管理学案例分析超全有答案1.docx

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1、管理学案例分析(超全有答案)一, 管理及管理者 案例1 甜蜜的音乐 马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像的大钢琴, 的轿车，或者的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。这家家族式企业历经困难岁月，已经持续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴弗雷德里克马丁四世，他秉承了吉他的的制作手艺。他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么许久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要缘由是公司的管理 和精彩的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。 马

2、丁吉他公司自创办起做任何事都特殊重视质量。即使近年来在产品设计, 分销系统以及制造方法方面发生了很大变更，但公司始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满意特定顾客需求方面的坚决性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态爱惜政策。因为制作吉他须要用到自然木材，公司特殊审慎和负责地运用这些传统的自然材料，并激励引入可再生的替代木材品种。基于对顾客的探讨，马丁公司向市场推出了接受外表有缺陷的自然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法承受的。 马丁公司使新老传统有机地整合在一起。虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原那么。所制作的吉

3、他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐性。家庭成员弗兰克亨利马丁在1904年出版的公司产品书目的前言里向潜在的顾客说明道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个隐私。它须要细心和耐性。细心是指要细致选择材料，奇异支配各种部件。关注每一个使演奏者感到满意的微小环节。所谓耐性是指做任何一件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而懊悔呢？虽然100年过去了，但这些话照旧是公司理念的表述。虽然公司深深地植根于过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。例如，在20世纪90年头末，他作出了一个大胆的决策，开场在低

4、端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占65%。公司型吉他是1998年引入市场的，虽然这款产品无论外观, 品位和感觉都不及公司的高档产品，但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。马丁为他的决策说明道：“假如马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那生怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。 马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现精彩，销售收入持续增长，在2000年接近6亿美元。位于拿撤勒市的制造设施得到扩展，新的吉他品种不断推出。雇员们描述他的管理风格是友好的, 事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。虽然马丁吉他公司不断将其触角伸向新的方向，

5、但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。在马丁的管理下，这种承诺决不会动摇。 【教学功能】 本案例主要涉及管理者的技能及角色。管理者原委应当具备哪些管理技能，又如何扮演好其管理角色？通过本案例，学生们可以体验到成功管理者的管理风采及角色定位。 案例分析关键词：管理技能, 管理者角色 【问题】 1. 依据卡特兹的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁四世最重要？说明你的理。 2. 依据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁在分别扮演什么管理角色？说明你的选择。 当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时； 当马丁评估新型吉他的有效性时； 当马丁使员工坚守公司的长期原那么时。 3.马丁宣布：“假如马丁公

6、司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事务的话，那生怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。这句话对全公司的管理者履行方案, 组织, 领导和限制职能意味着什么？ 4.马丁的管理风格被员工描述为友好, 事必躬亲，但是严格和直截了当。你认为这意味着他是以什么方式方案, 组织, 领导和限制的？你认为这种管理风格对其他类型的组织也有效吗？说明你的观点。 【学问点链接】 管理是否有效，在很大程度上取决于管理人员是否真正具备了一名管理者所必需具备的管理技能。美国的管理学专家卡特兹提出，有效的管理者应具备技术技能, 人际技能和概念技能。一般来讲，概念技能对高层管理者最重要，因为高层管理者所作的方案, 决策等都须要概念技能

7、。技术技能对基层管理者特殊重要，因为其最接近现场作业。于管理工作的工作对象是人，因此人事技能是全部层次上的管理者必需驾驭的根本技能。 明茨伯格提出了一个管理者在做什么的分类框架。他认为，管理者事实上在扮演三大方面10种不同的但高度相关的角色。 人际关系角色包含了人及人以及其他具有礼节性和象征性的职责，详细角色包括挂名首脑, 领导者和联络者。信息传递角色包括承受, 收集和传播信息，详细角色包括监听者, 传播者和发言人。决策制定角色是作出选择，包括企业家, 混乱驾驭者, 资源支配者和谈判者。 【案例分析】 1. 依据卡特兹的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁最重要？说明你的理。 从案例中，我们

8、知道马丁是首席执行官，属于高层管理者。作为高层管理者，概念技能对马丁最主要。因为他必需制定指导性方案和吉他公司的开展愿景。这种管理技能往往来自组织的高层，即高层管理者马丁。除此马丁还必需具备确定的人际技能，以便其将这些公司的指导性方案和开展愿景及中, 基层管理者以及操作者进展沟通，取得他们的支持，从而带来组织的成功。马丁须要最少的是技术技能，他应当会雇用有必备技术技能的员工去制造质量卓越的马丁吉他。然而雇用能满意组织宗旨和方案的员工是一项困难的工作，因此这种技能必需来自马丁。 2. 依据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁在分别扮演什么管理角色？说明你的选择。 当马丁访问马丁公司世界范围的经销商

9、时； 当马丁评估新型吉他的有效性时； 当马丁使员工坚守公司的长期原那么时。 从案例中，我们看到当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时，他在扮演挂名首脑, 领导者, 传播者和监听者。当马丁代表公司环世界访问时，他在扮演挂名首脑；当马丁访问经销商，并向他们展示坚决的, 值得追随的领导风采时，他在扮演领导者；当马丁将公司总部的信息传递给各个经销商，并供应应他们最新的公司信息时，他在扮演传播者；当马丁访问各个经销商时，于他能聚集各个经销商的信息给公司总部，以便改良产品和效劳，因此他在扮演监听者。 当马丁评估新型吉他的有效性时，他在扮演企业家和混乱驾驭者。作为企业家，马丁站在技术前沿，寻求公司的开展时机，

10、带着公司到达新的水平。马丁在评估新型吉他的有效性时，他要在多种设计方案间进展比拟，选择最终方案是否及新型吉他相匹配，这时他在扮演混乱驾驭者。 当马丁使员工坚守公司的长期原那么时，他在扮演领导者, 谈判者和资源支配者。马丁吉他的长期原那么是公司过去, 现在乃至将来开展的关键因素。马丁作为领导者，他重申并使员工始终聚焦于该目标上。他还可以运用这些原那么处理各种冲突和资源配置，这时他在扮演谈判者和资源支配者。 3.马丁宣布：“假如马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事务的话，那生怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。这句话对全公司的管理者履行方案, 组织, 领导和限制职能意味着什么？ 这里，马丁事实上是

11、强调马丁吉他必需变革，才能走向奇妙的明天。假如马丁的管理层假定顾客需求和竞争者照旧保持现状，马丁吉他公司将走向衰退乃至退出。因此，他的这句话对于管理者意味着要始终牢记在产品, 过程和效劳上进展变革及创新。也就是说，管理者要在方案, 组织, 领导和限制等全部职能的履行中进展变革及创新。 4.马丁的管理风格被员工描述为友好, 事必躬亲，但是严格和直截了当。你认为这意味着他是以什么方式方案, 组织, 领导和限制的？你认为这种管理风格对其他类型的组织也有效吗？说明你的观点。 这种管理风格意味着他既是员工导向型，又是过程导向型的管理者。这种管理风格对于其他类型的组织也相当有效。 撰写人：余敬 案例2 谁

12、来承当损失 田野是某高校的一位高校生，为了打算全国英语六级考试，在A书城购置了一本历年全国英语六级考试全真试题，没想到等到打算做试题时，却发觉该书缺页达40页之多。无奈，他只好找出购书时电脑打印的列有所购书名的付款小票，打算去调换一本。 到了书城，田野干脆到总效劳台说明白状况，营业员甲接过书和付款小票看了看，说：“没问题，可以调换。请您干脆去5层找营业员调换。随即，田野来到5层，找到相应专柜的营业员乙，营业员乙立即在书架上找，结果却发觉该书一本都不剩了，于是对田野说，“这本书已卖完了，不知仓库里有没有？你去找总台问。此时，田野显得有些不耐烦了，问营业员乙为什么不能扶植顾客联系解决，而要顾客楼上

13、楼下来回跑。营业员乙一边埋怨一边打 给总台说，“书架上已没有该书，请你们处理吧。田野一脸的无奈，只好再次跑下楼去找总台。 没想到总台营业员甲查完电脑记录后，田野却被告知，该书已脱销了，现在厂家也没有此书了。田野特殊生气，原来只想调换一本，结果自己楼上楼下跑，跑来的结果却是一本不剩，他要求退书。可是，营业员甲说：“退书必需在购书7日之内，您所购书是8天前买的，我们不能给您退。田野此时已生气之极，买了一本缺40余页的书原来已经够恼火的了，特地来调换却没有书可换。于是，他找到书城负责人理论说：“我从你们书城买的书缺了40多页，我是来换书的，并不想来退书，可现在因为你们该书脱销不能给我换书我才退书的。

14、书城负责人不无缺憾地说：“这是单位规定，超过7天不予退，只能换。田野据理力争道：“假如因为我个人的缘由在7天之后要求退书，你们可以不退。但现在不是因为我的缘由，而是你们该书脱销，而卖给我的书又少了40多页，你们没有理不给退。书城负责人说：不是我们不给你换，是没有书可换，我也没有方法，超过7天我们不予退书，要退，你找出版厂商去。此时，围观的人越来越多，人们纷纷指责书城负责人的做法。 二, 【教学功能】 本案例主要涉及管理的实质。管理从本质上而言是人们为了实现确定的目标而接受的一种手段。如何对待规章制度，是本案例的焦点。是照章办事还是酌情处理？通过本案例，学生们会真正体会到：良好管理效果的获得，取

15、决于人们对管理的正确相识和管理手段的妥当运用。 案例分析关键词：规章制度 【问题】 1. 从案例这一事务中，对于该书城“超过7天不予退，只能换的规定，书城营业员, 负责人始终坚持遵照执行，他们的做法有错吗？为什么？ 2. 假如你是该书城负责人，对田野的退书要求，你认为应当怎样处理？ 【学问点链接】 如何对待规章制度，正确的看法应当是：在一般状况下，照章办理；在特殊状况下，酌情处理。正确对待规章制度的关键是明确界定特殊状况的范围和酌情处理的原那么。特殊范围主要包括违反规章的目的及确立规章的目的一样，或已有的规章制度已不能发挥其应有的作用。酌情原那么是对违反规章的有益行为按目标有利原那么处理；无视

16、规章，干脆依据目标有利原那么实行相应行为。 【案例分析】 1. 从案例这一事务中，对于该书城“超过7天不予退，只能换的规定，书城营业员, 负责人始终坚持遵照执行，他们的做法有错吗？为什么？ 规章制度就其本质而言，是一种管理手段。任何组织为了实现共同的目标，都会制定一系列的规章制度以标准群体的行为。可以说，规章制度是一种有效的管理手段，任何一个组织都不行缺少。但及此同时，要明确规章制度只不过是一种手段，决不能为了维护规章制度而置组织目标于不顾。对于该书城“超过7天不予退，只能换的规定，书城营业员, 负责人在任何状况下都照章办事，是典型的教条主义，他们错把手段当目的，因此其做法是错误的。 2. 假

17、如你是该书城负责人，对田野的退书要求，你认为应当怎样处理？ 对待规章制度，正确的看法应当是：在一般状况下，照章办理；在特殊状况下，酌情处理。正确对待规章制度的关键是明确界定特殊状况的范围和酌情处理的原那么。在本案例中，田野所购书缺页达40之多，因为该书脱销，在调换不行能的状况下要求退书，他退书的目的及该书城制定该规定的目的是一样的，即都是为了维护消费者的利益。该情形属于违反规章的目的及确立规章的目的一样的特殊范围，因此书城负责人应按目标有利原那么处理，对田野的退书要求予以妥当解决。即在此种特殊状况下，规章制度可以破，但目标原那么不能违反。同时，进一步完善书城的退换书规定，如可考虑在规章制度中将

18、全部的特殊状况均列出来，以便指导员工妥当运用。 案例3 劳碌的王厂长 王厂长是光明食品公司江南分厂的厂长。早晨7点，当王厂长驱车上班时，他的心情特殊好，因为最近的生产率报告说明，于他的细心经营，他管辖的江南分厂超过了公司其他两个分厂，成为公司人均劳动生产率最高的分厂。昨天，王厂长在及其上司的通话中得知，他的半年绩效奖金比去年整整翻了两倍！ 王厂长确定今日要把手头的许多工作清理一下，像平常一样，他总是尽量做到当日事当日毕。除了下午3点30分有一个会议外，今日的其他时间都是空着的，因此，他可以解决许多重要的问题。他打算细致批阅最近的审计报告并签署他的意见，并细致检查工厂方案的进展状况。他还打算方案

19、下一年度的资本设备预算，离申报截止日期只有10天时间了，他始终抽不出时间来做这件事。王厂长还有许多重要的事项记在他的“待办日程表上：他要及副厂长探讨几个员工的投诉；写一份10分钟的演讲稿，打算在后天应邀的商务会议上致辞；审查他的助手草拟的贯彻食品德业平安安康的状况报告。王厂长到达工厂的时间是7点15分，还在走廊上，就被会计小赵给拦住了。王厂长的第一个反响是：她这么早在这里干什么小赵告知他负责工资表制作的小张昨天没有将工资表交上来，昨天晚上她等到9点，也没有拿到工资表，今日实在没方法按时向总部上报这个月的工资表了。王厂长作了记录，打算及工厂的总会计师交换一下意见，并将状况报告他的上司公司副总裁。

20、王厂长总是随时向上司报告任何问题，他从不想让自己的上司对发生的事情感到突然。最终，王厂长来到办公室里，翻开计算机，查看了有关信息，他发觉只有一项须要立刻处理。他的助手已经草拟了下一年度工厂全部管理者和专业人员的假期时辰表，它必需经王厂长批阅和批准。处理这件事只需10分钟，但事实上占用了他20分钟的时间。接下来要办的事是资本设备预算。王厂长在他的电脑工作表程序上，开场计算工厂须要什么设备以及每项的本钱是多少。这项工作刚进展了1/3，王厂长便接到工厂副厂长打来的 。 中说在夜班期间，三台主要的输送机有一台坏了，修理工要修好它得花费5万元，这些钱没有列入支出预算，而要更换这个系统大约要花费12万元，

21、王厂长知道，他已经用完了本年度的资本预算。于是他在10点支配了一个会议，及工厂副厂长和总会计师探讨这个问题。王厂长又回到他的工作表程序上，这时工厂运输主任突然闯入他的办公室，他在铁路货车调度方案方面遇到了困难，经过20分钟的探讨，两个人找到了解决方法。王厂长把这件事登记来，要找公司的运输部长谈一次，好好向他反映一下工厂的铁路货运问题，什么时候公司的铁路合同到期及重新招标？ 看来打断王厂长今日日程的事情还没有完，他又接到公司总部负责法律事务的职员打来的 ，他们须要数据来为公司的一桩诉讼辩护，因为原江南分厂的一位员工于债务问题向法院起诉公司。王厂长把 转接给人力资源部。这时，王厂长的秘书又送来一大

22、叠信件要他签署。突然，王厂长发觉10点到了，总会计师和副厂长已经在他办公室外面等侯。3个人一起审查了输送机的问题并草拟了几个选择方案，打算将它们提交到下午实行的例行会议上探讨。现在是11点5分，王厂长刚回到他的资本预算编制程序上，就又接到公司人力资源部部长打来的 ，对方花了半小时向他说明公司对即将及工商所实行的谈判策略，并征求他特殊是及江南分厂有关问题的意见。挂上 后，王厂长下楼去人力资源部部长办公室，他们就这次谈判的策略交换了意见。王厂长的秘书提示他及地区另一家公司的领导约定共进午餐的时间已经过了，王厂长抓紧开车前往约定地点，好在不过迟到了10分钟。下午1点45分，陈厂长返回他的办公室，工厂

23、工长已经在那里等着他。两个人细致检查了工厂布置的调整方案以及周边环境的绿化等工作要求。会议的时间持续得较长，因为中间被三个 打断。到3点35分时，王厂长和工厂副厂长穿过大厅来到会议厅。例行会议通常只须要1个小时，不过探讨工人工资和利益支配以及输送系统问题的时间拖得很长。这次会议持续了3个多小时，当王厂长回到他的办公室时，他已经精疲力竭了。12个小时以前，他还焦急地渴望着一个富有成效的工作日，现在一天过去了，王厂长不明白：“我完成了哪件事当然，他知道他干完了一些事，但是原来有更多的事他想要完成的。是不是今日有点特殊王厂长成认不是的，每天开场时他都有着良好的打算，而回家时却不免感到有些沮丧。他整日

24、就像置身于琐事的洪流中，中间被经常不断地打断。他是不是没有做好每天的方案他说不准。他有意使每天的日程不要排得过紧，以使他能够及人们沟通，使得人们须要他时，他能抽得出时间来。但是，他不明白是不是全部管理者的工作都经常被打断和忙于救火，他能有时间用于方案和防止意外事务发生吗 【教学功能】 这是一个关于管理者角色的较综合性案例。它主要涉及管理者应履行的职责问题等，同时也涉及一个有效管理者的实力以及方案, 组织, 领导, 限制等方面的内容。 案例分析关键词：管理者, 职责, 效率 【问题】 1. 王厂长在该分厂属于。 A.基层管理人员 B.中层管理人员C.高层管理人员 D.专业管理人员 2. 王厂长应

25、当履行的主要职责是。 A.贯彻执行分厂的重大决策，并监视和协调基层管理者的工作 B.负责制定组织的大政方针，沟通组织及外界的交往联系等 C.抓部下解决不了或无力解决的重大问题，部门间的协调等D.干脆指挥和监视操作者，保证上级下达的各项方案和任务的完成 3. 依据卡特兹的三大技能，在本案例中，对于王厂长来说，更重要。 A.概念技能比技术技能 B.技术技能比概念技能C.技术技能比人际技能 D.人际技能比概念技能 4. 依据明茨伯格的管理者角色理论，王厂长打算方案下一年度的资本设备预算时所扮演的管理者角色是。 A.挂名首脑 B.谈判者 C.领导者 D.资源支配者 5. 王厂长疲于奔命，劳碌了一天，效

26、果却不尽人意，对其工作最恰当的评价是。 A.重效率, 轻效果 B.轻效率, 重效果 C.重效率, 重效果 D.轻效率, 轻效果 6. 对于案例中王厂长总是随时向上司报告任何问题的做法，你认为最合理的评价是。 A.充分表达了下级对上级高度负责的看法 B.公司在组织运行中较好地贯彻了统一指挥原那么 C.表达了总公司及分厂间的有效沟通 D.没有很好地把握权责一样的原那么【参考答案】 案例4 培训部负责人辞职 北京某公司章总，工龄有三十多年，在行业内也算是前辈，工作看法特殊严谨细致。对公司组织的培训工作特殊重视，从培训课程内容设置, 培训讲师选聘, 培训酒店场地签订到培训证书印制, 培训现场条幅悬挂,

27、 培训期间餐饮定单等等，事无巨细，从头抓到尾，尽管有特地的培训部。并且经常亲自蹲点于培训教室现场，中间还时常打断讲师指正讲授内容；于公司人员排队签字，时常呼喊秘书奔波来回来培训现场办理公文处理文件。 一次，章总突然指示培训部下周举办经销商销售参谋培训班和市场经理培训班，完全脱离培训工作实施规划。培训部不得不立即开场确定培训讲师, 拟制培训日程表, 商谈培训教室, 拟订培训通知等等事项。于某种缘由，报到实际人数没有到达志向状态，章总在培训报到现场，坚决指示将两个班合并为一个班举办，以节约开销。尽管前期已经支配妥当，培训讲师林教授也强调培训对象不同，培训内容侧重点不一样，最关键报到时间也不同。章总

28、束之高阁。结果经销商参训学员得知突然变更，怨声载道，全部怪罪培训部。章总竟然也在众人面前大声斥责培训部负责人，为什么培训工作做得一塌糊涂，然后叮嘱公司其他全部部门负责人全部到场蹲点，这下更热闹了，培训工作不光章总亲自指导，各部门负责人也时常指东道西，甚至连总经理秘书也插手指挥。可想而知，一个简洁的培训活动最终搞得一塌糊涂。培训完毕第二天，培训部负责人打了辞职报告。 【教学功能】 管理者角色定位不明确，会干脆影响到组织正常的运作。本案例涉及管理者和管理者角色理论等。 案例分析关键词：管理者角色 【问题】 培训部负责人为什么会打辞职报告？公司管理者的角色定位是什么？ 【学问点链接】 类似章总这样的

29、公司管理者在我们四周并不少见。该案例反映出公司管理者存在的诸多问题：管理者角色定位不明确, 工作方案性不强, 管理跨度不合理, 企业文化建立不成功, 管理监控不力等等。 【案例分析】 培训部负责人为什么会打辞职报告？公司管理者的角色定位是什么？ 公司管理者应当懂得授权的必要性，明确作为公司管理者的角色定位。有人说，一流的公司管理者能够发挥下属的聪慧才智，二流公司管理者只会凭借下属的体力，三流的公司管理者就只得事必躬亲。公司管理者更多把留意力放在自己角色范围内，把握住“要事第一的原那么，高层管理者，管大局, 战略, 目标, 过程，更多放在不紧急但重要的事情上来；中层管理者，管人, 管事情，处理那

30、些紧急也重要的事情。 作为公司管理者，应当知人善任，依据员工的爱好, 特长支配适宜的岗位。否那么，人才也会变成庸才，毫无利用价值，甚至反而成为公司开展的障碍。这也是对人力资源的极大奢侈。公司管理者应当合理配置人力资源，实现人尽其才，才尽其用，发挥人才最大效能，促进公司经营目标的实现。通过建立科学的人才评估机制，对引进或开掘的人才进展科学的鉴别及选择，再赐予适宜的岗位，或干脆让人才自己选择适宜的岗位，然后进展科学评估，如此才能到达志向的人才配置效果. 二, 管理的今昔 案例5 油漆厂工人为什么闹事2 钱兵是某名牌高校企业管理专业毕业的高校生，支配到宜昌某集团公司人力资源部。前不久，因总公司下属的

31、某油漆厂出现工人集体闹事问题，钱兵被总公司委派下去调查了解状况，并扶植油漆厂高厂长理顺管理工作。 到油漆厂上班的第一周，钱兵就深化“民间，体察“民情，了解“民怨。一周后，他不仅清楚地了解到油漆厂的生产流程，同时也发觉工厂的生产效率极其低下，工人们怨声载道，他们认为工作场所又脏又吵，条件极其恶劣，冬天的车间内气温只有零下8度，比外面还冷，而夏天最高气温可达40多度。而且他们的酬劳也少得可怜。工人们曾不止一次地向厂领导提过，要改善工作条件，提高工资待遇，但厂里始终未引起重视。 钱兵还了解了工人的年龄, 学历等状况，工厂以男性职工为主，约占92%。年龄在2535岁之间的占50%，25岁以下的占36%

32、，35岁以上的占14%。工人们的文化程度普遍较低，初中学毕业的占32%，中专及其以上的仅占2%，其余的全是小学毕业。钱兵在调查中还发觉，工人的流淌率特殊高，50%的工人仅在厂里工作1年或更短的时间，能工作5年以上的不到20%，这对生产效率的提高和产品的质量特殊不利。 于是，钱兵确定将连日来的调查结果及高厂长做沟通，他提出了自己的一些看法：“高厂长，经过调查，我发觉工人的某些至少的须要没有得到满意，我们厂要想把生产效率搞上去，要想提高产品的质量，首先得想方法解决工人们提出的一些最根本的要求。可是高厂长却不这么认为，他恨铁不成钢地说：“他们有什么须要？他们关切的就是能拿多少工资，得多少奖金，除此之

33、外，他们什么也不关切，更别说想方法去提高自我。你也看到了，他们很懒，躲避责任，不好好合作，工作是好是坏他们一点也不在乎。 但钱兵不认同高厂长对工人的这种评价，他认为工人们不像高厂长所说的这样。为进一步弄清状况，钱兵实行发放问题调查问卷的方式，确定工人们原委有什么样的须要，并找到哪些须要还未得到满意。他也渴望通过调查结果来劝服厂长，重新找到提高士气的因素。于是他设计了包括15个因素在内的问卷，当然每个因素都及工人的工作有关，包括：酬劳, 员工之间的关系, 上下级之间的关系, 工作环境条件, 工作的平安性, 工厂制度, 监视体系, 工作的挑战性, 工作的成就感, 个人开展的空间, 工作得到认可状况

34、, 升职时机等。 调查结果说明，工人并不认为他们懒散，也不在乎多做额外的工作，他们渴望工作能丰富多样化一点，能让他们多动动脑筋，能有较合理的酬劳。他们还渴望工作多一点挑战性，能有时机发挥自身的潜能。此外，他们还表达了渴望多一点及其他人沟通感情的时机，他们渴望能在友好的气氛中工作，也渴望领导经常告知他们怎样才能把工作做得更好。 基于此，钱兵认为，导致油漆厂生产效率低下和工人有不满心情的主要缘由是酬劳太低，工作环境不到位，人及人之间关系的冷淡。 【教学功能】 对组织中人的不同看法，将干脆影响到管理者的管理行为。本案例主要涉及的学问点有： X理论, Y理论, 须要层次理论和双因素理论等，可以扶植大家

35、加深对保健因素, 激励因素, 人的本性假设等学问的理解。 案例分析关键词：X理论, Y理论, 须要层次理论和双因素理论。【问题】 1. 高厂长对工人的看法属X理论吗？钱兵的问卷调查结果又说明白对人的何种假设？ 2. 依据钱兵的问卷调查结果，请你为该油漆厂出点方法，来满意工人们的一些需求。 【学问点链接】 为什么组织内有的成员工作主动肯干，有的成员却消极怠工？行为科学理论认为，人的行为过程表现为：须要动机行为。为此，要使人的行为朝着组织的目标努力，就须要探讨这种定向于组织目标的行为是人的何种动机引发的，那么，要产生这样的动机又须要满意人的何种须要，从本质上讲，人的工作表现三个因素确定：实力, 动

36、机和环境。缺少其中任何一个因素，都会影响工作的绩效。然而，在不同的组织内于管理者对人的相识不同，他们会实行不同的激励方式来激发人的动机，而且人的须要又是不同的，并随环境的变更而变更，这就会使组织内的成员产生不同的行为。因此，正确相识能引发人的动机的须要，并予以满意，将大大地提高人的主动性，使人愿多做工作或把工作做得更好。 【案例分析】 1. 高厂长对工人的看法属X假设吗？钱兵的问卷调查结果又说明白对人的何种假设？ 案例中高厂长对工人的看法从人性的假设理论来看，主要表达为X假设。认为工人懒散，不思进取，不求上进，工人的行为仅仅是为了金钱的获得。把工人完全看作为“经济人，及泰勒制的有关思想是一样的

37、。 而钱兵通过及工人的接触和了解，并在充分调查的根底上，认为工人不是这样的，工人情愿承当工厂的责任，情愿多为工厂干活，工人有发挥自身潜能的愿望，有及他人交往并被他人接纳的愿望，所以钱兵对工人的看法主要表现为Y假设。 2. 依据钱兵的问卷调查结果，请你为该油漆厂出点方法，来满意工人们的一些需求。 依据马斯洛的须要层次理论，人的须要低级到高级阅历生理须要, 平安须要, 社交须要, 自尊须要, 自我价值实现须要五个层次，且人的行为主要取决于其主导须要。就案例中当前的状况来看，工人的主导须要应当是社交须要, 自尊须要和自我价值实现须要。 从赫兹伯格的双因素理论来看，工人的保健因素可能包括：工作环境及条

38、件, 工作的平安性, 工厂的规章制度等，激励因素可能包括工资酬劳, 工作的挑战性, 工作的成就感, 个人开展时机及升职的时机等。 据此，我们可以考虑从嘉奖手段, 工人参及管理, 丰富工作内容, 美化工作环境, 建立健全规章制度等方面着手来改良油漆厂目前的工作状态。 案例6 奖金及主动性 一墙之隔的两家企业，甲企业于经营不善，职工下岗回家；乙企业那么因为其产品目前在市场上仍有确定的销路，所以职工并未都下岗，且每月都能按时领到工资，这时职工们表现出了空前的工作主动性，令厂长大惑不解：“当时有奖金的时候也没这么主动，这是怎么了？！于是他确定去请教有关管理专家。 【教学功能】 本案例主要涉及奖金所起作

39、用的问题，奖金在不同的情形下，会扮演不同的角色。本案例主要涉及双因素理论等，通过本案例教学，可以扶植学生更好地理解保健及激励因素的运用。 案例分析关键词： 保健因素, 激励因素 【问题】 假设该厂长去请教激励理论的专家，你认为这位专家将如何扶植该厂长分析说明这一现象？ 【学问点链接】 双因素论将影响人的工作主动性和效率的工作条件或工作环境分成两类：即保健因素和激励因素。保健因素是指这样一类因素：当不具备时会引起人们的不满；当具备时不会产生很大的激励作用。它通常来自工作以外。激励因素是指这样一类因素：当不具备时不会引起不满；当具备时会产生很大的激励作用。它通常来自工作本身。管理者只有从激励因素入

40、手才能调发动工的主动性。 【案例分析】 假设该厂长去请教激励理论的专家，你认为这位专家将如何扶植该厂长分析说明这一现象？ 可按赫兹伯格的双因素论来分析。 赫兹伯格把企业中影响人的主动性的因素分为保健因素和激励因素两大类：保健因素及工作环境和外在条件有关，不能对员工产生巨大的激励；激励因素通常及工作本身的特点和工作内容有关，构成很大程度的激励和对工作的满意感。因此，管理者应从激励因素入手调发动工的主动性。 该厂的奖金性质在当时及现在不同。当时属于保健因素，现在却变成了激励因素，所以影响着工作的效果和人的主动性。撰写人：余敬 案例7 保利公司的总经理3 保利公司是一家中美合资的专业汽车生产制造企业

41、，总投资600万美元，其中固定资产350万元，中方占有53的股份，美方占有47的股份，主要生产针对工薪家庭的灵巧, 好用的汽车，在中国有广袤的潜在市场。 谁出任公司的总经理呢？外方认为，保利公司的先进技术, 设备均来自美国，要使公司开展壮大，必需美国人来管理。中方也认为，美国人来管理，可以学习借鉴国外企业管理方法和阅历，有利于消化吸取引进技术和提高工作效率。因此，董事会形成决议：聘请美国山姆先生任总经理。山姆先生有20年管理汽车生产企业的阅历，对振兴公司心中有数。谁知事及愿违，公司开业一年不但没有赚到一分钱，反而亏损80多万。山姆先生被公司辞退了。 这位曾经在日本, 德国, 美国等地成功地管理

42、过汽车生产企业的经理何以在中国失败呢？多数人认为，山姆先生是个好人，在技术管理方面是个内行，为公司吸取和消化先进技术做了许多工作。他对搞好保利公司怀有良好的愿望，“要让保利公司变成一个纯美国式的企业。他工作细致负责，反对别人干预他的管理工作，并完全依据美国的模式设置了公司的组织构造并建立了一整套规章制度。在管理体制上，山姆先生实行分层管理制度：总经理只管两个副总经理，下面再一层管一层。但这套制度的执行结果造成了管理混乱，人心松散，员工普遍缺乏主动性，工作效率大大降低。山姆先生强调“我是总经理，你们要听我的。他甚至要求，工作进入正轨后，除副总经理外的其他员工不得进入总经理的办公室。他不知道，中国

43、企业负责人在职工面前总是强调和大家一样，以求得职工的认同。最终，山姆先生在公司陷入特殊被动, 孤立的局面。 山姆先生走后，保利公司选派了一位懂经营管理，富有开拓精神的中方年轻副厂长担当总经理，并随之组建了平均年龄只有33岁的领导班子。新班子依据实际状况和组织文化，快速制定了新的规章制度，调整了机构，调动了全体员工的主动性。在销售方面，实行了多种促销手段。半年后，保利公司宣告扭亏为盈。 【教学功能】 在管理历史演化过程中，人们从最初寻求普遍适用的“最好的的管理理论及方法，走向了今日的管理上的随机制宜。通过本案例的教学，可以扶植学生更好地理解权变管理理论的思想。 案例分析关键词：权变管理 【问题】

44、 试运用管理的有关原理分析保利公司总经理成败的缘由。 【学问点链接】 20世纪70年头，美国的卢桑斯教授通过环境变量及管理变量之间的函数关系系统概括了权变管理理论。他认为：管理变量F。 权变管理理论的核心思想是不存在一成不变的, 放之四海而皆准的适用于一切组织的最好管理方法，在管理中要依据所处的内外环境的变更而见机行事，针对不同状况找寻不同的解决方案和方法。 【案例分析】 试运用管理的有关原理分析保利公司总经理成败的缘由。 在本案例中，山姆作为公司的总经理经营失败的主要缘由是： 第一，不了解中国的实际状况，尤其无视了中国文化的影响，完全照搬过去惯用的企业管理模式；完全依据美国的模式设置公司的组

45、织构造和整套规章制度，没有依据中国环境的变更调整公司的经营管理政策； 第二，作为公司的总经理，强调个人权威和科层管理，缺少和下属及员工的必要沟通； 中方总经理的成功在于： 第一，中方总经理了解中国的组织文化，依据中国的实际状况来制定适合公司的规章制度，调动了员工的主动性； 第二，公司建立了一支年轻的具有开拓创新精神的领导班子，能够依据内外部环境的变更来寻求适合组织的管理方案和方法。 案例8 惠普公司的组织文化4 惠普公司是世界上最大的电脑公司之一。早在1997年，其计算机产品的营业收入就占其总收入的80以上，仅次于。惠普公司也是全球著名的电子测试测量仪器公司，它拥有29000种各类电子产品。惠

46、普的工厂和销售部门分布于美国28座城市，以及欧洲, 加拿大, 拉丁美洲和亚太地区。原委是什么支持着惠普公司有今日的成就呢？ 公司创始人休利特信任，员工们都渴望把工作干得精彩, 干得有创建性，只要为他们供应适当的环境，他们就能做到这点。爱惜和敬重每个人，成认个人的功绩是公司的一大传统。多年前，公司就不实行上下班记时制了，最近又推行了一项灵敏的工作时间方案。为每位员工供应了一种能够按个人生活习惯来调整时间的时机。公司还实施了独具特色的“试验仪器完全开放政策，这项政策不仅允许工程技术人员自运用试验设备，而且还激励他们把设备带回家里去自行运用。这项政策实施后，大大激发了技术人员的研发热忱，为公司的科学

47、探讨和产品创新奠定了良好的根底，蓄积了强大的实力。 正是公司敬重员工的文化大大激励了员工工作的动力，这才是公司长盛不衰的秘诀。 【教学功能】 管理者对人的相识的不同，管理方式也往往不同。如何依据员工的主导需求确定其相应的激励方式？本案例为学生更好地理解这一问题供应了较好的素材。 案例分析关键词：人的本性假设, 管理学派, 须要层次理论, 强化理论 【问题】 1.依据本案例，休利特认为员工是。 A.经济人 B.社会人 C.自我实现人 D.困难人 2.惠普公司的组织文化表达了该公司的管理特色为。 A.系统管理 B.能级管理 C.人本管理 D.目标管理 3.惠普公司推行的灵敏工作时间方案，表达了思想。 A.系统管理 B.权变管理 C.行为科学 D.管理科学 4.依据马斯洛的须要层次理论，惠普公司特殊留意员工的。 A.平安需求 B.生理需求C.敬重需求 D.自我实现需求 5.依据斯金纳的强化理论，惠普公司对员工的激励主要接受了。 A.正强化 B.负强化 C.惩处 D.自然消退 【参考答案】 案例9 中太公司5 中太数据通信初创于1996年初，是一家专业的领域技术, 效劳供应商。2000年国际著名投资公司注资成