事业单位管理学基础知识.docx

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1、管理学根底学问学习资料第一章 管理及管理学一, 管理的含义内涵管理是管理者为有效地到达组织目标，对组织资源和组织活动有意识, 有组织, 不断地进展的协调活动。这个概念包含以下几层意思：1.管理是一种有意识, 有组织的群体活动。2.管理是一个动态的协调过程。3.管理的目的在于有效地到达组织目标，在于提高组织活动的成效。4.管理的对象是组织资源和组织活动。二, 管理的性质管理作为一种特殊的实践活动，具有其独特的性质。1.管理的二重性管理的二重性理论认为，管理一方面具有同生产力, 社会化大生产相联系的自然属性；另一方面，又具有同生产关系, 社会制度相联系的社会属性。2.管理的科学性管理的科学性是指管

2、理作为一个活动过程，其间存在着一系列根本的客观规律，有一套分析问题, 解决问题的科学的方法论。3.管理的艺术性管理的艺术性就是强调管理的实践性。它强调，管理活动除了要驾驭确定的理论和方法外，还要有敏捷地运用这些学问和技能的技巧和诀窍。三, 管理职能管理职能就是管理的职责和权限。教材认为，管理的职能应包括下述几个方面：方案。方案是事先对将来行为所作的支配，它是管理的首要职能。组织。组织是管理的根底性工作。其主要内容是：设置组织部门；确定各部门的工作标准, 职权, 职责；制定各部门之间的关系及联系方式和标准等等。领导。领导职能贯穿于整个管理活动中。组织的高层, 中层和基层领导都担负着领导职能。限制

3、。限制的实质就是使实践活动符合于方案，方案是限制的标准。四, 管理者的分类每个管理者都处于不同的管理岗位上，可以从不同的角度对他们进展分类。按管理者所处的层次可以分为：高层管理者, 中层管理者和基层管理者。作为一名管理者，不管处于组织的哪一层次，其履行的管理职能都包括方案, 组织, 领导和限制等几个方面，只是履行职能的重点和程度不同。另外，对于同一管理职能，不同层次的管理者所从事的详细管理工作的内涵也不完全一样。2.按管理者所处的活动领域可以分为：企业管理者, 政府部门管理者和其他部门管理者。五, 管理者角色加拿高校者亨利明茨伯格通过实证探讨发觉：管理者在组织中扮演着十种角色，这十种角色可被归

4、入三大类，即人际关系角色, 信息角色和决策角色。请参见下表：管理者角色分类人际关系：精神领袖，领导者，组织联络者信息：信息监听者，信息传播者，发言人决策：企业家，干扰应对者，资源安排者，谈判者六, 管理者技能管理者在行使各种管理职能, 扮演三类管理角色时，必需具备以下三类技能。技术技能，是指管理者从事自己管理范围内的工作所须要的技术和实力。技术技能对于各种层次管理者的重要性有所不同，对基层管理者尤为重要。人际技能又称人际关系技能，是指胜利地及人打交道并及人沟通的实力。包括联络, 处理和协调组织内外人际关系的实力，激励组织内外工作人员的主动性和创建性的实力，正确地指导和指挥组织成员开展工作的实力

5、。概念技能，是指管理者对事物的洞察, 分析, 推断, 抽象和概括的实力。很强的概念技能为管理者识别问题的存在, 制定可供选择的解决方案, 选择最好的方案并付诸实施供应了便利。七, 管理的组织外部环境组织外部环境是指对组织的绩效起着潜在影响的外部因素。它又分为宏观环境和产业环境两局部。，又称为社会大环境，是指对某一特定社会中的全部组织都发生影响的环境因素，包括经济环境, 技术环境, 社会文化环境, 政治法律环境和全球化环境。，又称作详细环境或中观环境，是指及特定组织干脆发生联系的环境因素。包括竞争对手, 顾客, 供应商, 战略合作伙伴, 政府管理部门, 新闻传播媒介等。八, 环境的不确定性及对环

6、境的管理环境的不确定性是指组织环境的困难程度和变更程度。一般来说，组织规模越大，那么组织环境的困难性越强。环境的变更性，是指各种环境因素随时间的推移而变更和演进的程度。依据环境的不确定性，可以将组织环境划分为四种类型：简洁稳定的环境, 困难稳定的环境, 简洁动态的环境和困难动态的环境。第一步，列出对组织环境影响最大的因素的数目和相对强度。第二步，对第一步列出的因素的变更进展分析，确定它们是为组织创建了机遇还是带来了威逼。第三步，拟定一个方案，说明自己准备如何利用环境因素创建的机遇或者化解其带来的威逼，并确定为到达这个目的所须要运用的资源。第二章管理理论的形成及开展本章论述了管理理论的形成及开展

7、过程。自科学管理产生以后，管理理论经验了古典管理, 行为科学和现代管理三个阶段。20世纪80年头以来，又出现了很多新兴的管理理论。比方，战略管理, 企业文化, 学习型组织等。一, 古典管理理论阶段科学管理理论的代表人物是美国的弗雷德里克泰罗科学管理理论之父。他的代表作有：计件工资制度, 科学管理原理等。泰罗主见用科学管理方法代替经验方法，形成了一套管理制度，促进了当时工厂管理的普遍改革。指导思想：科学管理的核心是要求管理人员和工人双方实行重大的精神变革。1泰罗科学管理的中心问题是提高劳动生产率。2实现最高工作效率的手段，是用科学的管理代替传统的管理。主要内容：开发科学的作业方法；科学地选择和培

8、训工人；实行有差异的计件工资制；将方案职能及执行职能分开；实行职能工长制；在管理上实行例外原那么。代表人物是法国的亨利法约尔。法约尔在泰罗理论的根底上，充溢和明确了管理的概念。他认为，企业的经营有六项不同的活动，管理只是其中的一项。法约尔第一次对管理的一般职能做了明确的划分，第一次对管理要素进展了分析，使其形成了一个完整的管理过程，因此，他被称为管理过程学派的创始人。他特别重视管理原那么的系统化，探求确立企业良好的工作秩序的管理原那么，提炼出十四项原那么。他的代表作是工业管理和一般管理，被誉为“经营管理理论之父。代表人物是德国社会学家, 经济学家马克斯韦伯。他对管理理论的奉献主要是提出了志向的

9、行政管理体系，代表作是社会组织及经济组织理论。由于韦伯是最早提出一套比拟完整的行政组织体系理论的人，被称为“组织理论之父。行为科学理论阶段乔治梅奥是美国哈佛高校教授，他对古典管理理论做了重要的补充和开展。20世纪二三十年头，美国国家探讨委员会和西方电气公司合作进展了有关工作条件, 社会因素及生产效率之间关系的试验。由于这项探讨是在西方电气公司的霍桑工厂进展的，后人称之为霍桑试验。霍桑试验分为四个阶段：工厂照明试验-继电器装配试验-谈话探讨-视察试验。梅奥等人通过试验得出结论：人们的生产效率不仅受到物理的, 生理的因素的影响，而且还受到社会环境, 社会心理因素的影响。在霍桑试验的根底上，梅奥创立

10、了人际关系学说。主要内容是：1职工是“社会人。2满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。3企业存在着“非正式组织。人际关系学说的出现，开拓了管理理论探讨的新领域，订正了古典管理理论无视人的因素的缺乏。同时，人际关系学说也为以后的行为科学的开展奠定了根底。对于行为科学的定义有广义和狭义两种理解。广义的行为科学是指包括类似运用自然科学的试验和视察方法，探讨在自然和社会环境中人的行为的科学。已经公认的行为科学的学科有心理学, 社会学, 社会人类学等。狭义的行为科学是指有关对工作环境中个人和群体的行为的一门综合性学科。进入20世纪60年头，为了防止同广义的行为科学相混淆，出现了组织行

11、为学这一名称，专指管理学中的行为科学。目前组织行为学从它探讨的对象和涉及的范围来看，可分成三个层次，即个体行为, 团体行为和组织行为。三, 现代管理理论阶段第二次世界大战以后，科学技术飞速开展，生产社会化程度日益提高，管理思想得到了丰富和开展，出现了很多新的管理理论和管理学说。这些理论和学派，在历史源渊和内容上相互影响和联系，形成了盘根错节, 争相竞荣的局面，被称为“管理理论的丛林。各学派的主要内容如下：管理过程学派的创始人是亨利约法尔。该学派的主要特点是把管理学说及管理人员的职能联系起来。他们认为，无论什么性质的组织，管理人员的职能是共同的，即：方案, 组织, 人员配备, 指挥和限制，这五种

12、职能就构成了一个完整的管理过程；管理职能具有普遍性，即各级管理人员都执行着管理职能，只是侧重点不同。经验学派的代表人物是德鲁克和戴尔。该学派主见通过分析经验即指案例来探讨管理学问题。通过分析, 比拟, 探讨各种各样的胜利的和失败的管理经验，就可以抽象出某些一般性的管理结论或管理原理，以有助于学生或从事实际工作的管理人员来学习和理解管理学理论，使他们更有效地从事管理工作。不少学者认为，经验学派实质上是传授管理学学问的一种方法，称为“案例教学。系统管理学派的主要代表人物是卡斯特和落森茨威克。该学派认为，组织是一个由相互联系的假设干要素组成, 为环境所影响的并反过来影响环境的开放的社会技术系统。它是

13、由目标和价值, 构造, 技术, 社会心理, 管理等五个分系统组成的。必需以整个组织系统为管理探讨的动身点，综合运用各个学派的学问，探讨一切主要的分系统及其相互关系。决策理论学派的主要代表人物是赫伯特西蒙。该学派认为，管理就是决策。管理活动的全部过程都是决策的过程，管理是以决策为特征的；决策是管理人员的主要任务，管理人员应当集中探讨决策问题。管理科学学派形成于第二次世界大战初。该学派主见运用数学符号和公式进展方案决策和解决管理中的问题，求出最正确方案，实现企业目标；经营管理是管理科学在管理中的运用；信息情报系统就是由计算机限制的向管理者供应信息情报的系统。权变理论形成于20世纪70年头。该学派认

14、为，由于组织内部各个局部之间的相互作用和外界环境的影响，组织的管理并没有确定正确的方法，也不存在普遍适用的理论，任何理论和方法都不是确定的有效，也不是确定的无效，采纳哪种理论和方法，要视组织的实际状况和所处的环境而定。四, 管理理论新开展进入20世纪6070年头以来，西方管理学界又出现了很多新的管理理论，这些理论思潮代表了管理理论开展的新趋势。企业文化是指确定历史条件下，企业在生产经营和管理活动中所创建的具有本企业特色的精神财宝及其物质形态。它由三个不同的局部组成：精神文化这是企业文化的核心层, 是呈观念形态的价值观信仰及行为准那么，如企业经营理念等, 制度文化这是企业文化的中间层，如企业规章

15、制度等和物质文化这是企业文化的外围层，如厂容厂貌厂旗厂标等。从20世纪70年头末开场，企业文化发源于美国, 首先实践于日本, 后骏马快速风行于世界的一种新的企业管理思潮。企业文化是企业生存的根底，开展的动力，行为的准那么，胜利的核心。企业文化具有塑造企业形象, 凝合激励和约束员工的功能作用。1990年，美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得圣吉教授出版了他的享誉世界之作：第五项修炼学习型组织的艺术及实务，引起世界管理学界的轰动。从今，建立学习型组织, 进展五项修炼成为管理理论及实践的热点。彼得圣吉提出了学习型组织的五项修炼技能，即：系统思索, 超越自我, 变更心智模式, 建立共同愿景和团队学习。企

16、业再造又称业务流程重组，简称BPR是20世纪80年头末, 90年头初开展起来的管理新理论。企业流程再造的目的是提高企业竞争力，从业务流程上保证企业能以最小的本钱, 高质量的产品和优质的效劳供应应客户。企业再造的根本内容是，首先以企业生产作业或效劳作业的流程为谛视对象，从多个角度，重新谛视其功能, 作用, 效率, 本钱, 速度, 牢靠性, 精确性，找出其不合理因素；然后，以效率和效益为中心对作业流程和效劳流程进展重新构造，以到达业绩上质的飞跃和突破。第三章 方案方案职能是一项最根本的管理职能，它在管理的各项职能中居于主导地位。本章主要论述了方案工作的含义和类型, 方案工作的程序以及制定方案的方法

17、等。一, 方案工作的含义方案工作有广义和狭义之分。广义的方案工作，是指包括制定方案, 执行方案和检查方案执行状况三个环节在内的工作过程。狭义的方案工作，主要是指制定方案。方案工作的性质目的性。每一个方案都是为了实现组织的战略和目标。2.主导性。方案工作处于其他管理职能的首位，并且它贯穿于管理工作的全过程，组织, 人事, 领导和限制等工作都是围围着方案工作绽开的。3.普遍性。方案是组织内每一位管理者都要做的事情。也就是说，无论是高层还是中层, 基层管理人员，都须要做方案工作。4.效率性。制定方案时，要以高效率为动身点，即以较低的代价来实现方案目标。5.敏捷性。方案必需具有敏捷性，也就是说，当出现

18、预想不到的状况时，有实力变更原来确定的方向且不必花费太大的代价。6.创建性。方案工作总是针对须要解决的新问题和可能发生的新变更, 新时机而做出决策。三, 方案的类型1.依据方案广度的不同，可以将其分为战略方案和作业方案。战略方案应用于整个组织，为整个组织设立长远开展目标和确定实现目标的方针, 步骤, 措施。作业方案规定了实现总体目标的详细方法。2.依据方案所覆盖的时间跨度不同，可以将其分为长期方案, 中期方案和短期方案。长期方案通常是指战略性方案，主要规定组织在较长时期内要到达的目标以及为实现目标应实行的措施和步骤。短期方案通常是指一年以内的方案，是依据中长期方案和当前实际状况，对方案年度的各

19、项活动作出的详细支配。中期方案介于长期方案和短期方案之间。3.依据组织管理职能的不同，可以将方案分为市场营销方案, 研发方案, 生产及运营方案, 财务方案, 人力资源方案, 供应方案等。4.依据方案内容的不同，可以将方案分为专项方案和综合方案两种。专项方案是指为完成某一特定任务而拟定的方案。综合方案是指对组织活动所作的整体支配。5.依据方案内容的表现形式不同，可以将其分为宗旨, 目标, 策略, 政策, 程序, 规划, 预算等几种类型。宗旨是指组织要从事什么样的事业，成为什么性质的组织。目标是组织在确定时期内要到达的详细成果。策略是指为实现组织目标而实行的一系列措施, 手段或技巧。政策是指在决策

20、或处理重要问题时，用来指导和沟通思想及行动方针的明文规定。程序规定了如何处理那些重复发生的问题的方法和步骤。规划是指为实现既定目标, 策略, 政策等而制定的综合性方案。预算是用数字形式表示的方案，如本钱预算, 销售费用预算, 广告预算等。四, 方案工作的程序八步时机分析确定目标明确方案的前提条件提出可供选择的各种方案评价各种备选方案选择方案方案分解编制预算。第四章 目标管理目标是组织开展经营活动的动身点,是制订方案的根底。目标管理是一个全面的管理系统，就是围绕目标进展管理。一, 目标的含义目标是期望的成果。这些成果可能是个人的, 部门的, 或整个组织的努力方向。闻名管理学家彼得德鲁克提出，组织

21、目标惟一有效的定义就是创建顾客。现代管理中，人们通常不仅把组织看成是单纯的经济组织，也将其看成社会组织。组织目标不应是单纯地追求组织的开展，还要将社会责任, 敬重人等都作为其目标的组成局部。二, 目标的性质1.组织目标具有多重性组织寻求生存和开展，既要为资产全部者谋求利润，又要向消费者供应满足的产品和效劳，并对社会承当确定的责任，单一指标是无法胜任的，相互联系, 相互支持的目标群才能构成组织的总目标。在目标类型方面，它分为主要目标, 并行目标, 次要目标。主要目标由组织性质确定，它是奉献给顾客的目标；并行目标可分为个人目标, 社会目标，是为组织的关系人效劳的目标；次要目标是奉献给组织本身的目标

22、。在目标内容方面，彼得德鲁克认为，有八个领域必需订出绩效和成果的目标。它们是：市场地位, 创新, 生产率, 物资和财务资源, 可盈利性, 经理人员的业绩和培育, 工人的工作和看法, 社会责任心。2.目标具有层次性组织目标要通过各部门和各环节的生产经营活动去实现。因此，组织内各部门应围绕总目标制定出本部门目标，并作为子目标支持总目标的实现。组织管理层次的差异确定了目标体系的垂直高度，组织目标就成了一个有层次的体系和网络。这种层次性表达为组织目标从综合的组织总目标到详细化为各管理层的中层目标，直至详细到特定的个人目标。3.目标具有变动性组织目标的内容和重点是随着外界环境, 组织经营思想, 自身优势

23、的变更而变更的。确定目标的原那么1.现实性原那么目标的确定要建立在对组织内外环境进展充分分析的根底上，并通过确定的程序加以确定，既要保证目标的科学性又要保证其可行性。2.关键性原那么作为社会经济组织，要以合理的本钱为社会供应商品和效劳。实现这一宗旨的组织开展目标很多，组织必需保证其将有关大局的, 确定经营成果的内容作为组织目标的主体。3.定量化原那么目标要实现由上至下的逐级量化，使其具有可测度性。4.协调性原那么各层次目标之间，同一层次目标之间要协调，保证分目标实现的同时，总体目标必定实现。5.权变原那么目标并不是一成不变的，应依据外部环境的变更刚好调整及修正，使其更好的实现组织的宗旨。比拟而

24、言，组织的长期目标应保持确定的稳定性，短期目标要保持确定的敏捷性。四, 目标管理的含义及产生应用含义：目标管理是一个全面的管理系统。它用系统的方法，使很多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和组织目标。详细而言，它是一种通过科学地制定目标, 实施目标，依据目标进展考核评价来实施管理任务的管理方法。产生应用：20世纪50年头，美国管理学家德鲁克在管理实践一书首先提出目标管理思想，最早却在日本的一家玻璃厂里得到应用，1965年后才在美国快速普及，现在这种管理制度已在全世界广泛流行。五, 目标管理的实施过程目标管理的实施一般分为目标建立, 目标分解, 目标限制, 目标评定及考核四个阶段。1.目

25、标建立。从内容上看，组织目标应当首先明确组织的使命和宗旨，并结合组织内外环境确定确定期限内的详细工作目标。现代管理学提倡参及制目标设定法，组织员工参及组织目标的建立。常见的有自上而下的目标制定法和自下而上的目标制定法。目标分解，是把组织的总目标分解成各部门的分目标, 个人目标，使组织内全部员工都乐于承受组织的目标，明确自己在完成这一目标中应承当的责任。参及制的目标分解方法强调上级及下级商定目标。3.目标限制，组织内任何个人或部门的目标完成出现问题，都将影响组织目标的实现。因此，管理者必需进展目标限制，随时了解目标实施状况，刚好发觉问题并帮助解决。必要时，也可以依据环境的变更对目标进展确定的修正

26、。，目标管理留意结果，因此对部门, 个人的目标必需进展自我评定, 群众评议, 领导评审。通过评议，确定成果，发觉问题，总结目标执行过程中的成果及缺乏，完善下一个目标管理过程。六, 目标设立过程中考前须知1.目标要略高于组织当前的生产经营实力，保证经过确定努力能够实现。目标过高，会因无法完成任务而使职工丢失信念；目标太低，那么失去了激发工作热忱的意义。先进性及可行性要实现统一，在对职工的实力进展充分认定的根底上确定目标的水平。2.目标要保证质及量的有机结合，尽可能量化组织目标，确保目标考核的精确性。3.目标期限要适中。在大多数状况下，目标设置可以及年度预算或主要工程的完成期限相一样。将长期目标分

27、解为确定的短期目标有利于目标的监视考核，也有利于保证组织长期稳定开展。4.目标数量要适中。一般地，要把目标限制在五个以内。目标少而精有利于在行动中保证重点目标的实现。七, 目标管理的优缺点评价目标管理优点：1.有效地提高管理效率。目标管理对目标的强调保证了组织的全部管理活动围围着完成组织的经营宗旨。这种有的放矢的管理一方面保证各层次管理人员权责明确，增加管理工作的标准性。另一方面通过职工的广泛参及，保证了管理的科学性及有效性。2.有助于组织组织机构的改革。目标管理的机构设置是围围着所期望的目标成果建立的。目标的归口管理要求组织构造权责明确，并依据责任划定组织构造。目标管理的自我限制原那么要求构

28、造的设定以分权为根底。3.有效地激励职工完成组织目标。目标设立期间职工的广泛参及，明确了职工在集体中的地位及作用。职工不只是听从吩咐的被动的生产者，而是有相当自主权, 在确定范围内主要依靠自我限制进展工作的, 勇于承当责任的主动的生产者。“实力至上的人事考核及评价体系，使职工的努力能够得到公正客观的评价。4.实行有效的监视及限制，削减无效劳动。自我限制及上级限制相结合的目标限制体系，保证了在目标执行过程中刚好发觉并矫正各种偏差，保证劳动的有效性。目标管理的局限性缺点：1.目标制定较为困难。目标管理的有效实施要以目标的精确设定为前提。保持目标的科学性及肃穆性要求经理人员的内在素养较高。2.目标制

29、定及分解中的职工参及费时, 费劲。目标管理的思想根底是职工具有全局观念，长远观念。这种思想的形成须要组织长期对职工进展教化。3.目标成果的考核及奖惩难以完全一样。由于目标设定中对不同部门的目标完成的难度很难做出精确推断，在评价, 考核, 制定奖惩方案时，上级领导会依据实际状况调整方案，或为了回避冲突不将目标成果及奖惩相结合，等等。4.组织职工素养差异影响目标管理方法的实施。由于目标管理的哲学假设是组织可以形成自觉, 自愿, 开心的工作环境；职工乐于发挥潜力，承当责任，实现自我管理，体验工作成就感，而且认为工作中的成就感比金钱更重要。实践中并不完全如此。第五章 战略管理20世纪60年头，战略思想

30、开场运用于商业领域。一, 战略的含义及其特征战略是指组织为了实现长期生存和开展，在综合分析组织内部条件和外部环境的根底上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。战略具有以下方面的特征：全局性。战略管理是以组织全局为管理对象，确定组织开展的远景和总体目标，规定组织总的行动纲领，追求整体绩效最大化。长远性。战略的着眼点是组织的将来，是为了谋求组织的长远开展和长远利益。3.纲领性。战略所确定的战略目标和开展方向，是一种概括性和指导性的规定，是组织行动的纲领。4.客观性。战略是在对将来环境变更趋势和自身资源, 实力进展客观分析的根底上，通过一系列科学的决策而提出来的。5.竞争性。制定战略的一个重要目的就

31、是要在竞争中战胜对手，赢得竞争优势，赢得市场和顾客。6.风险性。组织战略着眼于将来，但将来充溢不确定性，必定导致战略方案带有确定的风险。二, 战略的构成要素一项有效的组织战略包括五个根本要素：战略远景, 目标及目的, 资源, 业务和组织。战略远景。战略远景是指组织在社会进步和经济开展中应担当的角色和责任。目标及目的。目标是指详细的中期和短期的可量化的目标。目的是指在相应期限内的定性期望。资源。包括有形资源和无形资源。业务。指的是组织参及竞争的产业领域。组织。它指的是组织构造及管理体制等要素，共同形成组织的行政关系，维持各业务单元之间的一样性，保证战略方案的有效实施。三, 战略体系构成一个组织的

32、战略可以划分为三个层次，即公司层战略, 业务层战略和职能战略1.公司层战略，是企业总体的, 最高层次的战略，也称为公司总体战略，它主要解决两方面的问题：一是确定企业的经营范围。二是确定每一种业务在组织中的地位。2.业务层战略，处于组织战略体系的第二层次，它主要解决的问题是在选定的每一个业务领域里如何参及市场竞争，以获得超过竞争对手的竞争优势，因此也称为竞争战略。3.职能战略，是在公司层战略和业务层战略的指导下，针对企业各职能部门或专项工作所制定的谋划及方略，是公司层战略和业务层战略的详细实施战略。四, 战略管理含义及内部过程含义：战略管理是指对企业战略的管理，即为了实现组织的长期生存和开展，在

33、对组织内部资源条件和外部环境进展分析的根底上，确定战略目标和实现目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施过程进展限制和评价的一个动态过程。战略管理是组织高层管理人员最重要的职责。内容过程：共有六个阶段，可分为战略分析, 战略制定及战略实施及限制这三个方面的工作。五, 总体战略包括三大类型一稳定型战略的涵义和特征含义：指组织在战略期内期望到达的经营状态根本保持在战略起点水平上的战略。在执行稳定型战略时，组织根本上很少发生重大的变更。特征：接着供应一样的产品和效劳来满足原有顾客的须要。2.保持现有的市场占有率和产销规模或者略有增长，稳定和稳固现有的市场地位。3.满足于过去的经济效益水平，接着追

34、求及过去一样的经济效益目标及其他目标。4.在战略期内，每年所期望取得的业绩按大体一样的比率增长，实现稳步开展。二开展型战略的含义, 特征, 主要形式含义：也称为扩张型战略，是一种在现有战略起点根底上，向更高目标开展的总体战略。特征：一是扩大产销规模，提高产品的市场占有率，增加组织的竞争实力；二是不断开发新产品, 新工艺的老产品的新用途，不断开拓新市场；不仅是适应外部环境变更，而且试图通过创新来引导消费, 创建需求。三种形式：1.密集型开展战略：是指集中组织资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品或效劳的销售额或市场占有率。2.一体化开展战略：是指在前向和后向两个可能的方向上，扩展组织经营范围的

35、一种战略。它包括前向一体化战略和后向一体化战略两种表现形式。3.多元化开展战略：包括关联多元化和无关联多元化两种开展战略。关联多元化，也称为同心多元化战略，是指进入及现有产品或效劳有确定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略。无关联多元化，也称为复合多元化，是指组织进入及现有产品或效劳在生产, 技术, 市场等方面没有任何关系的新行业领域的战略。三收缩型战略的含义, 特征, 根本形式含义：是一种缩小组织经营规模或经营范围的战略。特征：不是寻求规模扩张和经营广泛，而是通过收缩或，缩减经营范围和经营规模。主要有三种根本形式：1.抽资转向战略：是指削减在某一经营领域内的投资，并把节约下来的资金投入

36、到其他更须要资金的领域中的战略。2.调整性战略：这种战略是指为扭转不良的财务状况，使组织渡过危机而实行的收缩经营规模的战略。3.放弃战略：就是出售企业的一个主要业务部门，这个业务部门可能是一个子公司，或一个事业部，或一条生产线。其目的就是收回资金，集中资源，开展其他业务，或进入更有前途的经营领域。六, 竞争战略的含义, 类型含义：竞争战略就是业务层战略，它主要解决的问题是在特定的产业领域内，组织如何参及市场竞争，以获得超越竞争对手的竞争优势。波特教授在产业竞争构造分析的根底上，提出了三种可供选择的一般性竞争战略：1.本钱领先战略，就是采纳降低本钱的方法实施其战略。2.差异化战略，也称为标歧立异

37、战略。假如一个组织在产业中寻求及众不同，它实施的就是差异化战略。3.集中化战略，也称为目标集聚战略，是指将组织资源集中于狭小的细分市场上，寻求本钱领先优势或差异化优势的战略。第六章 决策一, 决策的含义, 作用含义：指为了到达确定的目标，采纳确定的科学方法和手段，从两个以上的可行方案中选择一个满足方案的分析推断过程。精确理解决策须要把握以下问题：1.决策要有明确的目标。2.决策要有可供选择的可行方案。3.决策要作分析评价。4.决策具有科学性。5.决策要遵循满足原那么。作用：管理学家西蒙曾说：管理就是决策。由此可见决策职能的重要程度。决策是组织管理的核心，作用有三方面：一是决策正确及推翻定着组织

38、的前途命运；二是决策不仅是一个分析推断过程，也是一个集思广益发动群众的过程；三是合理的决策是提高经济效益的根底。二, 决策的类型依据决策的重要程度，可以将其分为战略性决策, 战术性决策和业务性决策。2.依据决策的条件不同，可以将其分为确定型决策, 风险型决策和不确定型决策。3.依据决策的重复性不同，可以分为程序化决策和非程序化决策。4.按决策者的性质不同，可以分为群体决策和个人决策。三, 现代企业管理决策的新特点决策问题越来越困难且影响面越来越大3.决策所包含的信息量越来越大四, 定性决策方法定性决策方法是决策者依据所驾驭的信息，通过对事物运动规律的分析，在把握事物内在本质联系根底上进展决策的

39、方法。定性决策方法主要有德尔菲法, 头脑风暴法等。1.德尔菲法德尔菲法是一种定性决策方法，一种改良的专家意见法。其实质是有反响的函询调查，它包括两个根本点，即函询和反响。这种方法是就某一问题发函给某些专家，请他们提出意见或看法。经过多轮反复，直到意见趋于集中为止。2.头脑风暴法头脑风暴法也叫思维共振法, 畅谈会法。这种方法的根本思路是：邀请有关专家在放开思路, 不受约束的气氛下，针对决策问题畅所欲言，通过专家之间的信息沟通，引起思维共振，产生连锁效应，从而导致创建性思维的出现。头脑风暴法的目的在于营造一种自由奔放思索的环境，诱发创建性思维的共振和连锁反响，产生更多的创建性思维。五, 定量决策方

40、法定量决策方法是利用数学模型优选决策方案的方法。依据所选方案结果的牢靠性不同，一般分为确定型决策方法, 风险型决策方法和不确定型决策方法三类。这种决策方法的特点是，只要满足数学模型的前提条件，就可以得出特定的结果。用于确定型决策的方法，是盈亏平衡点法见P121上的五个例题。风险型决策方法又称概率型, 统计型决策方法，或称随机型决策方法。解决这类问题常用决策树法见P123上的一个例题。这种方法是指决策人对将来事务的结果不能确定，但可以通过对各种因素的分析，估算出将来事务在各种自然状态下的损益值的一种决策方法。这种决策方法主要有保遵守法律小中取大法, 冒险法大中取大法, 后悔值法, 折衷法等。第七

41、章组织构造设计现代组织是一个有多种元素构成的复合体，假如没有一套分工明确, 权责清楚的组织构造，组织的各种资源就得不到合理配置，组织目标就难以高效实现。因此，建立合理高效的组织构造就成为管理工作的一项重要内容。一, 组织及组织构造的含义管理学中，可以从静态和动态两个方面来理解组织的含义。静态方面，指的是组织构造，即反映人, 职位, 任务以及它们之间的特定关系的网络。动态方面，指的是维持及变革组织构造以实现组织目标的工作过程。正确相识组织构造的含义，必需把握三方面的要素：1.组织构造确定了组织中的正式报告关系；2.组织构造明确了将个体组合成部门, 部门再组合成整个组织的方式；3.组织构造包含了确

42、保跨部门沟通, 协作的制度设计。二, 组织构造设计的含义及原那么组织构造设计是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标，设计或变革组织的构造体系的工作。设计组织构造应当遵循以下根本原那么：1.有效性原那么。1组织构造设计要为组织目标的实现效劳。2力求以较少的人员, 较少的层次, 较少的时间到达较好的管理效果。3组织构造设计的工作过程要有效率。分工及协作原那么。分工及协作是相辅相成的，只有分工没有协作，分工就失去意义，而没有分工就谈不上协作。3.权责利对等原那么。责任, 权力和利益三者之间是不行分割的，必需是协调的, 平衡的和统一的。在委以责任的同时，必需委以必需的权力，还必需有利益来激励。有

43、责无权，有权无责，或者权责不对等, 不匹配等，都会使组织构造不能有效运行，组织目标也难以实现。4.分级管理原那么。每个职务都要有人负责，每个人都知道他的干脆领导是谁，下级是谁。正常状况下，等级链上的下级只承受一个上级的吩咐；每一个上级领导不得越权指挥但可以越级检查，下级也不要越级请示但可以越级反映状况和提出建议。5.协调原那么。一是组织内部关系的协调；二是组织任务安排的协调。6.弹性构造原那么。具有弹性是指一个组织的部门机构, 人员的职责和职位都应适应环境的变更而作相应的变动。它要求部门机构和职位都具有弹性。三, 影响组织构造设计的因素在组织构造设计的过程中，必需考虑到各种因素的影响，如战略,

44、 环境, 技术, 组织规模等，综合考虑这些因素才能产生良好的组织绩效。1.战略。战略是关于组织长远目标, 开展方向, 资源配置的设想及筹划。组织构造必需听从组织所选择的战略的须要。2.环境。任何组织都是在确定的环境之中生存和开展的，组织构造必需响应环境变更，才能和环境的动态匹配，在环境中生存下来。假如环境是稳定的，组织就可以采纳机械组织构造。在快速变更的环境中，组织就须要设计有机的组织构造。3.技术。技术是指组织将输入转化为输出的学问, 工具, 技能和活动。技术不仅影响组织活动的效果和效率，而且影响组织构造的设定。通常，组织所采纳的技术方法及水平不同，组织构造的形式也会不同，或集权式，或分权式

45、等。4.规模。组织的规模不同，及之相适应的组织构造形式亦有很大的差异。一般来说，规模越大的组织，管理层次越多, 工作和部门的数量越多, 职能和技能的专业化程度越高, 组织正规化程度越高, 组织分权程度越高, 高层领导的比例越小, 专业技术支持人员的比例越高, 书面沟通的文件越多。当然，规模不是确定组织构造设计的唯一因素，它及战略, 环境, 技术等因素一同确定着组织构造的设计。四, 直线职能制构造的含义, 特点, 优点, 缺点, 适用范围含义：直线职能型组织构造是现代工业中常见的一种构造形式，被称为“U-型组织或“单一职能型构造, “单元构造。特点:以直线为根底，在各级行政主管之下设置相应的职能

46、部门从事专业管理，并作为该级行政主管的参谋，实现主管统一指挥及职能部门参谋指导相结合。这种构造下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监视。各级行政领导人逐级负责，高度集权。这是一种按管理职能划分部门，并由最高经营者干脆指挥的体制。优势：它既保持了直线型构造集中统一指挥的优点，又汲取了职能型构造分工细密, 留意专业化管理的特长，从而有助于提高管理工作的效率。缺陷：1它属于典型的集权式构造，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权。2各职能部门之间的横向联系较差，简洁产生脱节和冲突。3这种组织构造建立在高度的“职权分裂根底上，各职能部门及直线部门之间假如目标不统一，那么简洁产生冲突。特殊是对于须要多部门合作的事项，往往难以确定责任的归属。4信息传递路途较长，反响较慢，难以适应环境的快速变更。适用范围：适用于产品单一, 销量大, 决策信息较少的企业，大中型企业组织较普遍采纳。五, 事业部制构造的含义, 特点, 优点, 缺点, 适用范围含义：事业部制组织构造，亦称M型构造或多部门构造，有时也称为产品部式构造或战略经营单位。特征：事业部制是分级管理, 分级核算, 自负盈亏的一种形式，即一个组织按地区或按产品类别分成假设干个事业部。从产品的设计, 原料选购，始终到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算, 独立经营，公司总部