2011年中级经济师考试人力资源预习讲义8.docx

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1、2011年中级经济师考试人力资源预习讲义(8)第八章绩效管理第一节绩效管理概述一、绩效管理概述考点：绩效、绩效考核与绩效管理相关概念;绩效考核与绩效管理的区分与联络;绩效管理在组织管理与人力资源管理中的作用;有效的绩效管理的特征;绩效管理有效施行的影响因素。绩效：是具有确定素养的员工在职位职责的要求下，实现的工作结果与在此过程中表现出的行为。绩效考核：是一套正式的、构造化的制度，用来衡量、评价、反响并影响员工的工作特性、行为与结果。绩效管理：(1)是管理者与员工通过持续开放的沟通，就组织目的与目的实现方式达成共识的过程，(2)也是促进员工做出有利于组织的行为、达成组织目的、获得卓越绩效的管理理

2、论。绩效考核与绩效管理的联络：(1)绩效考核是绩效管理的重要组成局部，绩效考核的顺当施行不仅取决于评价过程本身，更取决于与评价相关的整个绩效管理过程。(2)有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑，胜利的绩效管理也会推动绩效考核的顺当开展。绩效考核与绩效管理的区分：第一：绩效管理是一个完好的管理过程，而绩效考核只是绩效管理中的一个环节。第二：绩效管理侧重于信息的沟通与绩效的进步，绩效考核则侧重于绩效的识别、推断与评估。(一)绩效管理的作用1.绩效管理在组织管理中的作用(1)有助于组织内部的沟通(2)有助于管理者本钱的节约(3)有助于促进员工的自我开展(4)有助于建立与谐的组织文化(5)是实现组织战

3、略的重要手段2.绩效管理在人力资源管理中的作用(1)为其别人力资源管理环节(薪酬发放、人员配置与甄选、人员开发)的有效施行供应根据(2)可以用来评估人员聘请、员工培训等支配的执行效果(二)有效的绩效管理的特征1.敏感性2.牢靠性3.精确性4.可承受性5.好用性一般地，满意前三个特征即认为有效。(三)绩效管理有效施行的影响因素1.观念(管理者)2.高层指导支持3.人力资源管理部门的尽职程度4.各层员工对绩效管理的看法5.绩效管理与组织战略的相关性6.绩效目的的设定7.绩效指标的设置8.绩效系统的时效性【例题1单选题】(2008年)有效的绩效管理的特征不包括( )。A.牢靠性B.敏感性C.精确性D

4、.移植性答案D【例题2多选题】(2008年)良好的绩效管理在组织管理中的作用包括( )。A.有助于建立与谐的组织文化B.有助于进步员工的流淌性C.有助于促进员工的自我开展D.有助于企业做好工作分析E.有助于实现组织的战略答案ACE二、战略性绩效管理考点：组织在不同竞争优势与不同竞争态势下的绩效管理策略。(一)适用于获得竞争优势战略的绩效管理1.本钱事先战略-本钱事先战略：组织在内部加强本钱限制，在研发、消费、销售、效劳等领域内都力图将本钱降到最低，从而成为行业的本钱事先者。-绩效管理：组织应当尽量本着节约人力物力财力的原则施行绩效管理。2.差异化战略-差异化战略：组织通过供应别出心裁的产品与效

5、劳满意客户的特别需求，形成竞争优势。这种战略的核心是独特的产品与效劳，而不是标准化。-绩效管理：组织在绩效管理中应弱化员工工作的干脆结果，而激励员工多进展创新的活动。(二)适用于不同竞争态势战略的绩效管理1.防卫者战略组织会选择一个狭窄、稳定的细分市场作为产品与效劳的输出地。2.探究者战略组织总是不断开发新产品、挖掘新市场，找寻更广袤的市场时机。3.跟随者战略靠仿照生存，通过复制探究者战略获得胜利。表：不同战略下的绩效管理竞争战略绩效管理绩效考核方法绩效管理的沟通环节绩效考核结果的应用获得竞争优势战略本钱事先战略选择以结果为导向的、施行本钱较低的评价方法（如目的管理法）；周期不宜过短-用于本钱

6、的改良与限制差异化战略选择以行为为导向的评价方法；周期不宜过短-用于员工的开发、培训，使员工通过不断地学习获得先进的理念不同竞争态势战略防卫者战略系统化的评价方法，多角度选择考核指标（如：平衡计分卡法）考核周期可以与奖金发放的周期一样管理者的侧重点应当是调发开工的潜能，发挥员工工作的主动性探究者战略以结果为导向的评价方法，强化员工新产品、新市场的开发胜利率管理者的重点是将组织目的融入员工的个人开展目的，使组织与员工的利益趋向一样更多地应用于薪酬支配，刺激员工最大限度地发挥潜能跟随者战略可以考虑选择标杆超越法，通过树立标杆组织来确定绩效指标与衡量标准，在考核主体的选择上也要尽量多元化管理者可承受

7、与标杆组织作比照的方式与员工分析绩效现状，并加以改良更多地用于员工绩效的改良与与标杆组织的比照，为下一绩效考核周期新目的的设定奠定根底第二节绩效支配与绩效监控一、绩效支配考点：绩效支配的根本概念;绩效支配目的的种类;绩效支配的内容;绩效支配的制定原则;绩效支配的制定步骤。(一)绩效支配的概念绩效支配：是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。绩效支配是绩效管理的第一个环节，是绩效管理过程的起点。(二)绩效支配目的的种类分为两类：(三)绩效支配的内容1.员工在该绩效周期内的工作目的以与各工作目的的权重;2.完成目的的结果;3.结果的衡量方式与判别标准;4.员工工作结果信息的获得方式;5

8、.员工在完成工作中的权限范围;6.员工完成工作须要利用的资源;7.员工在到达目的的过程中可能遇到的困难与障碍以与管理者可以供应的扶植与支持;8.管理者与员工进展沟通的方式。 (四)绩效支配的制定原则1.价值驱动原则2.战略相关性原则3.系统化原则4.职位特色原则5.突出重点原则6.可测量性原则7.全员参加原则(五)绩效支配的制订步骤1.打算阶段搜集各种所需信息：(1)组织近几年的绩效管理资料;(2)工作分析的相关资料;(3)组织最新的战略管理资料。2.沟通阶段管理者与员工通过反复沟通就绩效支配的内容达成一样的过程。【例题1单选题】(2007年)管理者与员工在年初通过沟通，就本年度工作目的与衡量

9、标准工作结果的考核方式等问题达成一样并形成契约的过程被称为()。A.绩效支配B.绩效监控C.绩效反响D.目的管理答案A【例题2单选题】(2008年)在绩效支配制定的打算阶段，不须要搜集的信息包括( )。A.组织与员工近期的绩效考核结果B.部门与职位的职责C.组织的社会责任D.组织的目的与开展战略答案C二、绩效监控与辅导考点：绩效监控的概念;绩效监控中管理者的任务;绩效辅导内容与施行步骤;绩效支配的调整。(一)绩效监控绩效监控：是在绩效考核期间内管理者为了驾驭下属的工作绩效状况而进展的一系列活动。在绩效监控阶段，管理者要完成两项任务：(1)精确记录并定期汇总员工工作中的关键事务，为日后的绩效考核

10、奠定事实根底;(2)就绩效执行状况与员工进展必要的沟通与沟通。(二)绩效辅导绩效辅导：在驾驭了下属工作绩效的前提下，为进步员工绩效程度与自我效能感而进展的一系列活动。1.绩效辅导的内容(1)讨论绩效现状(2)找寻改良绩效的方法2. 绩效辅导的步骤(1)搜集资料(2)定好基调(3)达成一样(4)探究可能(5)制定支配(6)赐予信念(三)绩效支配的调整员工向主管人员提出申请人力资源部门审定高层批准【例题1单选题】(2006年)小张是车工班班长，他的工作职责之一是，按天记录班内人员各自加工零件的数量，然后将结果公布在公示板上并与员工沟通。小张的这项职责被称为( )。A.绩效变革 B.绩效监控C.绩效

11、评价 D.绩效支配答案B【例题2单选题】(2007年)在绩效施行的过程中，管理者与下属讨论工作中的问题，并对其进展扶植，确保下属完成工作目的的活动是( )。A.绩效支配B.绩效监控 C.绩效辅导D.绩效反响答案C第三节绩效考核一、绩效考核的方法考点：绩效考核的方法。(一)系统的绩效考核方法1.目的管理法2.平衡计分卡法从组织的战略目的动身，从四个角度关注组织的绩效，即财务角度、客户角度、内部流程角度与学习开展角度。3.关键绩效指标法核心工作是建立起用于描绘组织关键胜利要素的关键绩效指标体系。4.标杆超越法(既可以作为绩效考核方法，又可以作为组织绩效改良的工具)核心是选择同行业内的一流企业作为本

12、企业比拟、学习借鉴的典范。可以为组织供应明确的超越目的，有利于激发组织的斗志。(二)非系统的绩效考核方法1.排序法2.配比照拟法：员工间两两比拟，据比拟结果排绩效名次。3.强迫分布法4.关键事务法：评价者在绩效周期内，将发生在员工身上的关键事务都记录下来，作为绩效考核的事实根据。5.不良事故评价法：预先设计不良事故的清单，再对员工进展绩效考核。6.行为锚定法：将每项工作的特定行为用一张等级表进展反映，该等级表将每项工作划分为各种行为级别，评价时只需将员工的行为对号入座即可。(三)各种绩效考核方法的比拟绩效考核方法优点缺点排序法、配比照拟法、强迫分布法（三者共同点：对员工整体绩效程度比拟）本钱低

13、廉、评价尺度统一不能显示员工在某个详细领域的绩效问题、无法应用于绩效反响面谈关键事务法本钱低可执行性不高：关键事务记录不全且无法统一；员工间不具备可比性不良事故评估法扶植企业避开员工工作失误不能供应丰富的绩效反响信息行为锚定法执行性好，评价误差低，适宜于绩效反响面谈设计本钱高、设计周期长目的管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡（三者共同点：供应一种组织绩效的系统化解决方案，对组织战略开展支持程度高）为员工绩效供应综合与详细的评价设计本钱高，消耗大量人力物力标杆超越法有利于激发组织斗志易使企业陷入仿照标杆的漩涡中失去自身特色，假设标杆选取出现偏向，还可能导致决策失误【例题1单选题】(2006年)企

14、业在设计绩效目的时，根据财务、客户、内部流程与学习与成长四个方面将企业的使命与战略加以细化，这种方法被称为()。A.关键绩效指标法B.平衡记分卡法C.关键事务法D.因素比拟法答案B【例题2单选题】(2007年)既可以作为绩效考核方法，又可以作为组织绩效改良工具的是( )。A.强迫分布法B.ISO质量管理体系C.行为锚定法D.标杆超越法答案D【例题3单选题】(2008年)关于绩效考核方法的陈述，正确的是( )。A.排序法、强迫分布法可以应用于绩效反响面谈B.关键事务法可执行性较高C.行为锚定法不适用于绩效反响面谈D.标杆超越法可以为组织供应明确的超越目的，有利于激发组织的斗志答案D二、绩效评价中

15、简洁出现的问题与应对方法考点：绩效评估中简洁出现的一些问题;其应对方法。(一)晕轮效应-因对被评价者的某一特质的猛烈的清楚的感知，而掩盖了该人其它方面的品质。-应对方法：抑制晕轮效应的核心，是消退主管的偏见。(二)趋中倾向-员工的考核分数集中在某一固定范围的变动中，评价结果无好坏的差异。-应对方法：(1)主管要亲密地与员工接触、彻底与评价标准比照，全面精确理解被评价者的工作状况;(2)实行强迫支配法、排序法等方法。(三)过宽或过严倾向-过分严厉或过分宽大地评定员工的倾向。-应对方法：(1)选择适当的方法，建立评价者的信念或实行角色互换培训;(2)或者实行强迫支配法消退评价误差。(四)年资或职位

16、倾向-主管倾向于给与那些效劳年资较久、担当职务较高的被评价者较高的分数。-应对方法：通过各种方式使评价者建立“对事不对人”的观念，引导评价者针对工作完成状况、工作职责进展评价。(五)盲点效应-主管难于觉察员工身上存在的与主管自身相像的缺点与缺乏。-应对方法：将更多类型的考核主体纳入考核，化解主管评价结果对员工绩效的完全确定作用。(六)刻板印象-个人对别人的看法，往往受到别人所属群体的影响。-应对方法：留意从员工的工作行为动身，而不是员工的个人特征动身进展考核。(七)首因效应-据第一印象去推断一个人。-应对方法：多角度考核。(八)近因效应-最近的或最终的印象往往是最猛烈的，可以冲淡之前产生的各项

17、因素。-应对方法：考核前，先由员工进展自我总结。【例题1单选题】(2008年)在绩效考核过程中，考核者可能会根据最初的印象去推断一个人的绩效，这种现象是( )。A.刻板印象B.盲点效应C.近因效应D.首因效应答案D【例题2案例分析题】(2008年)张某是某公司的消费总监，他平常总是尽力扶植员工。他的一个下属由于家人生病常常缺勤，年底考核时，张某想扶植他，于是在其评估表格的每一项上都填写了优秀，因此这个员工得到了丰厚的年终奖金。而对于其他的员工，张某都赐予了较好的评价，即使是对于工作看法较差的员工，也没有记录详细缘由。(1)关于张某在绩效考核中做法的评价，正确的是()。A.张某的做法无可厚非，他

18、比拟好地平衡了大家的奉献B.张某的主观意识影响了考核结果的公正性C.此考核结果可以增加员工对张某的认同感，有利于张某形成良好的人际关系D.这种干脆指导作为唯一评估者的方法，极易受个人主观因素的影响答案BD(2)该公司假设要进一步改良绩效考核，可以选择的方法有()。A.评价中心法B.360度绩效评估法C.关键绩效指标法D.角色扮演法答案BC解析选项A与D是人员甄选方法。(3)张某在绩效考核中的这种做法产生了()。A.近因效应B.首因效应C.趋中效应D.过宽效应答案CD三、考核者的培训考点：考核者培训应留意的要点。考核者培训应当让每一个考核者理解绩效考核的理论与技术，也要向考核者提出：以前考核中存

19、在的问题以与合理地解决方案。管理者要对培训的方式加以选择，以增加培训支配的有效性。在培训与考核完毕后，管理者还应对培训的效果加以评价。第四节绩效反响与结果应用一、绩效反响面谈考点：绩效反响面谈的目的与作用;绩效反响面谈的操作流程;绩效反响面谈内容;绩效面谈中评估者简洁进入的误区;绩效面谈的技巧。(一)绩效反响面谈的目的与作用1.通常状况下，绩效反响面谈须要到达以下几个目的：(1)向员工反响绩效考核结果。(2)向员工传递组织远景目的。(3)弄清员工绩效不合格的缘由。(4)为下一个绩效周期工作的绽开做好打算。2.绩效反响面谈的作用(1)它为评价者与被评价者供应了沟通的平台，使考核公开化。(2)它能

20、使员工客观地理解自己工作中的缺乏，有利于改善绩效。(3)绩效反响可以通过主管人员与员工的真诚沟通，消退组织目的与个人目的之间的冲突，增加组织的竞争力。(二)绩效反响面谈的操作流程1.面谈打算阶段(1)全面搜集资料(2)打算面谈提纲(3)选择适宜的时间与地点2.面谈的施行阶段(1)分析绩效差距的症结所在(2)协商解决方法(3)绩效反响面谈的原则与技巧-建立彼此之间的信任-开诚布公、坦承沟通-避开对立与冲突-关注将来而不是过去-该完毕时立即完毕3.面谈的评价阶段(三)绩效反响面谈的内容与留意事项1.绩效反响面谈的内容(1)就绩效现状达成一样。(2)讨论绩效中可改良之处，并确定行动支配。(3)商讨来

21、年的工作目的。2.绩效反响面谈的留意事项(1)主管人员对员工应实行赞扬与建立性指责相结合的方式。(2)重点放在解决问题上。(3)激励员工主动参加到反响过程中。(四)面谈中评价者的误区1.不适当发问2.理解缺乏3.期盼预期结果4.自我中心与感情化的看法5.以对方为中心与怜悯的看法(五)绩效面谈的技巧1.时间场所的选择2.细致倾听3.激励员工多说话4.以主动的方式完毕对话二、绩效改良考点：绩效改良的相关概念;绩效改良的根本程序。(一)绩效改良的概念指通过找出组织或员工工作绩效中的差距，制定并施行有针对性的改良支配来进步员工绩效程度的过程。(二)绩效改良的程序1.绩效诊断与分析(根本环节)2.组建绩

22、效改良部门3.选择绩效改良方法(1)卓越绩效标准-关注：组织的管理理念-通过描绘卓越企业的管理信念与行为，改良组织的整体效率与实力-通过卓越绩效标准，组织可以分析出自身与卓越组织的差异，探究组织的最佳运作方法，进步组织的绩效程度。(2)六西格玛管理-关注：组织业务流程的误差率-核心理念：在企业整个业务流程的全部环节上，都运用科学的方法进步效率、削减失误率，使整个流程到达最佳状态，从而满意客户的要求。-通过六西格玛管理，组织可以科学地提升业务流程的工作效率与工作质量。(3)ISO质量管理体系-关注组织产品或效劳的消费过程(4)标杆超越-关注点：可以灵敏多变-组织可以将优秀企业的某一管理“片断”作

23、为标杆，也可以将优秀企业整体作为标杆。4.绩效改良施行管理5.绩效改良效果评价【例题单选题】(2008年)绩效改良的方法不包括( )。A.六西格玛管理B.IS0质量管理体系C.强迫分布法D.卓越绩效标准答案C三、绩效考核结果的应用考点：绩效考核结果分析的方法;绩效考核结果在聘请、人员调配、奖金支配、培训开发与员工职业生涯开展规划中的应用。第五节特别群体的绩效考核一、团队绩效考核考点：团队绩效考核的相关概念、流程、考核指标确定方法;学问型团队与跨部门的团队绩效考核方法。(一)团队绩效考核的流程(二)团队绩效考核指标确定的方法1.利用客户关系图来确定团队绩效考核的指标2.利用组织绩效指标确定团队绩

24、效指标3.利用绩效金字塔来确定团队绩效考核指标4.利用工作流程图来确定团队绩效考核指标(三)学问型团队的绩效考核须要综合以下四个角度的指标进展：效益型指标，效率型指标，递延型指标，风险型指标。(四)跨部门的团队绩效考核关键是做好标准化工作。二、国际人力资源的绩效考核考点：国际人力资源绩效考核的根本概念、面临的挑战与主要特点。1.国际人力资源的考核面临两大挑战：第一，各个国家的文化背景与工作环境的宏大差异加大了绩效考核的难度;第二，异地管理增大了绩效考核的困难。2.国际人力资源的绩效考核具有以下特点第一，从目的看，国际人力资源的绩效考核不但关注业绩，而且突出战略方向，强调企业的长远开展。第二，从目的看，国际人力资源的绩效考核除了为员工薪酬调整与晋升供应根据外，还参加了新的因素。第三，从侧重点看，国际人力资源更倾向于基于结果的绩效考核而不是基于员工特征的绩效考核。第四，从操作过程看，国际人力资源的绩效考核详细施行步骤与传统的绩效考核根本一样，只是在绩效的评价与反响的过程中，比传统的考核更加留意管理者与员工的沟通。第 27 页