职能制：以直线制为根底，加上职能部门。特点：厂长对业务和职能部门均实行垂直领导；职能部门只有建议权，没有干脆领导权及业和部门是指导关系，而非领导关系。集权及分权相结合； 适用：规模中等的企业。 3事业部制分权制构造：是一种在直线职能制根底上演化而成的现代企业组织构造形式。优点：权力下放；各事业部主管能自主处理日常工作；各事业部高度专业化；经营责任和权限明确。缺点：简洁造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时简洁无视企业整体利益。适用：经营规模大, 生产经营业务多样化, 市场环境差异大的企业。 4矩阵制：由职能

4、部门系列和为完成某一临时任务而组建的工程小组系列组成，它的最大特点在于具有双道/重吩咐系统。优点：加强各职能部门间的协作和协作；组建便利；较好的解决组织构造相对稳定和管理任务多变之间的冲突；企业综合管理和专业管理的结合。缺点：组织关系比拟困难。 5子公司和分公司7, 企业开展阶段及组织构造的关系：开展阶段企业特征构造类型1简洁的小型企业。只生产一种产品，或生产一个产品系列，面对一个独立的小型市场。简洁构造, 职能制构造2在较大的或多样化的市场上供应单一的或亲密相关的产品及效劳。职能制构造或事业部制构造3在多样化的市场上扩展相关的产品系列。事业部制构造或矩阵制构造4在大型的多样化市场进展多种经营

5、，供应不相关的产品及效劳。事业部制构造或战略经营网络型构造8, 组织变革：是指随着企业内外部环境的变更，对组织构造中不适应开展的局部进展调整, 变革乃至重新构架。9, 组织变革的缘由：1企业经营的环境变更；2组织内部的环境变更；3企业开展的战略变更。10, 组织变革的目标：1组织构造的完善；2组织功能的优化；3组织社会心理气氛的和谐；4组织效能的提高。11, 组织变革的程序：1诊断；2方案及执行；3评价。12, 组织变革的内容：1技术变革；2构造变革；3人事变革。13, 组织变革的模式：1三阶段变革模式解冻/改革/再冻结；2方案性变革模式；3共享式变革模式。14, 组织变革的策略：1变革方针策

6、略；2变革方法策略；3化解阻碍策略。15, 人力资源管理模式变革的内容：1组织管理理念的更新；2组织构造的扁平化和直线部门人力资源管理共同责任的强化；3组织目标；4组织领导者；5人力资源部门职能。16, 企业制度：是以产权制度为根底和核心的企业组织制度。17, 人力资源规划的影响因素：1企业开展战略；2企业管理状况生产规模/探讨开发水平和管理水平/财务状况。18, 人力资源规划的制定程序：1供应人力资源信息；2预料人力资源的全部须要；3清查内部人力资源状况；4确定聘请须要数量，岗位构造；5及其他规划协调；6对人力资源规划的实施结果进展评估。19, 人力资源需求预料方法：1定性预料竞标法/德尔菲

7、法；2定量预料时间序列分析法/移动平均法/指数平滑法20, 影响人力资源供应的因素：1外部人力资源市场因素社会生产规模的大小 / 国家的经济体制 / 经济构造状况 / 全部制构造本质上取决于生产的技术水平 / 科学技术进步；2企业内部人力资源市场。21, 人力资源供应预料方法：1企业内部人力资源供应预料A, 马尔可夫分析法：是找出过去人事变动的规律，以此来推想将来人事变动趋势的一种常用方法；B, 管理人员接任方案：是对管理人员供应预料最简洁有效的方法。2企业外部人力资源供应预料。22, 影响人力资源供求平衡的因素企业人力资源短缺方面：1业务高速开展；2人员流淌；3培训及开发；4绩效管理。23,

8、 人力资源供应综合动态平衡的方法和措施：1建立人员数据库；2进展战略性人力资源贮存；3制定人员继任方案；4制作关键人才晋升图。24, 人力资源供求平衡的解决方法：1供求：A, 辞退；B, 短暂辞退；C, 冻结雇佣；D, 提前退休；E, 强制休假F, 缩短工作周；G, 调换岗位。2供求：A, 聘请B, 临时雇佣；C, 内部调配；D, 关键岗位人员接任。25, 人力资源规划评估标准：1五要素模型外部环境/人力资源特征/文化特征/开展战略/工作的组织方式；2内部一样性模型原那么：整合性/公允性/持续性。26, 工作分析：是收集及工作岗位有关的信息，并以此来确定工作的任务和内容，以及哪种人从学问, 实

9、力, 技能和其他特征的角度可以胜任的过程。27, 工作分析的内容：任何困难的工作系统都是从产出, 投入, 过程及其关联因素四个层面来进展分析的。28, 工作分析的目的：在于撰写工作描述和职务标准。29, 岗位分析的内容：1岗位名称分析：职务, 工种, 职称2岗位任务分析：任务的性质, 内容, 形式, 执行任务的步骤和方法3岗位职责分析：资金, 设备, 完成工作的质量, 数量，及他人协作, 专业素养4岗位关系分析5岗位劳动强度和劳动环境分析6岗位对劳动者智力水平, 体力要求, 专业技能, 工作经验要求分析30, 岗位说明书的内容：工作描述工作职责, 工作概要, 工作方式, 任职资格, 职务名称；

10、职务标准体力, 智力, 技能, 经验31, 工作分析的方法：1视察分析法；2工作日志法；3访谈法；4问卷调查法；5关键事务法。分析方法优点和缺点视察分析法优点依据工作者自己称述的内容。再干脆到现场深化了解状况缺点干扰正常的工作行为或工作者心智活动；无法感受或视察到特殊事故；假如工作本质上偏重心理活动，那么成效有限。工作日志法优点 可充分了解工作，有助于主管对员工的面谈；逐日或在工作活动后做记录，可以防止遗漏；可以收集到最详尽的数据。缺点 主要收集描述性资料，分析性较弱；需进展较长时间的资料收集。访谈法优点 可获得完整的工作数据，免去员工填写工作说明书的麻烦；可进一步使员工和管理者沟通观念，以获

11、得谅解和信任；可不拘形式，问句内容较有弹性，又可随时补充和反问，是填表法不能办到的；收集方式简洁。缺点 信息可能受到扭曲因访谈对象疑心分析者的动机, 无意误会或分析者访谈技巧不佳等因素而造成信息的扭曲；分析工程繁杂时，费时又费钱；占用员工工作时间，阻碍生产。问卷调查法优点 最廉价，且快速；简洁进展，且可同时分析大量员工；员工有参及感，有助于双方的了解。缺点 很难设计出一个能够收集完整数据的问卷；一般员工不情愿花时间填表，因而，很少正确地填写问卷表。关键事务法优点 针对员工工作中地行为，能够深化了解工作的动态性；由于行为是可视察, 可衡量的，因而记录的信息应用性强。缺点 须花大量时间收集, 整合

12、, 分类资料；不适于描述日常工作。32, 工作再设计：是指为了有效地到达组织目标。提高工作效率，对原有的工作内容, 工作流程, 工作职责, 工作关系, 合作方式等进展变革和再设计。33, 工作再设计的方法：1工作轮换；2工作扩大化；3工作丰富华；4工作特地化。34, 工作再设计从职位层面上升到：1组织层面企业重组业务重组/财务重组/组织重组；2经营单位层面企业流程再造；3实施层面缓解工作压力。35, 人力资源会计：是将人的本钱和价值作为组织的资源而进展的计量和反映。36, 人力资源原始本钱：是指为了获得和开发人力资源所必需付出的代价，通常包括在人员的聘请, 选择, 录用, 安插以及在职培训等一

13、系列过程中所需支付的一系列费用。37, 人力资源重置本钱：是指更换目前正在运用的人员所付出的代价。38, 人力资源干脆本钱：是指能够并且适于干脆计入人力资源本钱的有关支出，如干脆用货币支付的聘请费用, 培训费用等。39, 人力资源间接本钱：是指不能干脆计入人力资源本钱的帐务账目，而以时间, 数量, 质量等形式表现的本钱。40, 人力资源实际本钱：是指为了获得或重置人力资源而发生的全部本钱。41, 人力资源标准本钱：是指人力资源管理过程中，依据企业现有各类人员的状况，为获得和开发所需人员而制定的最正确方案所发生的本钱。42, 人力资源时机本钱：是指为了获得或重置人力资源而放弃或损失掉的那局部收入

14、。43, 人力资源估算本钱：是人力资源时机本钱的特种形态。44, 人力资源本钱核算程序：1驾驭现有人力资源的原始材料；2对现有人力资源分类汇总；3制定人力资源标准本钱；4编制反映人力资源本钱状况的报表。聘请及配置1, 岗位胜任力：是指依据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺当完成该岗位工作的个人特征构造，它可以是动机, 特质, 自我形象, 看法或价值观, 某领域学问, 认知或行为技能，且能显著区分优秀及一般绩效的个体特征的综合表现。2, 岗位胜任力分析及工作分析的区分：1探讨对象不同；2分析的实力不同；3表现的内容不同；4战略意义不同。3, 岗位胜任力模型的根本内容：1学问；2技能；3社会角

15、色；4自我认知；5特质。4, 建立岗位胜任力模型的步骤：1定义绩效标准；2选取分析绩效标准样本；3获得绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料；4建立岗位胜任力模型；5验证岗位胜任力模型。5, 岗位胜任力模型的作用：1在工作分析中的作用；2在人员选拔中作用；3在绩效考评中的作用；4在员工培训中的作用；5在员工激励中的作用。6, 聘请策略：1聘请策略的规划；2聘请的人员策略；3聘请的地点策略；4聘请的时间策略。7, 内部聘请及外部聘请的利弊：内部聘请外部聘请优点对人员了解全面，选择精确性高，了解本组织，适用更快，鼓舞士气，激励性强，费用较低。 来源广，有利于招到高质量人员。带来新思想, 新方法，树立

16、组织形象。缺点来源少，难以保证聘请质量，简洁造成“近亲繁殖“。可能会因操作不公等造成内部冲突。筛选难度大，时间长，进入角色慢，了解少，决策风险大，聘请本钱大，影响内部员工主动性。8, 内部聘请的方法：1晋升；2职务调动；3工作轮换。9, 内部聘请的渠道：1职位公告和职位投标；2职位技术档案；3雇员举荐。10, 外部聘请的渠道：1人才沟通中心；2聘请洽谈会；3传统媒体；4校园聘请；5网上聘请；6员工举荐；7人才猎取。11, 不同聘请方法适用的聘请对象：聘请方法适用对象不太适用发布广告中下级人员借助一般中介机构中下级人员热门, 高级人员猎头公司热门, 尖端人员中下级人员上门聘请初级专业人员有经验的

17、人员熟人举荐专业人员非专业人员12, 聘请的流程：1确定聘请的岗位, 人数, 任职资格2选定聘请的方法3发布聘请信息4筛选简历5通知面试6测试7面试8面试评估9录用确定10体检11正式录用签订合同12聘请效果评估人力净需求测评工作分析聘请方案方案审批发布聘请信息考试应聘者申请初试与发布面试通知甄选试用体检与资料核实正式录用工作支配评估打算阶段评估阶段聘请选拔录用评估实施阶段 聘请工作的根本程序与工作流程13, 面试的步骤：1面试前的打算阶段：确定面试的范围，事项；具体了解应聘者的资料；2面试开场阶段；3正式面试阶段：依据“STAR原那么，依据提纲和面试者填写的资料由易到难逐一提问；察言观色，视

18、察面试者的反响及行为；采纳敏捷多样的提问方式，沟通信息，进一步视察面试者；4完毕面试阶段：确定全部问题都已问完；给面试者提问和订正错误的时机；假如面试官意见不一样，不急于下结论，支配“二面；无论面试是推翻定录用，都在友好的环境和气氛下完毕面试；整理好面试评估记录表；5面试评价阶段：依据面试评估表进展评估。14, 构造化面试构造化面谈或标准化面试：是指面试前就面试所涉及的内容, 试题评分标准, 评分方法, 分数运用等一系列问题进展系统的构造化设计的面试方式。14, 评价中心：是一种综合性的人员测评方法。15, 评价中心技术的特点：1模拟性；2综合性；3动态性；4预料性；5真实性；6行为性；7标准

19、性；8整体互动性；9全面性；10公正性。16, 常用的测评方法：1心理测试；2构造化面试；3评价中心技术。17, 人事测评的程序：1确定测评目的依据职位任职要求确定测评内容2确定测评方法确定测评的根本形式和工具3实施测评测评的实施和数据采集跟踪检查并反响4分析测评结果对采集数据进展统计分析并做出报告5人事决策及建议依据分析做出决策或决策提出建议18, 人员素养要求及其相应的最正确测试方法：1经营管理实力：情境模拟中的文件筐方法等；2人际关系实力：情境模拟中的无领导小组探讨等；3智力状况：笔试方法等；4工作动机：心理测试, 情境模拟, 面试等；5心理素养：心理测试中的投射测试等；6工作经验：资格

20、审查, 面试中的行为描述法等； 7身体素养：体检等。19, 面试中常犯的错误：1面试目的不明确；2不清晰合格者应具备的条件；3面试缺少整体构造；4偏见影响面试A, 第一印象首因效应：面试考官依据开场几分钟甚至是面试前从资料如笔试, 个人简历等中得到的印象对应聘者做出评价。B, 比照效应：面试考官相对于前一个承受面试的应聘者来评价目前正在承受面试的应聘者的倾向。C, 晕轮效应：就是“以点代面从某一优点或缺陷动身去评价应聘者其他方面。D, 录用压力：当上级对聘请结果有定额要求时，面试考官对应聘者的评价就会偏高，或由于聘请时间紧迫，为完成聘请任务，不得不加快速度，急于求成。20, 聘请风险的类别：1

21、聘请本钱的回报风险；2聘请渠道的选取风险；3人才判别的测评风险；4聘请回复的速度风险。21, 限制聘请风险的方法：1履历分析；2背景调查。22, 员工调配：是指经主管部门确定而变更员工的职位或职务, 工作单位或隶属关系的人事变动，包括在企业之间的变动和企业内部的变动。23, 员工调配的作用：1是实现组织目标的保证；2是人尽其才的手段；3是实施人力资源规划的重要途径；4是激励员工的有效手段；5是改善组织气氛的措施之一。24, 员工调配的原那么：1因事设人；2用人所长，容人所短；3协商一样；4照看差异性别/年龄/气质/实力/爱好。25, 员工调配的类型：1工作须要；2调整优化；3照看困难；4落实政

22、策。26, 员工晋升：是指员工在职位上的垂直变动，是一种特殊的员工调配形式，对员工的个人开展及保持企业活力具有特别重要的意义。27, 员工晋升的意义：1常常保持人事适宜；2激励员工进取；3使员工队伍充溢活力。28, 员工晋升的原那么：1德才兼备；2时机均等；3民主监视；4“阶梯晋升及“破格提拔相结合；5有方案替补和晋升。29, 员工晋升的方式：1选任制；2委任制；3聘任制；4考任制。30, 员工离职缘由：1个人缘由；2组织内部缘由；3组织外部缘由。31, 员工提出辞职时须要留意的问题：1快速做出反映；2保密；3为员工解决困难，把他们争取回来；4进展离职面谈32, 常见的稳定人才的物质激励措施：

23、1支付高工资；2改善福利措施；3增加休息日33, 削减员工流失的精神激励措施：1满足干事业的须要；2强化情感投入；3诚意诚意留员工。培训及开发1, 人力资源培训及开发趋势：1培训目的：更留意团队精神；2培训组织：转向虚拟化，更多采纳新技术；网络，托付专业培训机构作培训3培训效果：留意对培训效果的评估和对培训模式的再设计；4培训模式：更倾向于联合办学。2, 企业培训及开发活动：通常包括培训需求分析, 培训方案制定, 培训活动组织实施以及培训效果评估四个环节。3, 培训及开发的模式：1“学习性组织的培训模式根本原那么：不断自我超越 / 团队学习 / 建立共同愿景 / 系统思索 / 改善心智；2高级

24、主管培训模式；3系统型培训模式；4高级杠杆培训模式；5过渡型培训模式；6持续开展型培训模式。4, 培训的根本方法：1讲授法；2实践法工作指导法 / 工作轮换法 / 特殊任务法 / 个别指导法；3自学法；4模拟法；5嬉戏法；6拓展训练；7网上培训。5, 实力开发的方法：1分析推断实力的培训方法案例探讨法A, 案例分析类型：描述评价型；分析决策型。B, 解决问题的过程：找问题列主次析缘由拿对策权衡决策实施2管理实力的培训方法：A, 监视实力提高法工作指导法 / 改良工作法 / 人际关系法；B, 管理训练；C, 管理竞赛法。3开发创建力的培训方法：A, 头脑风暴法；B, 川喜二郎创建力开发法；C,

25、假想构成法。4人际沟通实力的培训方法：A, 敏感性训练法；B, 交往分析法；C, 面谈沟通训练。6, 企业培训及开发制度包括：1制定企业培训及开发制度的依据；2实施企业培训及开发的目的；3培训及开发制度的内容；4企业培训及开发制度的实施方法；5企业培训及开发制度的核准及实施；6企业培训及开发制度的说明及修订。7, 企业培训及开发制度的制定：1新员工入职培训制度；2岗位培训制度；3培训考核评估制度；4培训机构内部管理制度；5培训奖惩制度。制度制度内容考前须知新员工入职培训制度意义和目的/资格界定/主要责任划分/根本要求/程序/方法/不能参与的处理充分考虑岗位特点/在程序和方法的制定上要切合实际/

26、人力资源部要及具体部门协作岗位培训制度意义和目的/资格界定/主要责任划分/体系/程序/方法/严密结合职业，按需施教培训考核评估制度评估对象/执行组织/评估方式/评分标准/评估流程/结果确认/考核及申诉/结果备案/结果证明/考核结果的运用兼顾检验培训的最终效果培训机构内部管理制度目的/执行组织/程序/内局部工及权责/内部管理的条款/批准和执行及其它制度配套培训效劳标准化培训奖惩制度目的/执行组织/程序/奖惩对象说明/奖惩标准/执行方式和方法符合企业文化加强执行力度8, 制定培训及开发规划的原那么：1资源保障；2政策保证；3系统完善；4针对性强。9, 培训及开发规划的主要内容：1培训及开发的目标及

27、工程的确定；2培训内容的开发；3实施过程的设计；4评估手段的选择；5培训师资的筹备；6培训本钱的预算。10, 年度培训及开发方案的主要内容：1目的；2原那么；3培训需求；4培训的目的或目标；5培训对象；6培训内容；7培训时间；8培训地点；9培训形式和方式；10培训老师；11培训管理者；12考评方式；13方案变更或调整的方式；14培训费用预算；15签发人。11, 依据工作任务分析结果确定培训需求类型：1重复性需求；2短期性需求；3长期性需求。12, 培训需求分析方法：1现场视察员工工作；2运用调查问卷；3阅读技术手册及其他文献；4采访特地工程专家等。13, 影响培训成果转化的因素：1培训工程设计

28、的影响；2受训者特点；3工作环境。14, 培训效果评估的层次及方法：层次评估内容评估方法评估时间评估单位反响评估衡量学员对具体培训课程, 讲师及培训组织的满足度问卷调查, 面谈视察, 综合座谈课程完毕时培训单位学习评估 衡量学员对培训内容, 技巧, 概念的汲取及驾驭程度提问法, 笔试法, 口试法, 模拟练习及演示, 角色扮演, 讲演, 心得报告及发表文章课程进展时课程完毕时培训单位行为评估 衡量学员对培训内容, 技巧, 概念的汲取及驾驭程度问卷调查, 行为视察, 访谈法, 绩效评估, 管理实力鉴定, 任务工程法, 360度评估三个月或半年以后学员的干脆上级主管结果评估 衡量培训给公司业绩带来的

29、影响 个人及组织绩效指标, 生产率, 缺勤率, 离职率, 本钱效益分析, 组织气候等资料分析, 客户及市场调查, 满足度调查半年或一年以后学员的干脆上级主管15, 培训方法的适用性：1及事实和概念的教化培训相适应的方法：讲义法 / 工程指导法 / 演示法 / 参观等2及解决问题实力的培训相适应的方法：案例分析法 / 文件筐法 / 课题探讨法 / 商务嬉戏法等3及创建性培训相培训适应的方法：头脑风暴法 / 形象训练法 / 等价交换的思索法等4及技能培训培训相适应的方法：实习或练习 / 工作传授法 / 个人指导法 / 模拟训练法等5及看法, 价值观以及陶冶人格情操教化培训相适应的方法：面谈法 /

30、集体探讨法 / 集体决策法 / 职务角色扮演法 / 悟性训练 / 管理方格理论培训等6根本实力的开发方法：自我开发的支持 / OJT / 将集中培训运用在工作中的跟踪培训等16, 培训工作的流程:1)培训需求分析：明确组织的战略, 目标, 绩效指标明确岗位的任职资格了解员工实力现状行成需求2)制定培训制度及方案：新员工培训制度，岗位培训制度，培训评估制度，培训嘉奖制度，培训机构内部管理制度。3)实施培训方案4)评估培训结果4个层次17, 培训过程中要留意的问题：1高层管理者重视2及各部门长充分沟通，达成共识3培训方法多样化4培训时间要敏捷5培训方式不能多于单一6培训结果要有评估，跟踪7培训结果

31、及绩效激励挂钩8设立特地的培训部门或培训专员18, 职业生涯管理的重要性：1职业生涯管理有利于促进员工的成长和开展，增加他们的满足感；2职业生涯管理是现代企业组织有效适用人才的迫切须要；3良好的职业生涯管理能够促使组织现在和将来的人力资源得到刚好的补充和满足；4职业生涯管理能够使员工感到自己是企业整体方案中的一局部，从而影响员工的工作看法，鼓舞员工工作的士气，提高员工的劳动生产率，使组织的运作更加有效。19, 职业生涯开展的阶段：1职业探究性阶段25岁以前；2立业及开展阶段25-44岁；3职业中期阶段45-55岁；4职业后期阶段55岁以后。20, 职业开展模式：1纵向开展模式；2横向开展模式；

32、3螺旋开展模式。绩效管理1, 绩效管理：是依据员工和他们的干脆主管之间达成的绩效协议来实施的一个双向式互动的沟通过程。2, 绩效考评的构造：评价考核业绩考评工作质量和工作数量职务执行看法考评对工作的努力状况实力考评具有多少工作实力性格评定职场中的行为特征实力开发卡具有多少潜在实力适应性卡更适合的职业领域实力发挥度实力具备度实力潜质度实力3, 绩效管理及绩效考评的区分：1人性观不同；2作用不同；3所涵盖的内容不同；4输出结果运用的主要目的不同；5侧重点不同；6参及方式不同；7到达的效果不同。4, 绩效管理系统：1绩效方案是绩效管理系统中的第一环节；2绩效实施及管理；3绩效考评；4绩效反响。 5,

33、 制定绩效方案的程序：1打算必要的信息；2确定绩效方案沟通的方式；3进展绩效沟通；4确认绩效方案。6, 绩效考评方法：1比拟法：A, 干脆排序法；B, 间隔排序法；C, 配比照拟法；D, 人物比拟法；E, 强制安排法。2量表法：A, 特征评核表；B, 行为评核表【行为定向锚定评核表 / 关键事务技术法】3描述法：A, 记录法；B, 表达法；C, 鉴定法4KPI5360度绩效考评6平衡计分卡BSC7, 关键绩效指标KPI：是通过对组织内部流程的输入端, 输出端的关键参数进展设置, 取样, 分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的

34、根底。8, 制定关键指标的步骤：1罗列指标；2筛选指标；3设置权重；4修改确认。9, 确定关键指标的原那么：SMART原那么SSpecific具体性原那么；MMeasurable可测量性原那么；AAttainable可实现性原那么；RRealistic现实性原那么；TTime-bound时效性原那么。10, 绩效考评的效标：1特征性效标；2行为性效标；3结果性效标。11, 360度绩效考评法的根本程序：1上级考评；2自我考评；3下属考评；4同事考评；5小组考评；6客户考评。12, 平衡计分卡：是把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的相互联系的目标，然后再把目标分解成多项指标的多元绩效考评

35、系统，主要由财务, 客户, 内部经营过程及学习和成长四个相互联系的方面组成。13, 绩效考评中的误差：1比照效应误差；2首因效应误差；3晕轮效应误差；4及我相像误差；5中间趋向误差；6过分宽容误差；7过分苛刻误差；8归因误差；9工作性质影响误差；10企业状况影响误差；11技术性困难。14, 选择恰当的绩效考评方法的原那么：1适应性原那么；2本钱最优原那么；3考评方法的高信度和高效度原那么；4易于操作原那么和精度原那么；5制度保障原那么。15, 绩效改良的要点：1意愿；2学问及技术；3气氛；4嘉奖。16, 制定绩效改良方案的程序：1员工及主管人员进展绩效考评沟通；2员工和主管人员共同就员工绩效方

36、面存在的差距分析缘由，找出员工在工作实力, 方法或工作习惯方面有待改良的地方；3员工及主管人员依据将来的工作目标的要求，选取员工目前存在的在工作实力, 方法或工作习惯方面有待改良的地方中最迫切须要提高的实力作为个人开展工程；4双方共同制定改良这些工作实力, 方法和工作习惯的具体行动方案，确定个人开展工程的期望水平和目标实现期限以及改良的方式，必要时，还要确定过程中的检查和审核方案，以便分步骤地实现目标；5列出个人开展所需地资源，并指出哪些资源须要主管人员供应扶植才可获得。17, 如何有效实施绩效管理：1绩效目标的设计要依据SMART原那么2绩效考评系统建立要有科学性, 系统性, 合理性3加强对

37、考核者本身的培训，防止因主观因素影响考评结果的效度和信度，尽量多增加客观评价指标4要持续的沟通，不断反响，加强对考评过程中各个环节的管理5管理者重视，部门领导支持6考评角度全方位7考评结果有反响，及薪酬挂钩薪酬福利管理1, 薪酬：分为内在薪酬和外在薪酬干脆薪酬, 间接薪酬及福利, 非财务性薪酬两大局部。2, 津贴附加薪酬或补助：是指员工在艰辛或特殊条件下进展工作，企业对员工额外地劳动量和额外地生活费用付出进展的补偿。3, 津贴分类：1地域性津贴；2生活性津贴；3劳动性津贴。4, 奖金：是对员工有效超额劳动的酬劳。5, 奖金的特点：1敏捷性；2刚好性；3荣誉性。6, 薪酬制度的类型：1技术等级薪

38、酬制；2职务等级薪酬制；3构造薪酬制；4岗位技能薪酬制；5提成薪酬制；6谈判薪酬制。特征类型安排原那么特点常见形式优点缺点绩效工资依据员工近期绩效确定工资及绩效干脆挂钩的工资，随绩效浮动计件工资制, 销售提成制激励政策明显易助长员工短期行为，不利提高员工技能和素养，不适合合作性强的困难性工作技能工资制依据工作实力确定工资因人而异, 技高薪提八级工资制激励员工学习技术有利于人才队伍建立工资及绩效和责任关系，引致员工对工作的挑拣年功工资制依据年龄/工龄/学历和经验来确定工资工龄及工资同步增长日本式年功工资制能稳定员工队伍，满足员工平安感和忠诚度论资排辈不利调动主动性职务工资制依据及职务相关的有关因

39、素确定工资一岗一薪, 薪随职变职位年薪制激励员工争挑重担，承当责任激励涉及面受职务多少限制构造工资综合考虑员工年资, 实力, 职务和绩效确定工资有根本工资, 年资工资, 职务工资, 绩效工资及各种补贴, 津贴构成构造工资岗位技能工资制综合考虑员工对企业所付出的劳动，易产生公允感和激励作用设计和管理都比拟麻烦7, 薪酬的形式：1计时薪酬；2计件薪酬；3作为补充形式的奖金和津贴。8, 薪酬调整的类型：1嘉奖性调整；2生活指数调整；3效益调整；4工龄调整。9, 薪酬总额提报方式：1自下而上法；2自上而下法。10, 薪酬费用比薪酬费用总额/销售额 薪酬费用总额/员工人数/销售总额/员工人数11, 薪酬

40、的刚性预算：1固定薪酬根底薪酬 / 职务薪酬 / 技能薪酬 / 年功薪酬 / 间接薪酬；2业绩薪酬；3其他工程。12, 薪酬弹性预算须要特殊重视的问题：1目标引导；2责任划分；3分解落实。13, 薪酬政策调整：1薪酬关系政策竞争及协作 / 差异及趋同；2薪酬水平政策领先政策 / 追随政策 / 低靠政策；薪酬激励政策固定薪酬及可变薪酬 / 长期回报及短期回报。14, 有效的薪酬管理原那么：1对外具有竞争力原那么；2对内具有公正性原那么；3对员工具有激励性原那么。4经济性5合法性6私密性7可操作性331原那么15, 薪酬调查：是指通过各种正常的手段来获得相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。16,

41、薪酬调查的原那么：1要在被调查企业自愿的状况下获得薪酬数据；2调查的资料要精确；3调查的资料要随时更新。17, 薪酬调查的程序：1确定调查目的；2确定调查范围；3选择调查方式并开展调查；4整理和分析调查数据。18, 薪酬调查的方法：1企业之间的相互调查；2托付专业机构进展调查；3从公开的信息中了解。19, 岗位评价：是岗位技能薪酬制的关键及核心内容，它要求对企业所设岗位的工作难易程度, 责任大小及相对价值的多少进展评价。20, 岗位评价的主要方法：1排序法定限排序法 / 成对排序法 / 委员会排序法；2分类法；要素比拟法；4要素计点法。21, 薪酬构造的设计：1绘制散布图；2薪酬的比拟；3建立

42、薪酬等级；4建立薪酬幅度；5薪酬重叠。22, 传统的窄幅薪酬体系及改良的宽幅薪酬体系的区分：传统的窄幅薪酬体系的薪酬等级多，薪酬幅度短；改良的宽幅薪酬体系的薪酬等级少，薪酬幅度长。23, 有效实施薪酬管理：1薪酬制度, 政策要透亮化2薪酬满足度调查，了解员工的期望薪资3进展工作分析，岗位评价，综合考虑工作质量, 工作数量，岗位职责，年功奉献等因素确定薪酬水平及等级4留意沟通，持续改良薪酬体系，完善薪酬制度5及绩效考核挂钩，建立具有激励性的薪酬制度6薪酬方案设计要有肯定连续性，内部级数不要过多，级差不要过大，考虑人力资本水平，本钱不应过大。24, 针对不同员工的薪酬制度：1技术人员：技能等级薪酬

43、制，考虑技能水平, 职称2一般管理人员：岗位构造薪酬制，考虑岗位职责, 工作质量, 工作数量, 工作经验3销售人员：提成薪酬制根本工资+提成4高层管理者：股票期权嘉奖制度分红25, 薪酬策略及企业成长阶段的关系：企业成长阶段薪酬策略薪酬组合经营战略快速开展阶段刺激创业高额根本薪资, 中高等奖金及津贴, 中等福利以投资促开展正常开展至成熟阶段嘉奖管理技巧平均的根本薪资, 较高比例的奖金和津贴, 中等福利保持利润和爱护市场无开展至衰退阶段着重于本钱限制较低的根本薪资及本钱限制相结合的奖金, 标准的福利水平收获利润并向别处投资26, 薪酬管理的流程：1制订本企业薪酬战略及原那么2工作分析3工作评价4厘定薪酬构造5确定薪酬水平6市场薪酬调查7薪酬评估及限制27, 薪酬设计的流程：1工作分析2工作评价