人力资源管理师考试指南参考答案(三级).docx

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1、人力资源管理师考试指南参考答案三级第一章人力资源规划二, 简答题1. 答：1岗位分析为企业选拔, 任用合格的员工奠定了根底。2岗位分析为员工考核, 晋升供应了依据。3岗位分析成为企业改良岗位设计, 优化劳动环境的必要条件。4岗位分析是企业制定有效的人力资源方案，进展人才预料的重要前提。5岗位分析是岗位评价的根底，而岗位评价又是建立, 健全企业薪酬制度的重要步骤。因此，可以说，岗位分析为企业建立较为公允合理的薪酬制度供应了前提条件。2. 答：工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改良岗位设计的重要方法，但两者存在明显差异。工作扩大化是通过增加任务, 扩大岗位任务构造，使完成任务的形式, 手段发生变更；

2、而工作丰富化是为员工供应获得身心开展和趋向成熟的时机，充溢工作内容，促进岗位工作任务的完成，促进员工的综合素养逐步提高, 全面开展。3. 答：在工作岗位分析的打算阶段，主要解决以下几方面的问题：1依据工作岗位分析的总目标, 总任务，对企业各类岗位的现状进展初步了解，驾驭各种根本数据和资料。2设计岗位的调查方案。明确岗位调查的目的；确定调查的对象和单位；确定调查工程；确定调查表格和填写说明；确定调查的时间, 地点和方法。3做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理打算。4依据工作岗位分析的任务, 程序，分解成假设干工作单元和环节，以便渐

3、渐完成。5组织有关人员，学习并驾驭调查的内容，熟识具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对假设干个重点岗位进展初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。4 答：1合理的劳动定员是企业用人的科学标准；2合理的劳动定员是企业人力资源方案的根底；3科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据；4先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素养。5 答：1定员必需以企业生产经营目标为依据；2定员必需以精简, 高效, 节约为目标；3各类人员的比例关系要协调；4要做到人尽其才, 人事适宜；5要创建一个贯彻执行定员标准的良好环境；6定员标准应适时修订。三, 计算题2.解：1依据十天内的就诊统计数据，可求得每天的就诊人数

4、的均值123人和标准差8.478(人次)且保证95%牢靠性前提下, 1.6所以，医务所每天就诊人数的上限为：1231.6 X8135.8136(人)2除了必要的医务人员外，还应当依据确定比例配备协助人员和勤杂人员此处各配备1人。同时考虑到医务人员须要值夜班，应再增加1名医务人员，因此，该医务所须要支配的医务人员数量为：5218人。四, 案例分析题1答：1同意李明的做法。工作岗位分析是对企业各类岗位的性质, 任务, 职责, 劳动条件和环境，以及员工承当本岗位任务应具备的资格条件所进展的系统分析及探讨，并由此制订岗位标准, 工作说明书等人力资源管理文件的过程。2工作岗位分析的步骤和程序：第一步，打

5、算阶段 依据工作岗位分析的总目标, 总任务，对企业各类岗位的现状进展初步了解，驾驭各种根本数据和资料。 设计岗位调查方案。明确岗位调查的目的。确定调查的对象和单位。确定调查工程。确定调查表格和填写说明。确定调查的时间, 地点和方法。 为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理打算。依据工作岗位分析的任务, 程序，分解成假设干工作单元和环节，以便逐项完成。 组织有关人员，学习并驾驭调查的内容，熟识具体的实施步骤和调查方法。第二步，调查阶段该阶段的主要任务是依据调查方案，对岗位进展细致细致的调查探讨。在调查中，

6、敏捷运用访谈, 问卷, 视察, 小组集体探讨等方法，广泛深化地搜集有关岗位的各种数据资料。对各项调查事项的重要程度, 发生频率具体记录。第三步，总结分析阶段该阶段首先对岗位调查结果进展深化分析，采纳文字图表等形式作出归纳, 总结。对岗位的特征和要求作出全面深化的考察，充分提示其主要任务构造和关键影响因素，并在系统分析和归纳总结的根底上，撰写工作说明书, 岗位标准等人力资源管理的规章制度。2答：1总经理郭福错误在于: 没有对公司人力资源费用进展预算审核和支出限制，导致销售额下降而费用没有降低； 面对公司的亏损，没有及他人探讨，更没有深化分析缘由，而是凭主观臆断实行行动； 盲目裁员，没有考虑不同部

7、门间的区分，要求全部部门都必需裁减10。2郭福摆脱逆境的对策：作为总经理，郭福应进展深化分析，找到真正缘由，并实行相应的措施。通过对案例进展分析，找到导致销售额下降而费用没有降低的缘由是：没有对公司人力资源费用进展预算审核和支出限制，因此，建议郭福实行以下措施。第一步，人力资源费用预算的审核 审核人工本钱预算。具体方法是：留意内外部环境变更，进展动态调整；留意比拟分析费用运用趋势；保证企业支付实力和员工利益。审核人力资源管理费用预算。首先要细致分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定须要哪些资源, 多少资源赐予支持如人力资源, 财务资源, 物质资源。第二步，人力资源费用支出的限制 制定限制

8、标准。这是实施限制的根底和前提条件。 人力资源费用支出限制的实施。将限制标准落实到各个工程，在发生实际费用支出时看是否在既定的标准内完成目标。 差异的处理。假如预算结果和实际支出出现差异，要尽快分析差异出现的缘由，要以实际状况为准，进展全面的分析，并做出进一步调整，尽量消退差异。第二章 聘请及配置二, 简答题答：公文筐测试(in-basket test)，也叫公文处理。这是被多年实践充溢完善并被证明是很有效的管理干部测评方法，是对实际工作中管理人员驾驭分析各种资料, 处理信息以及做出决策等工作活动的集中和抽象。测试在模拟的情境中进展。该情境模拟的是一个公司在日常实际中可能发生的或者是常常发生的

9、情境，比方面临下级的请示, 客户的投诉, 同级部门的帮助恳求, 外部供应商供应产品信息等。供应应应试者的公文有：下级的请示, 工作联系单, 备忘录, 录音等，除此之外还有一些背景学问 公司根本状况, 市场信息, 外部各种环境等。把这些公文等资料放在一个公文筐中，公文筐测试之名就是由此而来。通过测试指导语的说明，让应试者以管理者的身份假想自己正处于某个情境 常常是模拟出确定的紧急状况下，完成各种公文的处理。主考官通过视察其处理过程对其个人自信念, 企业领导实力, 方案实力, 书面表达实力, 敢担风险倾向实力, 信息敏感性等实际实力做出推断及评价。操作过程中应当留意： 文件编写要逼真；文件的处理难

10、度要有差异，素材要充分；向应聘者介绍背景状况；处理结果交给评价小组。三, 计算题1解：聘请总本钱20000+15000+2000+1000+3000+35000+5000=49500(元)应聘人数=38+19+35=92(人) 总本钱效用=实际录用人数/聘请总本钱=2/495000.4(人/万元)聘请录用比=录用人数/应聘人数=2/922.2% 聘请完成比=录用人数/方案聘请人数=2/366.7%应聘比=应聘人数/方案聘请人数=92/33066.7%四, 改错题1答：1“配置的根本目的就是要为优秀人员找到和创建发挥作用的条件改为“配置的根本目的就是要为全部人员找到和创建发挥作用的条件。2“这就

11、是要素有用原理改为“这就是能位对应原理。3“不管怎么样，群体的整体功能都会得到放大改为“群体的整体功能不都会得到放大，须要互补产生合力。4“这就是弹性冗余原理改为“这就是动态适应原理。5“要尽可能满负荷改为“要尽可能满负荷，同时不能超越身心极限。2答：1“多班制表达了劳动者在时间上的分工协作关系改为“工作轮班制表达了劳动者在时间上的分工协作关系。2“工艺过程不能连续的，必需实行轮班制改为“工艺过程不能连续的，必需实行多班制。3“工作轮班制的组织要留意生产的具体状况，以便充分利用工时和节约时间改为“工作轮班制的组织要留意生产的具体状况，以便充分利用工时和节约人力。4“它保证了企业员工某月平均工作

12、时间不超过196个小时改为“它保证了企业员工某月平均工作时间不超过169个小时。5“我国目前的周制度工时是44小时改为“我国目前的周制度工时是40小时。五, 图表分析题1答：参与聘请会员工举荐报刊广告网络聘请特点要作好充分的打算，本钱比拟低，能充分发挥宣扬的作用。节约本钱，员工了解被举荐人，胜利率比拟高，保证应聘人员的质量和可信任度；但可能简洁形成裙带关系。影响力大，能够吸引大量求职者，但往往不确定符合要求。时间效率高，信息发布快速。本钱低，便利快速，不受时空的限制，便利对求职材料的管理。聘请录用比100/250=40%30/50=60%40/500=8%15/400=3%单位本钱300000

13、/100=3000120000/30=4000200000/40=5000150000/15=10000结论：不同的聘请方法，聘请录用比是有差异的，通常录用比越低，质量就越高；单位本钱也有区分。此题中，网络聘请的录用比最低，这说明网络聘请最简洁招到高质量的人才。参与聘请会的本钱是最低的，但是录用人员的质量不见得很志向。因此，公司在聘请不同人员的状况下，应当采纳不同的招募方法。2答： 笔试用得不是许多，在各种人员中都是如此。笔试方法的偶然性比拟大，对实践工作实力的测评效度不是很高，因此不适宜过多运用。说明该公司对待笔试的看法是适宜的。 面试在聘请不同类别人员中均有较高运用频率。面试方法实施操作便

14、利，本钱低，简洁驾驭，适用范围广。该公司对三类不同人员都较多地采纳了面试，说明该公司对待面试的看法是适宜的。但是要特殊留意面试方法的运用。 心理测试方法在我国还不是特别成熟，它的应用须要专业人员的驾驭，因此不适宜大规模地运用。该公司未对心理测试高频率运用，说明也是合理的。 无领导小组探讨的效度检验和实际录用部门反响的意见都证明它是一种有效性的人才测评技术及人员测评的科学方法。但是，对于会计人员而言，其适用性并不是最适宜的。该公司对无领导小组探讨过分依靠，对各类不同人员的适用性探讨缺乏。 该公司在聘请的过程中均综合采纳笔试, 面试, 心理测试和无领导小组探讨，取长补短，对应聘者进展全面的考核，这

15、一做法科学合理。六, 案例分析题1答：存在的问题：聘请工作没有做好前期打算工作；甄选方法简洁潦草；测试方法单一，测试者单一；对新员工的培训和指导缺乏。改良措施： 依据被聘请人员的工作说明书，明确对应聘人员的素养要求。 依据聘请对象，选择相应的招募渠道。 依据应聘人员的素养要求，选择适合的人员甄选方案。建议通过筛选简历和申请表的方式进展初步筛选；运用人格测试等心理测试, 面试的方式进展甄选，依据不同人员，适当增加情境模拟测试方法。 在总结以前聘请经验的根底上，结合对应聘人员的素养要求以及专家的意见，细致设计申请表以及各种测试的题目。 面试可以分为初试及复试，面试官必需包括及应聘人员所要从事的岗位

16、有关的经理。 在被聘人员的试用期内，以及以后的工作中，公司应当对被聘人员的工作做跟踪式的调查，以便刚好发觉问题，解决问题。2答：在该情境中，很明显，考官提这样的问题，是为了测评应聘者如何对待家庭及工作之间的冲突，从而表达出应聘者对工作的重视程度。事实上，坚决果断地说以工作为第一，其实是不真实的。假如自己的至亲亲人病危，同时在没有其他亲人可扶植照看的状况下，丢下手头工作也是可以理解的。在这里，考官层层追问，试图将他的真实想法问出来，但由于缺乏技巧，未能如愿，反而使面试陷入僵局。所以，追问有时候须要艺术。针对前面这个案例，这样的做法是值得确定的：考官：假如你的亲人患病住院，须要你的陪护。而此时公司

17、有一项紧急任务须要你刚好完成。你将如何处理？应聘者：我会坚决果断地将工作放在第一位。考官：请问，你四周的同事有这样想法的多吗？应聘者：不清晰，略停顿可能不太多吧？考官：那么，你想多数人会怎么做呢？其实，应聘者说的根本上也就是他认为比拟合理的一种做法。在这里，考官其实是用了“投射的原理。当面试问题比拟敏感的状况下，考官应当适当应用投射原理。七, 方案设计题方案提纲如下：1. 打算阶段：划分不同的岗位，确定不同岗位的不同需求；对岗位性质, 工作特征进展分析；提出聘请策略。2. 实施阶段：招募如采纳报纸登载广揭发布信息，吸引合格应聘者；筛选依据简历或者申请表初步筛选；组织面试, 情景模拟等选拔方法进

18、展精选；录用作出录用决策。3. 评估阶段：数量评估, 本钱效益评估等，为以后工作供应经验。第三章 培训及开发二, 简答题1答：1受训员工的现状,即他们在组织中的位置，以及以前是否受过培训, 受过什么样的培训, 培训的形式有哪些等问题。2受训员工存在的问题。3受训员工的期望和真实想法。4细致分析收集到的调查资料，从中找出培训需求，并留意个别需求及普遍需求之间的关系。2答： 参与培训的申请人； 参与培训的工程和目的； 参与培训的时间, 地点, 费用和形式等； 参与培训后要到达的技术或实力水平； 参与培训后要在企业效劳的时间和岗位； 参与培训后假如出现违约的补偿； 部门经理人员的意见； 参与人及培训

19、批准人的有效法律签署。三, 改错题1答：1培训效劳制度中的协约条款会涉及员工离职后关于培训的责任问题；2培训效劳制度设立的目的是防止员工跳槽；3防止培训风险可以是及员工建立稳定的劳动关系和及员工签署培训协议；4企业的培训考核评估制度是标准培训相关人员行为的重要途径；5入职培训制度表达了“先培训，后上岗原那么。2答：1培训的需求分析在培训工程开场之前而不是之后；2外聘师资比内部师资的本钱要高；3培训方法的选择因素除了培训对象的类型，还和企业的财务状况，预算到达的培训目标等许多因素有关；4无领导小组探讨法不是提高管理人员创建力的方法；5让中低层管理人员多驾驭管理的根本原理，可采纳MTP法。四, 案

20、例分析题1答：1存在问题如下：a. 培训对象选择失误。企业培训对象主要包括新进员工, 转换工作员工, 不符合工作要求员工和有潜质的员工。但是，针对每种类型的员工，企业培训目标和内容不同。对有潜质的员工，培训工程一般会提高员工的通用技能。投资于这种类型的员工，投资费用比拟高，企业能够得到的预期回报也很大，同样存在的风险也很大。因为有潜质员工的培训结果很简洁被其他企业运用，员工简洁被高薪挖走，员工跳槽的可能性比拟大。因此对这种类型员工进展培训，在培训对象的选择上要慎重，不行随意行事。b. 培训需求不明确。企业的培训目的是为企业经营管理和持续开展效劳，并不是“为培训而培训。因此，企业应当紧紧围绕自身

21、开展的须要，对培训内容, 培训时间, 培训地点, 培训教材等各方面做好方案。c. 培训过程中缺乏限制。培训并不是把员工送出去到期接回来的简洁过程，而是须要企业在整个培训过程中，对员工和培训效果进展全程限制的困难过程。在培训过程中，保持及培训机构和培训老师的联系，便于了解员工培训的效果和员工在培训中的心态，有利于企业刚好及员工沟通。保持及受训人员的联系，有利于企业把受训者的感受刚好告知培训人员。这种联系不仅可以提高培训效果，还可以加强及员工的沟通，预防员工离职。d. 法律意识不强。培训员工流失风险的存在，要求企业在培训中能够用法律手段爱护企业的权益。假如出现员工离职，企业可以通过法律维护自己的权

22、利，把损失降到最低。案例中，企业是和叶某签订了劳动合同书和出国培训协议，但是后来追加的培训却没有人刚好及叶某签订合同，可见，其法律意识不强。而且，在法律上失去了要求叶某归还2006年7月15日2006年12月23日培训费用的权利，使企业“有苦说不出。2预防培训后员工流失的对策：a. 明确培训内容。企业的每个岗位都有明确的学问, 技能和实力要求，应当依据岗位的要求，明确什么样的培训是企业须要的。也就是说，企业须要的培训，确定要培训，企业不须要的培训，就要特别慎重。b. 明确培训对象的选择标准。企业培训对象主要包括新进员工, 转换工作员工, 不符合工作要求员工和有潜质的员工。投资于每种类型员工对企

23、业带来的流失风险是不一样的，应当针对不同类型的员工，在企业中制定选择标准，对每位员工一视同仁，防止培训对象选择的随意性。c. 对于有自发培训要求的员工，供应选择性培训工程。培训虽然存在员工流失风险，但是同时也是吸引高素养员工的一种手段。向自发要求培训的员工，供应选择性的培训，可以提高企业对高素养员工的吸引力。但是，对这局部培训，企业应适当及员工共同承当费用，或者由员工承当费用，培训后给受训者以加薪, 晋升作为回报。d. 培训中应全程限制。在培训中，企业应中选择特地人员及培训人员和受训人员保持联系。通过沟通，了解受训人员的需求, 表现和心理状态，一方面提高培训的效率和效果，另一方面有效防止培训员

24、工流失。e. 刚好对员工培训结果赐予确定和嘉奖。培训不是单方面的投资，除了企业要投人资金外，员工还要投入时间和精力。因此，培训后员工总是期望能够以某种方式得到回报。假如企业赐予的回报不刚好，员工认为培训前后在企业中没有什么变更，就会通过跳槽选择更好的工作环境。因此创建良好的学以致用的环境，供应更有挑战性的工作, 提高受训员工酬劳等方式成认员工通过培训努力的结果，对于留住培训员工至关重要。f. 把合同管理纳入培训管理。合同是企业和员工权利的法律保障，加强对合同的管理，不仅爱护企业的合法权利，也爱护了员丁的合法权利。把合同纳入培训管理，一旦出现纠纷，企业和员工都能够通过法律把自己的损失降到最低。2

25、答：1可取之处：公司重视和强调培训，培训经费的投入较多，并能在年初做好培训方案，在这点上具有战略眼光。2存在问题：a. 在实际操作中，把培训经费及毛利挂钩作为一项硬指标，由于经营状况是变更的，而培训必须要做需求分析，必需做方案，到了月份才调整培训总经费，导致无法有效地制定方案。b. 公司人力资源部在接到调整培训总经费后的做法违反了按需施教, 学以致用的原那么，未做需求分析，随意地派人参与培训。c. 公司调整培训总经费后的各项培训违反了主动参及原那么。指派非关键岗位人员参与培训，而非员工自己提出申请。d. 公司调整培训总经费后的各项培训违反了严格考核和择优嘉奖原那么，未对参与培训的人员进展考核。

26、e. 公司调整培训总经费后的各项培训违反了投资效益原那么，指派非关键岗位人员参与培训，其投资效益不明显。五, 方案设计题1本次培训的意义：通过培训使大家驾驭新学问和技能，承受新的观念和理念，开阔学问面和视野，增加大家的职业竞争实力，使大家能获得更高的收入，得到更符合自己爱好的工作。同时，通过培训，能使公司新的生产线尽快上马投产，进一步增加公司的市场竞争力。同时调整员工的思想意识, 价值观和行为标准，理解和贯彻公司的战略意图，调动主动性，增加凝合力。2分析培训需求：通过面谈法, 问卷调查法, 视察法和工作任务分析法进展调查探讨，了解到：公司员工的年龄构成, 文化构造, 专业技能, 价值取向等及新

27、生产线的岗位任职要求有很大差距；对公司战略意图缺乏深化了解。公司具备根本的培训条件和实力。因此有必要对全体员工进展培训。3确定培训目标：1进一步明确公司的开展战略目标；2进一步强化公司的文化；3驾驭及新生产线有关的学问；4了解或驾驭新生产线的管理学问和技能；5了解现代钢铁企业技术和管理开展的趋势。4制定培训方案参见下表：1依据培训需求，设计培训内容；2依据培训对象及培训内容，选择培训方式及方法；3确定培训时间和地点，本次培训利可以用业余时间，地点在公司培训中心；4确定培训的考核方式；5确定培训结果的反响方案。 培训方法选择举例培训内容培训对象培训方法考核方式公司的开展战略全体员工探讨沟通, 讲

28、授笔试公司的文化全体员工探讨沟通, 讲授笔试现代钢铁企业技术和管理开展的趋势全体员工探讨沟通, 影视, 讲授笔试新生产线的根本学问全体员工探讨沟通, 讲授笔试新生产线的操作技能生产工人探讨沟通, 影视, 讲授实际操作新生产线的管理学问生产工人及基层管理人员案例分析, 探讨沟通案例分析, 笔试5培训预算：1场地, 设备运用费； 2教材和资料费；3讲课费；4交通, 通讯费；5受训者的工资；6其他备用金。6培训方案的实施：1扶植大家确立适宜的培训目标；2标准员工的学习行为和学习动机；3树立典范, 评比表扬, 嘉奖等多种激励措施相结合，调发动工学习的主动性和主动性。7培训效果评估：1本次培训是否到达预

29、期的目标：2参训员工的学问和技能是否得到提高；3员工的工作看法是否有变更；4培训的内容, 方法和支配是否适宜；5培训中出现了哪些须要改良的问题。8培训结果的反响：1依据本次培训的考核结果择优选拔员工配置到新生产线的岗位上；2本次培训的考核全部记入员工培训档案。第四章 绩效管理二, 简答题1答：绩效面谈依据具体内容可以划分为：1绩效方案面谈。即在绩效管理初期，上级主管及下属就本期内绩效方案的目标和内容，以及实现目标的措施, 步骤和方法所进展的面谈。2绩效指导面谈。即在绩效管理活动的过程中，依据下属不同阶段上的实际表现，主管及下属围绕思想相识, 工作程序, 操作方法, 新技术应用, 新技能培训等方

30、面的问题所进展的面谈。3绩效考评面谈。即在绩效管理末期，主管及下属就本期的绩效方案的贯彻执行状况，以及其工作表现和工作业绩等方面所进展的全面回忆, 总结和评估。4绩效总结面谈。即在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反响给员工本人，并为下一期绩效管理活动创建条件的面谈。2答：目标管理法的根本步骤是：1战略目标设定。由组织的最高层领导指定总体战略规划，明确总体开展方向，提出企业开展的中长期战略目标, 短期工作方案。2组织规划目标。在总方向和总目标确定的状况下，分解目标，逐级传递，建立被考评者应当到达的目标，这些目标通常成为对被考评者进展评价的依据和标准。3实施限制。管理者供应客观反响

31、，监控员工到达目标的进展程度，比拟员工完成目标的程度及方案目标，依据完成程度指导员工，必要时修正目标。三, 改错题1答：1“双向倾听式面谈有严格的程序和格式改为“双向倾听式面谈没有严格的程序和格式。2，“第一步，首先要求上级主管对下属的工作进展总结改为“第一步，首先要求下属回忆总结自己的工作。3“第二步，由下属在综合归纳各方面考评意见的根底上，提出自己的看法改为“第二步，上级主管依据下属的自评报告，在综合归纳各个方面考评意见的根底上，提出自己的看法，并作出总体评估。4“双向倾听式面谈的目的是让上级主管了解下属的意见改为“双向倾听式面谈的目的是让下属了解上级对其优缺点的评价，并就此作出反响。5“

32、该面谈方式可以向被考评者马上提出下一步工作改良的具体目标，使其工作有较大程度的改良改为“该面谈方式难以向被考评者马上提出下一步工作改良的具体目标，虽然员工对考评结果感到满足，但其工作的改良程度不会太大。2答：1“关键事务法考评的内容是员工的品质和特性特征改为“关键事务法考评的内容是特定的行为。2“强调的是，选择具有平均水平的行为表现的典型和关键性活动事例，作为考评的内容和标准改为“强调的是，选择具有代表最好或最差行为表现的典型和关键性活动事例，作为考评的内容和标准。3“考评的内容是员工最近短期内的表现改为“考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现。4“关键事务的记录和视察省时省力改为“

33、关键事务的记录和视察费时费劲。5“能做定量分析，不能做定性分析改为“能做定性分析，不能做定量分析。四, 案例分析题答：1该部门在考评中存在的问题有：1考评方法不合理，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现及客观标准相比拟，而不能仅仅采纳排队法这一员工之间主观比拟的方法。2考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质, 工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采纳不同的标准分别进展考评，而不能混在一起相互打分。3对生产人员和管理人员进展考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。4主管平常缺少及员工的沟通，很少对员工进展指导，这影响了考

34、评结果的客观性。5绩效考评应按步骤进展，这样才能有效发挥绩效考评的作用。6考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。2产生问题的缘由是：1主管李某缺乏绩效管理的相关学问，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。2绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同开展，而不仅仅是为了发放奖金。五, 方案设计题答：1表格设计中考虑行为发生频率。2表格设计中考虑权重。3计算总分的。4设计总分所对应标准的。售票员行为视察量表1能有效地保证票款的收取 权重从不 间或 有时 常常 总是1分 2分 3分 4分 5分 50%2微笑效劳，礼貌用语从不 间或 有时 常常

35、 总是1分 2分 3分 4分 5分 20%3留意仪表，形象良好 从不 间或 有时 常常 总是1分 2分 3分 4分 5分 10%4熟识相关线路的中转状况 从不 间或 有时 常常 总是1分 2分 3分 4分 5分 10%5熟识沿途的重要设施的分布状况从不 间或 有时 常常 总是1分 2分 3分 4分 5分 10%总分=缺乏 尚可 良好 优秀1-3 3-4 4-4.5 4.5-5第五章 薪酬管理二, 简答题1.答：1依据员工定级, 入级规定，依据岗位评价结果或实力评价目结果或绩效考核结果给员工入级；2依据新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资, 实力工资, 奖金；3假如出现某员工薪酬等级降低，原来

36、的工资水平高于调整后的工资方案，依据过渡方法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原那么，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的确定；4假如出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，那么应分析缘由，以便重新调整方案；5聚集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进展完善。2.答：影响员工个人薪酬水平的因素：1劳动绩效2职务或岗位3综合素养及技能4工作条件5年龄及工龄影响企业整体薪酬水平的因素：1生活费用及物价水平2企业工资支付实力3地区和行业工资水平4劳动力市场供求状况5产品的需求弹性6工会的力气7企业的薪酬策略三, 计算题解：员工日工资月标准工资/月制度工日2400

37、/20.92114.72元/天 五一加班费员工日工资加班天数3114.721.53516.24元 休息日加班费员工日工资加班天数2114.7212229.44元 其他时间加班费员工日工资加班天数1.5114.7221.5344.16元 本月工资2400516.24229.44344.163489.84元四, 案例分析题答：1企业薪酬制度设计的根本要求：1表达保障, 激励和调整三大职能；2表达劳动的三种形态：潜在形态, 流淌形态和凝固形态；3表达岗位的差异：技能, 责任, 强度和条件环境；4建立劳动力市场的确定机制；5合理确定薪资水平，处理好工资关系；6确立科学合理的薪酬构造，对人工本钱进展有效

38、的限制；7构建相应的支持系统，如机动敏捷的用工系统，严格有效的绩效考核系统，学以致用的技能开发系统，动静结合的晋升调配系统。2制定企业薪酬管理制度的根本依据：1对该行业, 地区进展薪酬调查。确定员工薪酬原那么时要做到保持一个合理的度，薪酬水平高的企业应留意75点处甚至是90点的薪酬水平，薪酬水平低的企业应留意25点处的薪酬水平，一般的企业应留意中点薪酬水平。2对该企业的全部岗位进展深化的工作分析及评价。3了解行业劳动力供求关系，假如供大于求，薪酬水平可以低一些，假如供小于求，薪酬水平可以高一些。4驾驭竞争对手的人工本钱的状况，以此为根底确定本企业的薪酬水平。5明确该企业总体开展战略规划的目标和

39、要求。6明确该企业的使命, 价值观和经营理念。7驾驭该企业的财力状况，切实合理地确定企业员工的薪酬水平。8驾驭该企业生产经营特点和员工特点。总之，制定薪酬管理原那么是：合理确定工资水平；员工之间的工资差距表达实力, 岗位, 绩效的差异；薪酬及岗位评价, 实力评价及绩效考核挂钩；嘉奖创建新产品和改良工作流程的员工等。3制定企业薪酬管理制度的根本步骤：1单项工资管理制度制定的根本程序1精确标明制度的名称，如工资总额方案及限制制度, 工资构成制度, 奖金制度, 劳动分红制度, 长期激励制度等；2明确界定单项工资制度的作用对象和范围；3明确工资支付及计算标准；4涵盖该项工资管理的全部工作内容，如支付原

40、那么, 等级划分, 过渡方法等。2岗位工资或实力工资的制定程序1依据员工工资构造中岗位工资或实力工资所占比例，依据工资总额，确定岗位工资总额或实力工资总额；2依据该企业战略等确定岗位工资或实力工资的安排原那么；3岗位分析及评价或对员工进展实力评价；4依据岗位(实力)评价结果确定工资等级数量以及划分等级；5工资调查及结果分析；6了解该企业财务支付实力；7依据该企业工资策略确定各工资等级的等中点，即确定每个工资等级在全部工资标准的中点所对应的标准；8确定每个工资等级之间的工资差距；9确定每个工资等级的工资幅度，即每个工资等级对应多个工资标准，工资幅度是指各等级的最高工资标准及最低工资标准之间的幅度

41、；10确定工资等级之间的重叠局部大小；11确定具体计算方法。3奖金制度的制定程序1依据企业经营方案的实际完成状况确定奖金总额；2依据企业战略, 企业文化等确定奖金安排原那么；3确定奖金发放对象及范围；4确定个人奖金计算方法。4衡量薪酬制度的三项标准：1员工的认同度。表达多数的原那么，90以上员工能以承受；2员工的感知度。明确简化的原那么，一分钟可讲明白说清晰；3员工的满足度。等价交换的原那么，刚好支付兑现员工酬劳。五, 方案设计题薪酬满足度调查表说明：请您选择一个最符合您看法的答案。我们将对您的答案保密，请您务必表达真实的想法。例如：我对目前获得的收入感到满足特别同意比拟同意说不清晰不同意剧烈

42、反对假如您对上述的问题感到“特别同意，请您在“特别同意的“中打了“，其余的选项那么不必填写。留意：每一题只能有一个选择。所在的部门年龄性别本专业/领域工作年限企业工龄职务学历现在的年收入元1我对目前获得的收入感到满足特别同意比拟同意说不清晰不同意剧烈反对2我的收入及本地区同行业其他企业相比我感到满足特别同意比拟同意说不清晰不同意剧烈反对3我认为企业的奖金安排很公允特别同意比拟同意说不清晰不同意剧烈反对4我对企业供应的福利, 补贴感到满足特别同意比拟同意说不清晰不同意剧烈反对5我的收入充分地反映了我的业绩表现特别同意比拟同意说不清晰不同意剧烈反对6我的收入充分地反映了我的岗位职责特别同意比拟同意说不清晰不同意剧烈反对7我的收入充分反映了我的工作实力特别同意比拟同意说不清晰不同意剧烈反对8我的收入各工程之间的比例是合理的特别同意比拟同意说不清晰不同意剧烈反对9我认为我的年收入应当是 元。10我认为在总收入中浮开工资局部应占