管理学原理自考复习资料.docx

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1、管理学原理自考复习资料第一篇绪论一管理及管理学1, 管理：是指组织中的管理者，通过实施方案, 组织, 人员配备, 领导, 限制等职能，来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。2, 管理的根本特征1.管理是一种文化现象2.管理的主体是管理者3.管理的任务, 职能及层次3, 管理的任务：设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用完可能少的支出，实现既定的目标。5, 驾驭管理两重性自然属性, 社会属性的重要意义：1.细致总结正反两方面的经验教训，更好的发挥社会主义制度的优越性。2.学习引进国外有益的管理理论, 技术和方法。3.结合实际，随机制宜的学习运用。6, 管理学：是一

2、门系统的探讨管理过程的普遍规律, 根本原理和一般方法的科学。9, 为什么要学习, 探讨管理学：1.管理的重要性确定了学习, 探讨管理学的必要性。2.学习, 探讨管理学是培育管理人员的重要手段之一。3.学习, 探讨管理学是将来的须要。11, 系统：是指由相互作用和相互依靠的假设干组成局部结合而成的, 具有特定功能的有机整体，系统本身又是它附属的一个更大系统的组成局部。二 管理学的形成及开展2, 泰罗科学管理理论要点：1.科学管理的中心问题是提高劳动生产率。2.为了提高劳动生产率，必需为工作配备第一流的工人。3.要使工人驾驭标准化的操作方法，运用标准化的工具, 机器和材料，并使作业环境标准化。4.

3、实行有差异的计件工资制。5.工人和雇主双方都必需来一次“心理革命。6.把方案职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法。7.实行职能工长制。8.在管理限制上实行例外原那么。10, 全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参及为根底，目的在于通过让顾客满足和本组织全部成员及社会受益而到达长期胜利的管理途径。三 管理环境, 社会责任及管理道德4, 社会责任：是指组织在遵守, 维护和改善社会秩序, 爱护增加社会福利等方面所承当的职责和义务。5管理道德：组织的管理者做出决策或实行行动所依据的准那么。第二篇方案工作四方案工作概述1, 方案工作：即制定方案，就是依据组织内外部的实际状况，权衡

4、客观须要和主观可能，通过科学的预料，提出在将来肯定时期内组织所要到达的目标及实现目标的方法。2。5W1H：做什么, 为什么做, 何时做, 何地做, 何人做, 如何做。8, 限定因素原理：是指在方案工作中，越能了解和找到对到达目标起限制性和确定性作用的因素，就越能精确, 客观的选择可行性方案。9许诺原理：是指任何一项方案都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，实现目标的可能性就越小。10, 敏捷性原理：是指方案工作中表达的敏捷性越大，那么由于将来意外事务引起的损失就越小。11, 变更航道原理：是指方案工作为将来承诺的越多，管理者定期检查现状和预期前景，以及为实现目标而重新制订方

5、案就越重要。五 目标及战略1, 目标：是依据组织的使命而提出的组织在肯定时期内所要到达的预期成果。2, 目标的SMART特性：目标肯定要详细明确；可以度量或测量；可以实现；目标之间相互关联；时间限定。时间5, 目标管理：是让组织的管理人员和员工亲自参与目标的制定，在工作中实行“自我限制并努力完成目标的一种管理制度或方法。8, 企业核心实力：是指竞争对手无法快速仿照的实力，是企业获得竞争优势的关键。10, 使命：是社会对该组织的根本要求，各种有组织的集体活动都应当有一个使命。11, 战略：是为了答复使命和目标而对开展方向, 行动方针以及资源配置等提出的总体规划。12, 政策：是组织在决策或处理问

6、题时用来指导和沟通思想及行动的方针和明文规定。13, 三种竞争战略：1.总本钱领先战略：主导思想是以低本钱取得行业中的领先地位。2.差异化战略：使企业在行业中独具匠心，具有独创性，并利用差异化建立竞争优势。3.集中化战略：主攻某个特别的细分市场或某种特别的产品。六 预料及决策1, 方案工作的前提条件：是指方案在实施工程中预期的内外部环境。它包括经济的, 技术的, 社会的, 政治的, 和文化道德等外界环境因素，企业的现有生产技术条件等内部因素。2, 预料：指对将来环境所做出的估计。4, 预料的步骤：1.提出课题和任务 2.调查, 搜集和整理资料5, 决策：是决策者经过各种考虑和比拟之后，对应当做

7、怎么和应当怎么做所作的确定。8, 例行问题和例外问题：1.例行问题：是重复出现的, 日常的管理问题。2例外问题：是偶然发生的，新奇的，性质完全清晰, 构造上不甚清晰的，具有重大影响的问题。9, 程序化决策和非程序化决策：1.程序化决策是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以制定出一套处理这些决策的固定程序。2.非程序化决策表现为决策的新奇, 无构造，具有不寻常影响，处理这类问题没有固定方法。时间约束12, 预料的方法：1.外推法 2.因果法 3.直观法如德尔菲法14, 主观决策法：指专心理学, 社会学的成就，干脆利用专家的学问和经验，依据已驾驭的状况和资料，提出决策目标及实现目标的方法

8、，并做出评价和选择。15, 计量决策法：是建立在数学工具根底上的决策方法，它把决策的变量及变量, 变量及目标用数学式表示出来，然后依据决策条件，通过计算求得答案。第三篇 组织工作七组织工作的含义1, 组织工作：就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织构造的活开工程。2, 组织构造：是组织中划分, 组合和协调人们的活动和任务的一种正式框架，表现为组织各部门的排列依次, 空间位置, 聚集状态, 联系方式和相互关系。7, 目标统一原理：是指组织中每个部门或个人的奉献越有利于实现组织目标，组织构造就越合理有效。8, 分工协作原理：是指组织构造越能反映出为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及

9、相互间的协调，组织构造就越精干高效。9, 管理宽度原理：是指组织中管理者监视管辖其干脆下属的人数越适当，就越能够保证组织的有效运行。10责权一样原理：是指在组织构造设计中，职位的职权和职责越相对一样，组织构造就越有效。11, 集权及分权相结合的原那么：是指对组织中职权的集权及分权的关系，处理的越适中，就越有利于组织的有效运行。12, 稳定性及适应性相结合的原理：是指越能在组织构造的稳定性及适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。八 组织构造设计及类型1, 职位设计：就是将假设干任务组合起来构成一项完整的职位。2, 专业时间缺点：员工因工作单调乏味，产生厌烦和不满心情，影响了总体的工作效率

10、和质量。3, 为防止过度专业4, 职位设计的要求：均衡的满足顾客, 雇员和组织的利益。5, 层次产生的缘由：假如管辖的人数超过人的精力刚好间允许的范围，管理的效率将下降。此时须要增加一个管理层次，通过委派工作给下一级管理者而减轻负担。如此下去，便形成了有层次的构造。6, 扁平构造的优缺点：优点：有利于缩短上下级距离，亲密上下级之间的关系，信息纵向流通快，管理费用低，被管理者有较大的自由性和创建性，因而有满足感，也有利于选择和培训下属。缺点：上下级协调较差，同级间相互沟通困难。7, 高耸构造的优缺点：优点：管理严密，分工细致明确，上下级易于协调缺点：1.协调工作增加。 2.设备及开支, 时间及精

11、力增加。3.上下级的意见沟通和沟通受阻。 4.上层对下层的限制困难。5.由于管理严密，影响下级人员的主动性和创建性。8管理宽度：是指管理者有效的监视, 管理其干脆下属的人数。缺点：1.组织规模较大, 业务困难时，管理职能由一个人承当比拟困难。2.当全能管理者离职时，很难找到适当的人去替代。3.部门间协调性差。14, 直线参谋型组织构造的特点1.按组织职能划分部门，设置机构，实行专业15, 直线参谋型组织构造的优缺点：优点：1.各级直线管理者都有相应的参谋和助手，能够进展有效管理。2.每个部门都由直线人员统一指挥，满足了现代组织活动统一指挥和实行严格责任制度的要求。缺点：1.下级部门的主动性和主

12、动性受到限制。2.部门之间互通情报少，不能集思广益做出决策。3.参谋部门和直线部门目标不一样时，上层主管协调工作量大。4.难于从组织内部培育熟识全面状况的管理人员。5.组织系统适应性差，因循守旧，对新状况不能做出刚好反映。16, 事业部制组织构造的特点：集中政策，分散经营。即集中领导下进展分权管理。17, 矩阵构造的优缺点：优点：敏捷性, 适应性强。缺点：1.稳定性差。2.由于受双重领导，当两个意见不一样时，会使工作无所适从。九 组织中的职权配制2, 直线职权：是某项职位或部门所拥有的包括做出决策, 发布吩咐等的权力，即指挥权。3, 参谋职权：是某项职位或部门所拥有的协助性职权，包括供应询问,

13、 建议等。4, 职能职权：是某项职位或部门所拥有的原属于直线管理者的那局部权力，大局部由业务或参谋部门的负责人行使。5, 直线职权及参谋职权的关系：参谋是为直线主管供应信息, 出谋划策, 协作主管工作的。发挥参谋作用时，参谋应独立提出建议，直线主管不为参谋左右。6, 授权：是指上级委授给下属肯定的权力，使下级在肯定的监视之下，有相当的自主权, 行动权。7, 授权的步骤：第一步：将任务委派给承受授权的下属，并明确应当取得的成果。第二步：将完成任务所必需的职权授予下属。第三步：使下属承当起所对承受的任务, 成果要求和职权的义务。8, 组织中的职权分裂：是指解决一个问题或做出一项决策必需汇总两个或更

14、多的管理者的职权才能实现。10集权：权力集中到较高的管理层次。11分权：职权分散到整个组织中14, 分权制组织的特点：1.中下层有较多的决策权 2.上级限制较多，往往以完成目标为限3.在统一规划下可独立经营 4.独立核算，有肯定的财务支配权16, 活性化：是指员工参及的一种高级形式，它意味着这样一种状态：在这种状态下，员工在规定的限度内拥有做出确定和实行行动的学问, 技能, 职权以及意愿，同时他们对自己行动的后果以及对企业的胜利又有高度责任感。17, 管理者在活性化组织中的作用：1.管理层必需明确组织的使命和价值观，设定组织的目标和战略，并使之得到广泛的共享和认同。2.管理层还须对组织加以适当

15、的构造和部署，以保证其战略的实现，要让每个人在组织中都有自己的位置。19, 委员会管理：是指组织中的最高决策权交给两位以上的管理者，也就是把权力分散到一个集体中去。时间22, 个人管理的优缺点：优点：责任明确，行动快速，效率较高。缺点：个人的学问, 智力, 才能有限，难免有考虑不周之处。十 组织变革1, 组织变革的动因：组织的外部环境和内部条件的变更。3, 组织变革的阻力：1.对于不确定性的恐惊 2.对于可能失去个人利益的恐惊3.不认为变革符合组织的最正确利益4, 削减组织变革阻力的方法：1.确保达成共同的变革愿望 2.沟通变革的目的性和重要性3.相识到变革的心情影响 4.理解变革的各方面影响

16、5.沟通即将变革和不会变革的局部 6.树立志向的行为模式7.供应有效的反响, 合理的酬劳以及适当的结果8.对阻力做出一样的反映 9.敏捷, 耐性和支持5, 过程：质量由人员, 机械, 材料, 方法, 环境等因素确定，这一因素的组合叫做过程。6, 实现六西格玛目标的六步法：1.确定你所供应的产品或效劳是什么2.明确你的顾客是谁，他们的须要是什么3.为了向顾客供应他们满足的产品和效劳，你须要什么4.明确你的过程5.订正过程中的错误，杜绝无用功。6.对过程进展测量, 分析, 改良和限制，确保改良的持续进展。7, 业务过程再造BPR：为了在本钱, 质量, 效劳和速度等方面实现猛烈的改良，而对业务过程的

17、根本的再思索和激进的再设计。第四篇 人员配备工作十一人员配备工作概述1, 人员配备：是指对管理者进展恰当而有效的选拔, 培训和考评，其目的是为了配备相宜的人员去充溢组织构造中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进展，进而实现组织的既定目标。4, 职务要求明确原理：是指对主管职务及其相应人员的要求越明确，培训和评价管理者的方法越完善，管理者工作的质量也就越有保证。5, 责权利一样原理：是指组织越想尽快保证目标的实现，就越要使管理者的责权利相一样。6公开竞争原理：是指组织越想提高管理水平，就越要在主管职务的接班人之间激励公开竞争。7, 用人之长原理：是指管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，就越

18、能使组织得到最大的收益。8, 不断培育原理：是指组织越想使其管理者能胜任其所承当的职务，就越须要他们不断的承受培训和进展自我培育。十二 管理人员的选聘, 考评和培训3, 内部提升的优缺点：优点：1.了解候选人的优缺点，以推断其是否适合新的工作。2.内部成员对组织比拟了解，能较快的胜任工作。3.可以激励组织成员的进取心。4.工作有变动时机，可以提高组织成员的爱好和士气。5.可以使过去对组织成员的训练投资获得回收，并可推断其效益如何。缺点：1.所能供应的人才有限。 2.会造成“近亲繁殖。3.组织内没有得到提升的人的主动性会受到挫伤。4, 外部聘请的优缺点：优点：1.有广泛的来源，并可能聘请到第一流

19、的人才。2.给组织带来新的观念。3.可以防止挫伤组织内没有提拔到的人的主动性。4.由于多数应聘者有肯定的经验，可以节约培训所消耗的时间和费用。缺点：1.不简洁对应聘者做出客观的评价。2.应聘者对组织须要一个熟识的过程。3.会使组织中能胜任但未被选用的人感到不公允，对前途失去信念。5, 选聘应留意的问题：1.选聘的条件要适当。2.主持选聘的人应具有较高的素养和实力，并有伯乐式的慧眼。3.留意候选人的潜在实力。4.正确对待文凭及水平的关系。5.敢于启用新人。第五篇领导工作十三领导工作概述1领导工作：是指对组织内个体和群体行为进展引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自愿而有信念的为实

20、现组织的既定目标而努力。2, 领导工作的实质：就是管理者依据组织的目标和要求，在管理过程中学习和运用有关的理论和方法，以及沟通, 激励等手段，对被领导者施加影响力，使之适应环境的变更，以统一意志和行动，保证组织目标的实现。3, 正式的权力和个人的权力：正式的权力职位的权力分为奖赏的权力, 强制的权力, 合法的权力。个人的权力非职位的权力分为专家的权力, 典范的权力。4, 领导和管理的区分：领导是为组织的活动指出方向, 创建态势, 开拓局面的行为；管理那么是为组织的活动选择方法, 建立秩序, 维持运动的行为。7, 指明目标原理：是指领导工作越能式全体人员明确理解组织的目标，人们为实现组织目标所做

21、的奉献就越大。8, 目标协调原理：是指个人目标及组织目标能取得协调一样，人们的行为就会趋向统一，为实现组织目标所取得的效果就会越好。9, 吩咐一样原理：是指管理者在实现目标过程中下达的各种吩咐越一样，个人在执行吩咐中发生冲突就越小，领导及被领导双方对最终成果的责任也就越大。10, 干脆收理原理：是指管理者同下级的干脆接触越多，所驾驭的各种状况就越精确，领导工作也就越有效。11, 沟通管理：是指管理者及下属之间越是有效, 精确, 刚好的沟通，整个组织就越会成为一个真正的整体。11激励原理：是指管理者越能了解下属的需求和愿望，并赐予满足，就越能调动下属的主动性，使之为组织做出更大的奉献。十四 团队

22、1, 团队：是指完成相互依存的任务, 实现共同使命的一群人。5, 过程改良团队：是指改良或开发某个详细业务过程的工程团队。6, 工作团队自发型团队：对某一特别过程负责，成员在一个共同的环境里协同工作。7, 自我管理团队：是指干脆收理所在过程或部门的日常运作的员工群体。9, 团队开展的阶段：1.形成阶段：成员首次聚在一起，团队要说明其目标，确定每个成员的角色，制定规划。2.震荡阶段：成员仍作为个体在思索并做出确定，团队可能涉及到争吵, 挑战领导者的权力, 重新确立目标以及竞争性和戒备性行为。3.标准阶段：关注实现及团队相关的挑战，个人已融合到团队中。4.执行阶段：团队已经成熟为一个具有高度凝合力

23、的整体，在实现目标上取得重大进展。十五 沟通1, 沟通：是指将某一信息传递给客观或对象，以期取得客体做出相应反响效果的过程。2, 沟通的含义：1.沟通是双方的行为，而且还要有中介体。2.沟通是一个过程。3.编码, 译码和沟通渠道是沟通过程取得成效的关键环节，它始于主体发出信息，最终得到反响。3, 沟通的三种表现形式：1.人人之间的沟通 2.人机之间的沟通 3.机机之间的沟通5, 人及人沟通的特别性：1.人及人之间的沟通既包括语言文字的沟通，也包括非语言的沟通。2.人及人之间的沟通不仅是消息的沟通，而且包括情感, 思想, 看法, 观点的沟通。3.人及人之间的沟通过程中，心理因素有着重要意义。4.

24、人及人之间的沟通过程中，会出现特别的沟通障碍。6, 沟通的目的：是信息共享，使组织的全部行为在既定目标上保持一样。7, 沟通的作用：1.使组织中的人认清形式 2.使决策更加合理有效3.稳定员工的思想心情，统一组织行动8, 正式沟通的优缺点：优点：沟通效果好，比拟肃穆，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。缺的：刻板，沟通速度很慢，有信息失真或扭曲的可能。10, 非正式沟通的优缺点：优点：沟通形式不拘，干脆明白，速度快，简洁刚好了解到正式沟通难以供应的“内幕消息。缺点：难于限制，传递的信息不准确，可能导致小集团，影响组织的凝合力和人心稳定。12, 选择沟通方法要考虑的因素：1.沟通的性质

25、 ：速度, 反响, 选择性, 承受性, 本钱, 责任建立。限制16, 沟通联络的限制：1.搜集工作 2.加工处理信息 3.传递的限制十六 激励1行为的根本心理过程：当人产生须要而未得到满足时，会产生惊慌担心的心理状态。在遇到能够满足须要的目标时，惊慌的心理就转化为动机，并在动机的推动下，向目标前进。目标到达后，须要得到满足，惊慌担心的心理就会消退。随后，又会产生新的需求，引起新的动机和行为。2, 经济人的假设：认为人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的利益，工作动机是为了获得经济酬劳。X理论是对经济人假设的概括。管理方式是：组织以经济酬劳来使人们听从和做出成效，并应以权力及限制体系来爱护组织

26、本身及引导职工。其管理的重点是提高效率，完成任务。其管理特征是订立严格的工作标准，加强法规和管制。为了提高士气，用金钱刺激，对消极怠工者严厉惩处。3, 社会人的假设：认为社会性需求的满足比经济上的酬劳更能激励人们。只有在顾全群体利益时，个人利益才能得到保证。管理方式是：强调除了留意工作目标的完成外，更应留意从事此项工作的人们的要求。不应只留意指挥, 监视，更应重视职工之间的关系，培育职工的归属感和认同感。不应只留意对个人的嘉奖，更应提倡集体嘉奖制度。4, 自我实现人的假设：认为人们除了社会须要外，还有充分运用自己的实力，发挥自身潜力的欲望。Y理论是对这种假设的概括。管理方式是：支配好组织工作方

27、面的条件和作业的方法，使人们的潜能充分发挥出来，更好的为实现组织目标和个人目标而努力。5, 困难人的假设：认为人是困难的，不仅因人而异，而且一个人在不同的年龄, 地点, 时期也会有不同的表现。人的需求随各种变更而变更，人及人之间的关系也会变更。超Y理论是对这种假设的概括。管理方式是：依据详细的人的不同，采纳不同的管理措施。通常认为这是管理学的权变理论。6, 激励理论的分类：1.激励内容理论：须要层次理论, 双因素理论, 激励须要理论2.激励过程理论：期望理论, 波特劳勒模式3.行为改造理论：激励强化理论, 归因论7, 须要层次理论内容：人的需求以层次的形式出现，并由低级需求向高级需求开展。当一

28、级需求得到满足时，这级需求就不再成为激励因素了。个人的需求分为生理的需求, 安定或平安的需求, 社交和爱情的需求, 自尊及受人敬重的需求, 自我实现的需求。8, 双因素理论内容：双因素是指保健因素和激励因素。保健因素包括工作条件, 人际关系, 薪金等。保健因素不能干脆起激励职工的作用，但能防止职工产生不满心情。激励因素包括成就, 赏识, 晋升等。激励因素才能产生使职工满足的主动效果。9, 激励需求理论内容：认为人的根本须要有三种：成就, 权力, 社会须要。10, 期望理论内容：人们在预期他们的行动将会到达某个目标的状况下，才会被激励起来去做某些事情以到达这个目标。激励程度是期望价值和认为到达目

29、标的概率的乘积。11, 波特劳勒模式内容：激励不是一种简洁的因果关系，领导者应当细致评价他的酬劳构造，把努力成果酬劳满足等连锁关系整合到管理系统中去。12, 强化：是指通过不断变更环境的刺激因素来到达增加, 减弱或消逝某种行为的过程。14, 应用强化手段时应遵循的原那么：1.要设立一个目标体系 2.要刚好反响和刚好强化3.要使奖酬成为真正的强化因素 4.要多用不定期嘉奖5.奖惩结合，以奖为主 6.因人制宜，实行不同的强化模式15, 归因论内容：归因论探讨两个方面：一个方面是把行为归结为外部缘由还是内部缘由，一个方面是人们获得胜利或遭遇失败的归因倾向。胜利或失败可以归于四个因素：努力, 实力, 任务难度, 机遇。17, 有效激励的要求：1.坚持物质利益原那么 2.坚持按劳安排原那么3.随机制宜，创建激励条件 4.以身作那么，发挥典范的作用