管理学原理知识点总结--共10页.docx

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1、管理学学问点总结第一章 管理概述管理的概念:所谓管理，就是在特定的环境条件下，以人为中心，对组织所拥有的资源进行有效的支配, 组织, 领导, 限制，以便达到既定组织目标的过程。管理的职能：决策, 支配, 组织, 人力资源管理, 领导, 沟通, 限制 管理的核心：协调人际关系. 管理的环境:是管理谋求组织生存与发展须要关注的首要问题。管理者的技能与素养:1技术技能2人际技能3概念技能4.思想技能5.设计技能管理的科学性与艺术性的关系：管理既是一门科学，又是一门艺术，二者相互补充, 相互促进的关系。管理学是一门科学。成功有效的管理要有科学的理论, 方法来指导。作为艺术的管理灵敏性且富于创新。环境人

2、具有主观能动性与感情。管理的基本职能（四个）：支配, 组织, 领导, 限制西方管理理论的产生与发展（三个阶段）：古典管理理论阶段, 近代“人际关系”“行为科学”管理理论阶段, 当代管理理论阶段古典管理理论:泰罗科学管理理论,基本动身点:提高劳动生产率, 用科学管理代替传统的阅历管理, 管理人员与工人双方进行心理革命法约尔管理职能及一般管理，管理包含支配, 组织, 指挥, 协调与限制五大职能。法约尔的管理思想：六种经营活动, 五大管理职能, 十四条管理原则马克斯韦伯志向的行政组织理论（三种权力的类型）：传统型权力（族长制, 封建帝制）, 超凡型权力（救世主, 政治领袖） , 法理型权力（政府机构

3、, 军队）近代管理理论:梅奥人际关系学说/ 行为科学理论（四个探讨方向）：有关人的须要, 动机与激励问题；企业管理中的“人性”问题；非正式组织以及人与人的关系问题；企业中的领导方式问题管理丛林：决策理论学派：突出决策在管理中的地位；提出许多决策原理或主见；促进对决策上“双因素”的重视。管理过程学派：吸取其他管理学家的思想与主见，不断丰富各项管理职能与管理原则的内容。当代管理过程流派对管理职能的概括是：支配, 组织, 领导, 限制。权变管理学派：组织是开放的；不存在普遍适用的管理理论与方法；职能运用过程中也要持有权变观点。阅历管理学派：探讨他人成功的管理阅历与失当的管理行为，管理者就能通过比较，

4、加以借鉴, 批判，取人之优，弃人之差，做成自己的管理之事。数量管理学派：主要特点：在管理决策中关注对数学, 统计学与信息手段的运用。学派分支：管理科学, 运营管理, 管理信息系统管理新思潮：业务流程再造：对企业业务流程进行根本性的再思索与彻底性的再设计，以取得企业在成本, 质量, 服务与速度等衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的进展。学习型组织：涵义：面临变更猛烈的外在环境，组织应力求精简, 扁平化, 弹性因应, 终生学习, 不断自我组织再造，以维持竞争力。五项要素：自我超越 , 改善心智模式 , 建立共同愿景 , 团体学习 , 系统思索。第二章 支配 支配内涵：从本质来讲，支配是一种“事先”

5、的行动，由四个关键要素构成：目标, 实现目标的手段（策略）, 实施阶段, 目标的限制手段（如财务规划等）。支配外延：支配是在企业经营管理活动与外部环境变更之间寻求结合点的活动，是优化配置企业各类资源，使其产生更大效益的活动。支配类型：1长期支配, 中期支配与短期支配现有的习惯做法。2战略, 战术与作业支配为了实现企业的使命与目标对所要实行的行动方针与资源运用方向的一种总体规划。3指导性, 具体性支配：指导性支配：-只规定一些重大方针，而不局限于明确的特定的目标或特定的活动方案的支配。具体性支配：-要求必需具有明确的可衡量目标以及一套可操作的行动方案的支配。4综合支配, 专业支配：综合支配一般会

6、涉及组织内部的许多部门与许多方面的活动，是一种总体性的支配。专业支配是涉及组织内部某个方面或某些方面活动的活动支配，是一种单方面的职能性支配。支配方法：因素分析方法，SWOT分析方法是对企业的外部环境与内部环境条件相互联系起来进行分析的方法。“五力”分析：包括替代品威逼, 新竞争对手进入的威逼, 竞争强度, 顾客还价实力, 供方还价实力。运筹规划方法（图与网络方法），关键线路法：以“图与网络”为理论依据的的支配方法。预料方法，是运用历史数据对将来的形式作出的预期，预料方法分如下四种：移动平均法, 加权移动平均法（阅历法与试算法是选择权重的最简洁方法）, 指数平滑法, 趋势外推法。战略支配：概念

7、：是为了实现企业的使命与目标对所要实行的行动方针与资源运用方向的一种总体规划。构成要素：战略环境分析, 企业使命, 战略目标（目标的作用, 目标系统, 目标管理）, 实施策略（政策, 战术, 预算）。目标管理：管理者必应当通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者定了组织目标后必需对其进行有效分解，转变成各部门以及各个人的分目标，管理者依据分析目标的完成状况对下级进行考核, 评价与奖惩。企业的战略选择（三个层次）：1企业级战略（增长战略, 稳定战略, 紧缩型战略）：涉及企业在市场上的整体地位及发展方向.2业务战略（总成本先战略, 差异化战略, 集中化战略）：涉及企业主管业务的反战方向及对策方向

8、。第三章 管理决策决策：概念：对将来的行为确定目标，并据此从二个或者二个以上的可行方案中选取一个满意的方案。决策模式：1理性决策模式：由亚当斯密提出，是一种志向状态下的决策，是指决策者运用完整的理性决策程序做决策，在决策的整个过程中努力占有与理解全部与决策相关的信息，最终要得到的是最优的决策方案。 2有限理性决策模式：由于理性有限，决策者不行能达到如理性决策模式所要求的那么完善，只能在有限的且力所能及的范围内，对可能找到的备选方案做出“满意的” 决策，即人们在确定过程中找寻的并非是 “最优”的标准，而只是“满意”的标准。3直觉决策模式：是一种基于决策者的阅历, 实力以及积累的推断的潜意识的决策

9、过程。 决策类型 程序化决策与非程序化决策：程序化决策，又称规范化决策，是指经常重复发生, 结构清楚, 能按原已规定的程序, 处理方案与标准进行的决策。非程序化决策，又称一次性决策，是具有极大的偶然性与随机性, 很少重复发生, 结构不清, 无先例可循且具有大量不确定因素的决策。战略决策与战术决策：战略决策的对象是组织的发展方向与远景，它一般是由高层管理者作出。这类决策关系全局，所指对的是组织整体在将来一段较长时期的活动，对组织的影响深远。战术决策是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策，旨在实现组织中各环节的高度协调与资源的合理运用，具局部性与中期性。初始决策与追踪决策：初始决策

10、是零起点决策，指对拟开展的某一组织活动或要着手的该活动方案所进行的首次选择。追踪决策是非零起点决策，指通过原有决策的实施，发觉原先确定的决策目标有问题或不能得以实现，而对原定目标或方案所作的根本性调整。确定型决策, 风险型决策与不确定型决策：确定型决策是指决策者已知道明确的环境条件，每一种备选方案只有一种确定的执行后果，决策过程中只要干脆比较各种备选方案的执行后果。风险型决策是指决策者不能预先确知环境条件与可能发生的状态，但可能状态的数目与概率可以预先客观估计，在每种不同的状态下，每个备选方案会有不同的执行后果，所以不管哪个备选方案都有风险。个人决策与群体决策：个人决策是整个过程中只由一个人来

11、完成的决策。群体决策指决策过程的某一环节或整个过程是由两个人以上的群体完成的决策。决策过程：确定决策目标（识别问题, 确定目标）, 拟定备选方案, 评价与选择方案, 方案实施及限制。决策的影响因素：环境, 决策者的素养与风格, 组织文化, 过去的决策 , 时间。决策方法1整备选方案的决策方法：头脑风暴法：简称BS法，其含义是指在决策会议上，人们可以逍遥自由, 自由奔放的思索问题，无所顾忌地畅所欲言。通过一种小型会议的形式进行，主要用于收集新设想。规则：1, 禁止批判；2, 自由奔放；3, 多多益善；4, 允许补充。主持人作用：1, 不断对发言者表扬与激励，以激励说出他人更多想法；2, 负责记录

12、全部方案。缺陷：专家人数有效，代表性不足；受个人语言表达实力的限制；受群体思维的影响。德尔菲法：是一种通过综合专家们独立表达的意见来对方案做出评价, 选择的集体推断法。 技术性要求：1.选择专家。2.向专家递送材料，所设计的调查表要简明扼要，所提的问题不能模棱两可。3.每位专家至少有一次修改自己主观意见的机会。具体实施过程：1.工作小组将征询的问题书面送交专家，专家将自己的意见以无记名的方式填于表内。 2.工作小组对第一轮征询的结果进行汇总整理,并将处理后意见分布与要询问的问题,在第二轮征询表加以反映。将此轮的征询表分送给各位专家。3.收回并汇总整理第二轮对专家的征询结果4.依据状况再设计第三

13、轮征询表,由各位专家接着填写。5.汇总整理第三轮征询结果。假如意见较集中,就可结束这次决策问题的征询活动；若须要,还接着下续轮次的征询。6.分析处理最终一轮的专家意见，写出总结报告,报交决策者。 德尔菲法主要特点：匿名性, 集体性, 规范性 德尔菲法的优点 ：避开迷信权威或以权威自居；防止劝说性效应；防止潮流效应。名义群体法：在决策制定过程中限制探讨，故称名义群体法。具体步骤：成员集合成一个群体，每个成员独立地写下他对问题的看法。每个成员将自己的想法提交给群体，一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表述并记录下来（通常记在一张活动挂图或黑板上）。群表达在起先探讨，以便把每个想法搞

14、清楚，并作出评价。每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最终的决策是综合排序最高的想法。2确定行动方向的决策方法：波士顿矩阵图法：由美国波士顿询问公司建立,其基本思想是,大部分企业都有两个以上的经营单位,每个经营单位都有相互区分的产品-市场片,企业应当为每个经营单位确定其活动方向。该法主见,在确定每个经营单位的活动方向时, 应综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位（市场占有率）与业务增长（销售增长率）状况。选择行动方案的决策方法：确定型决策方法（盈亏平衡分析）：又称量本利分析法，是通过产量（或销售量）, 成本, 利润的关系以及盈亏变更的规律来为决策供应依据的方法。企业会给产品定价，通

15、过销售获得收入，补偿成本，赚取利润。成本由两部分构成：一部分为固定成本，一部分为变动成本。固定成本包括生产产品所须要的管理费用, 工人基本工资, 设备的折旧费用等，这部分费用基本上是恒定的，不随着产品的变更而变更。变动成本包括原材料费用, 能源费用等，这部分费用与产量成正比例关系。风险型决策方法：1决策表法，期望值法是一种依据不同备选方案在不同状态下的损益期望综合值，选择具有最大收益期望值或最小损失期望值的方案为最佳决策方案。2决策树法，通过计算机中可能方案的预期决策收益，以决策收益大小为依据做出的决策选择。不确定型决策方法：不确定型决策方法是在对将来自然状态完全不能确定的状况下进行的。由于决

16、策主要靠决策者的阅历, 才智与风格，便产生了不同的评比标准，因而形成了多种具体的决策方法。第四章 组织组织的含义：组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力与责任制度而构成的人的集合。组织是有机实体。四层含义：组织必需具有共同目标；没有分工与协作也不能称为组织；组织有不同层次的权力与责任制度；每个组织都有某种程度的形式规范, 制度，以规范, 约束或激励其成员行为。式组织中存在着非正式组织非正式组织的特征主要有：组织难辨；自发形成；内聚力强；进出自由；自然领袖。组织设计的任务, 工作内容, 步骤与原则：组织设计的核心（基础）是组织结构设计。组织结构, 是组织的基本框架,是指组织中各

17、个部门与机构之间依据权责关系而确定的从属与并列关系的组织形态。它是组织为完成组织目标, 在管理工作中进行分工协作, 在职务范围, 责任, 权力方面所形成的结构体系。具体包括职能结构, 层次结构, 部门结构, 职权结构。职能结构即完成组织目标所需的各项业务工作及其比例与关系。如一个企业由生产, 工程技术, 后勤, 销售等业务职能。层次结构即各管理层次的构成，又称组织的纵向结构。如董事会, 总经理, 各职能部门, 岗位。部门结构各管理与业务部门的构成，又称组织的横向结构。职权结构即各层次, 各部门在权利与责任方面的分工及相互关系。组织设计根本任务供应组织结构系统图与编制职务说明书。工作内容与步骤：

18、1确定设计的基本思路, 原则，明析组织结构与职权关系，提出组织结构的总体框架。2进行职能分析与设计。3进行职务分析与设计。4进行部门划分设计。5进行组织结构设计。原则;1任务目标原则(设计的组织结构必需有利于组织任务的完成与组织目标的实现)。2分工与协作原则。3统一指挥原则（是组织内任何一个下级只接受一个上级指挥，只对一个上级负责）。4权责一样原则.5执行与监督分别的原则。6精简与效率的原则。组织设计基础 管理层次与管理幅度：是指管理系统或某一机构主管能够干脆有效地指挥与监督下属数量的限度，也称管理跨度。影响管理跨度的因素：1人员（主管人员, 下级人员）素养与实力。2工作内容与性质：工作的相像

19、性；工作的简繁性；支配限制的明确性；非管理性事物（如人际关系等事物）。3工作条件与环境：助手的配备；信息手段；工作地点的相像性；环境的稳定。职权划分：直线职权, 参谋职权, 只能职权。组织设计的权变因素1战略：组织战略的变更先行于并且导致组织结构的变更。2环境：随着环境不确定性的增加，组织设计者可以通过以下方法提高组织对环境的应变性：相应地增加对外联系工作的部门与职位的数目；加强企业管理中的协调与综合职能；增加组织结构的柔性。3技术：著名的管理学家琼伍德沃德在20世纪60年头初就提出，组织结构因技术而变更。4组织规模：大型组织与小型组织的组织结构主要在以下方面表现出差异：规范化程度。1）大型组

20、织一般具有更高的规范化程度；小型组织规范化程度较低。2）集权化程度。组织规模越大，就越须要分权化。3）困难性程度。规模越大，企业困难性程度较高。5生命周期：组织像任何有机体一样有其生命周期。6人员：组织内人员的数量与素养及其变更，对职务的支配, 集权与分权的程度, 管理幅度的大小与管理层次的多少以及部门设置的形式等都有干脆影响。组织结构的类型1直线型：最早最简洁的一种组织结构形式。特点：组织中各种职务按垂直系统直线排列，全部管理职能由各级主管负责, 不设职能或参谋机构。优点：结构简洁, 机构单纯, 管理费用低，职权集中, 责任明确, 指挥统一, 灵敏, 沟通简捷, 易于维护纪律与组织秩序, 管

21、理效率比较高。缺点：缺乏专业化管理分工，权力完全集中于一人，简洁产生失误；管理工作比较粗放，组织内机构间, 成员间横向联系少协调差，对干脆上级, 尤其是最高领导者个人的依靠性太大。一般只适用于产品单一，工艺技术与业务活动比较简洁，规模较小的企业；或组织处于初建阶段, 组织所处环境较简洁且易变等状况。2职能型：该种结构是从泰勒提倡的“职能工长制”演化而来。特点：组织内除直线主管外，还设立一些职能部门，各职能部门有权在自己的业务范围内向下级下达叮嘱与指示；下级直线主管除了接受上级直线主管的领导外，还必需接受上级职能部门的指挥；优点能发挥职能机构的专业管理作用，对下级工作的指导更细减轻了直线主管的负

22、担管理者实行职能分工，使对管理者的选用与培育变得简洁。缺点阻碍了组织必要的集中领导与统一指挥，形成多头领导，简洁出现叮嘱的重复或冲突，从而造成管理的混乱不利于明确划分直线人员与职能部门的职责权限，简洁造成争夺权力, 推卸责任。这种组织结构多见于医院, 高等院校, 设计院, 图书馆等组织。3直线职能制：特点是以直线制为基础，在各级直线主管之下设置相应的职能部门直线部门是骨干，原则上担负着实现组织目标所须要完成的直线业务，如生产销售等职能部门只是同级直线主管的参谋与助手，可以对下级职能机构进行业务指导，但无权对下级直线主管发号施令，除非上级直线主管授予他们某种权力。优点把直线结构与职能结构的优点结

23、合起来，既能保持指挥的统一，又能发挥职能部门与专业人员的作用分工细密，职责清楚，效率较高。缺点部门本位主义，部门间缺乏信息沟通，不利于集思广益地作出决策直线部门与职能部门（参谋部门）之间目标不易统一，冲突较多上层主管的协调工作量大系统刚性大，适应性差，简洁因循守旧，对新状况不易刚好作出反应。这种结构主要适用于简洁稳定的环境，适用于用标准化技术进行常规性大批量生产的场合。对多品种生产与规模很大的企业以及强调创新的企业，这种结构就不适宜了。目前，我国企业接受最多的就是直线职能结构。4矩阵制：由工作小组的形式发展而来的一种组织结构。矩阵制组织是在直线职能结构垂直形态组织系统的基础上,再增加一种横向的

24、领导系统组建而成的组织结构。矩阵制组织由两部分，一是相对固定的机构，包括组织常设的职能机构与经常性的业务经营机构。另一个是诸如项目小组或任务小组的临时性机构，是解决组织确定时期面临的重要问题而建立的机构，任务完成解散。参加项目小组的成员，一般都要接受两个方面的领导，即在行政与专业上接受原单位或部门的垂直领导，而在执行具体任务方面，接受项目负责人的领导。优点加强了不同部门之间的协作与信息沟通，能集中各部门专业人员的才智，加强组织的协调性与整体性机动灵敏，适应实力强可避开各部门的重复劳动，一个人可同时参加几个工作小组，提高了人员的利用率，可缩减成本开支工作小组领导人对项目最终效益负责，从而增加了整

25、个组织的效益。缺点造成了双重领导组织关系困难；对项目负责人的要求较高具有确定的临时性，简洁导致人心不稳。矩阵制组织适用于大型协作项目及以开发与试验项目为主的单位，如大型运动会组委会, 电影制片厂, 应用探讨单位等。5事业部制：这种组织结构是由美国通用汽车公司前副总经理斯隆1922年创立的,所以又称为“斯隆模型”。是一个企业内对于具有独立的产品与市场, 独立的责任与利益的部门实行分权管理的一种组织形态。这样的部门就是事业部。事业部必需具备三个要素：第一，具备独立的产品与市场，是产品责任或市场责任单位。第二，具有独立的利益，实行独立核算，是一个利益责任单位 , 即利润中心。第三，是一个分权单位，具

26、有足够的权力，能自主经营。事业部组织中，最高管理当局只保留资金支配, 重要人事任免与战略方针等重大问题的决策权力，其他权力尽量下放，事业部成为日常经营活动的决策中心，是完全自主的经营单位。优点使最高管理部门摆脱了日常行政事务，成为坚毅有力的决策机构，并使各个事业部充分发挥经营管理的主动性, 灵敏性，因而，这种结构既有较高的稳定性，又有较强的适应性对事业部经理熬炼大，是培育全面管理人才的最好组织形式之一可以在各事业部之间绽开比较与竞争，有助于克服组织的僵化与官僚化。缺点须要的管理人员多，管理成本较高，管理经济性较差对总公司与事业部的管理人员水平要求高；集权与分权关系比较敏感，一旦处理不当，可能减

27、弱整个组织的协调一样简洁产生本位主义，限制难度加大。 事业部制不适合于规模较小的企业。仅当企业规模比较大，而且其下层单位能够成为一个“完整的企业机构”时才宜接受这种组织结构。授权:是指上级授给下属确定的权力，使下属在确定的监督之下，有相当的自主权与行动权.是一个过程。它包括委派任务, 授予职权, 明确责任与确立监控权等环节。是上级授予下属责任（执行职责）与权力，授权并不意味着最终职责的下放，授权后上级仍负有相同的责任；分权是组织中权力的再支配，分权时，权力与责任会一起转移与下放。授权是一种管理艺术，是一种内部激励过程；分权则是职能分工，是管理的技术性手段.授权应遵循的原则：明确授权的目的；职,

28、 权, 责, 利相当；不越级授权, 不交叉授权，以保证叮嘱的统一；因事设人，视能授权；加强监督限制；相互信任.集权与分权:指决策权都由某一最高层管理者或某一上级部门驾驭与限制，下级部门只能依据上级的确定与指示执行，一切行好听上级指挥。在一个组织中，集权意味着职权集中在较高的管理层次；分权则意味着职权分散在整个组织中. 衡量标记:决策的数目;决策的重要性及其影响面;决策审批手续的繁简. 影响集权与分权程度的主要因素决策的重要性企业的规模的大小管理人员的实力与数量组织限制手段是否先进环境条件.组织变革 含义：指因组织内外环境因素的变更，为了组织的生存, 发展而对组织结构, 职权, 制度以及人员进行

29、相应的调整与改革.变革的目标就是要提高组织的效能与环境适应实力.内容：1结构变革（困难性, 正规化, 集权化, 职务设计）2技术变革（工作过程, 方法与设备）3人员变革（工作看法, 认知与行为）。影响因素：1组织成员看法, 行为方面的因素；2原组织结构, 群体规范方面的因素；3组织变革工作本身的因素。第五章 人力资源管理人力资源管理的主要内容：人力资源是组织中的核心资源，它是指具有确定的智力劳动实力与体力劳动实力的人们的总与。人力资源管理是指为了达成组织目标，对人力资源的获得, 开发, 保持与运用等环节进行有效管理的过程。1人力资源支配活动，2人员聘请，3人员安置与上岗培训，4薪酬与员工福利，

30、5绩效管理，6员工培训与发展 工作分析：概念：工作分析，又称职务分析，是对员工所担当的每一工作内容加以分析，明确各工作的性质与任务，确定完成各工作所需人员的责任, 学问与技能，指明与其他工作的关系以及完成各工作所须要的条件。 工作分析的方法：视察法, 访谈法, 问卷法, 工作日记法, 工作参加法, 关键事务法。人员招募：内部招募：1晋升指内部员工从一个比较低的岗位调整到一个级别比较高岗位。2转岗指内部员工在两个内部级别大致相当的岗位之间进行调整。 外部招募方法：1广告招募2主动求职者 3员工举荐。 广告招募的内容包含的两类信息：一是必刊载的（企业名称, 工作地点等）。一是选择刊载的（志向是任职

31、资格, 企业标识等）甄选：在招募工作的基础上，对求职者进行的选拔与聘用过程。入职引导：组织一旦通过上述的甄选过程确定了某一特定岗位的候选人，就须要把候选人介绍并安置到工作岗位与组织环境中，并使之适应工作环境，称为入职引导，又称定向。职业生涯规划是指组织或者个人把个人发展与组织发展相结合，对确定个人职业生涯的个人因素, 组织因素与社会因素等进行分折，制定有关对个人一生的在事业发展上的战略设想与支配支配。员工晋升：晋升制度的类别：年资晋升, 功绩晋升, 实力晋升, 综合晋升绩效评估 概念：绩效评估是对员工的工作业绩进行评估，以便形成客观公正的人事决策的过程，也称绩效考核。 绩效评估的方法：书面法关

32、, 键事务法, 图表量表法, 检核表法, 行为定位量表法, 工作标准法。 绩效评估过程中易犯的评估错误：晕轮效应, 优先效应（首因效应）, 比照效应, 中心化倾向, 评估者偏见。薪酬管理的原则：内部公允性原则, 外部竞争性原则, 效益原则薪酬管理体系：工资的影响因素：内部因素组织的薪酬管理模式, 工作岗位价值, 员工对组织的贡献, 组织的支付实力等； 外部因素国家及地区的法律规定, 本地区的整体工资水平, 本地区的生活费用等。 绩效工资（奖金, 佣金制度的基本概念）奖金与绩效工资是企业薪酬管理效益原则的具体表达，具有向做出更多努力, 更大贡献的员工供应更多酬劳的优点。员工福利 员工福利构成了用

33、于改善员工工作与个人生活的间接报偿，是对按劳支配的一种必要补充。员工福利可以分为政府政策法规要求的与可由组织自由确定的两个部分。养老保险, 失业保险, 工伤保险, 医疗保险与生育保险, 住房公积金等 第六章 领导领导：指引与影响个体, 群体或组织在特定条件下实现所期望目标的行为过程。领导（领导者被领导者环境）；领导的实质是部下的追随与听从；领导的作用：领路人, 教练员领导者的影响力：影响力的含义：指一个人在与他人交往中所表现出来的影响与变更他人心理状态与行为的实力。权力性影响力（职位影响力）来源于职位权力，它具有强制性, 表面性, 短暂性的特点。奖赏权：赐予或取消酬劳的权力。 惩处权：在物质或

34、精神上进行威慑的权力。合法权：由于担当某个职位而具有的法定权力。非权力性影响力（个人或自然影响力）来源于领导者自身的某些特殊条件，如高尚的品德, 丰富的阅历, 卓越的工作实力, 良好的人际关系，它对人的影响是发自内心的, 长远的。专长权：来源于某种信息或特长。 模范权：也称参照权, 感召权，来源于领导者的个人魅力。 现代领导特质理论：认为领导者的特质是后天经过学习, 实践与培训逐步培育, 熬炼出来的。领导行为理论 勒温的领导作风理论1专制式领导方式：指领导者依靠权力与强制叮嘱让下属听从。2民主式领导方式：指领导者用激励与协商的方式指挥下属。3放任式领导方式：指任凭下属依据自己的支配来完成工作任

35、务，权力完全赐予个人。利克特的四种领导方式理论：1专权叮嘱式（专制-权威式）2温与叮嘱式（慈祥-权威式）3协商式（协商-民主式）4参加式（参加-民主式）。利克特发觉，那些用参加式的民主领导方式进行管理的领导者，大都是最有成就的领导者。他们所领导的组织在制定目标与实现目标方面是最有效率的，一般说来也是最富有成果的。领导权变理论 领导行为连续统一体理论：应当依据领导者自身特点, 下级的实力, 问题的性质, 组织的习惯以及环境因素（如工会, 社会责任, 环境爱惜, 消费者组织等）来选择某一种合适的领导方式，可以依据实际须要把专制与民主二者结合起来，这样才能达到领导行为的有效性。激励：激励即动机的激发

36、。具体地说，激励指一个导向满意人的某些须要，激发人的动机，从而引导, 维持与加强（或弱化）行为的过程。管理学中的激励是指创设满意员工各种须要的条件，激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程，它含有满意须要, 激发动机, 引导行为的意义。激励理论的类型：内容型激励理论，也称须要理论；过程型激励理论；行为改造型激励理论。基于过程的激励：1弗鲁姆的期望理论：人的行为过程事实上是一种决策过程：人们在从事一种工作或作出某种行为之前，总是要对这项工作的意义, 行为会产生的结果以及行为结果会给个人带来何种利益等问题进行估计，只有人们在预期他们的行为会给个人带来既定的成果且该成果具有吸引力时，才会

37、被激励起来去做某些事情。亚当斯的公允理论：一个人在自己因工作或作出成果而取得酬劳后，不仅关切所得到酬劳的确定量，而且还会考虑相对酬劳，即把自己所得的酬劳与付出的劳动之间的比率同其他人的比率进行横向比较，也会把自己现在的投入酬劳比率与过去的状况进行纵向比较，并且依据对比的结果确定今后的行动。强化激励：人的行为是对其所获剌激的一种反应。假如剌激对他有利, 他的行为就有可能重复出现；若刺激对他不利，则他的行为就可能减弱, 甚至消逝；强化是指增加某种刺激与有机体某种反应之间的联系；管理人员可以通过强化的手段来影响员工的行为, 使之符合组织的目标。强化的具体方式有四种：1正强化（事后嘉奖）。如提薪, 奖

38、金, 晋升, 表扬, 进修等。2惩处（事后惩处）。 如减薪, 扣发奖金, 罚款, 指责, 处分, 降级等。3负强化（事前的规避）。4忽视（自然消退）。即“冷处理”（不予理睬），达到“无为而治”的效果。管理中的应用：1要有明确的目标体系，分步实现目标，不断强化行为。2必需针对行为结果给当事人以刚好的, 明确的信息反馈。3强化的时间选择特殊重要。 不定期, 不定量地实施强化比连续, 固定的强化更为有效。4管理者影响与变更员工的行为应将重点放在主动的强化而不是简洁的惩处上。斯金纳认为，正强化与忽视促进个人成长，而负强化与惩处则很可能对员工成熟不利。 第七章 沟通 沟通的定义 沟通是指两个或两个以上的

39、个人或群体为达成共识所进行的信息沟通。 沟通首先是意义上的传递。 要使沟通成功，意义不仅须要被传递，还须要被理解。沟通的种类 按反馈与否划分：单向沟通, 双向沟通；按参加沟通的人数划分：个体沟通, 团体沟通；按信息传递的方式划分：口头沟通, 书面沟通, 非语言沟通, 电子沟通；按组织系统划分：正式沟通, 非正式沟通。口头沟通：是接受口头语言进行信息传递的沟通，是人们最常用的一种沟通形式。书面沟通：是指接受书面文字的形式进行沟通，如备忘录, 报告, 信函, 文件, 通知, 内部通讯等多种具体形式。非语言沟通：是指不通过口头或语言文字发送许多有意义的信息的传递方式，最常见的非语言沟通就是体态语言与

40、语调。电子沟通：指将图表, 图像, 声音, 文字等管理信息通过电子信息技术转化为电子数据进行信息传递的一种沟通方式。正式沟通：是指通过正式的组织秩序所进行的沟通。 优点：沟通效果好，比较肃穆，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。缺点：较刻板，沟通速度慢。 非正式沟通：指不通过组织内正式的沟通渠道, 组织与外界的正式沟通渠道进行，一种非正式的, 私下的沟通。 优点：沟通形式不拘，干脆明白，速度很快，简洁刚好了解到正式沟通难以供应的“内幕新闻”。 缺点：难以限制，传递的信息不精确，易于失真, 曲解，而且，它可能导致小集团, 小圈子，影响人心稳定与组织的凝合力。 沟通的重要性：（1）沟通将

41、组织与外部环境联系起来，使得组织与环境相适应。（2）对组织内部而言，有效沟通是使组织成员团结一样, 共同努力以达到组织目标的重要手段。（3）沟通也是管理者激励下属, 履行领导职责的基本途径。 正是沟通渠道下行沟通指信息在组织内部从较高的组织级别层次，依据组织的上下隶属关系与等级层次，向较低的组织级别层次传递的沟逋过程。表现为上级给下级的叮嘱, 指示, 指导, 文件, 规定等。这种沟通往往带有指令性, 法定性, 权威性与强迫性。 优点：使下属刚好了解组织目标与领导意图，增加组织向心力；有利于协调组织内部活动，加强组织纪律性。 缺点：在下属中造成独裁专横的印象使下属产生抵触心理；存在信息失真与扭曲

42、的可能性。上行沟通指信息在组织内部从较低的组织级别层次，依据组织的上下隶属关系与等级序列，向较高的组织级别层次传递的沟通过程。通常表现为下级对上级信息的反馈与下层状况的反映，往往带有非叮嘱性, 民主性, 主动性与主动性，是上级驾驭基层动态与下级反映个人愿望的必要手段。 优点：增加员工参加意识，提高员工主动性；吸取群众才智，提高管理水平。缺点：沟通延迟；信息过滤；信息扭曲。横向沟通指发生在组织内部同级层次成员之间相互的信息沟通。以谋求相互之间的了解与工作上的协作协作。这种沟通往往带有非叮嘱性, 协商性与双向性。斜向沟通指发生在组织内部既不属于同隶属序列，又不属于同一等级层次之间的信息沟通。这样做

43、有时也是为了加快信息的沟通，谋求相互之间必要的通报, 合作与支持。这种沟通往往更带有协商性与主动性。 优点：简化办事程序手续，提高工作效率；有助于培育整体观念与合作精神，克服本位主义倾向；培育员工间友情，满意员工社会须要。 缺点：头绪过多，信息量大，易于造成混乱；成为传播小道消息的一条途径。横向与斜向沟通的两个基本原则：一是在进行沟通前先得到干脆上级领导者的允许；二是在沟通后，把任何值得确定的结果刚好向干脆领导者汇报。非正式沟通渠道特点：1, 非正式沟通渠道往往是指人们通过私下闲聊传递信息的方式，也叫做小道消息或者传闻，非正式沟通渠道所传播的信息往往与组织成员的切身利益紧密相关。 2, 非正式

44、渠道传递的信息往往是不完整的，同时非正式渠道信息经常带有猛烈的个人感情与心情色调，因此一些小道消息经常具有夸大, 扭曲与牵强附会的特征。 3, 非正式渠道建立的基础是员工的私人交往以及员工个人的爱好与价值观取向。 4, 信息传递具高效性。 沟通的障碍 个人因素：沟通主体的过滤作用, 有选择地接受与个人沟通技巧与心情 人际因素：沟通双方的相互信任, 信息发送者的牢靠程度与发送者与接受者之间的相像程度 结构因素：地位差别, 信息传递链, 距离障碍, 文化因素等 技术因素：语言, 非语言示意, 媒介的有效性与信息过量 信息沟通的改善：1改进信息沟通的准则 2沟通状况的检查 3留意倾听 4改进书面沟通

45、的建议 5改进口头沟通的建议第八章 限制限制的定义 限制是指依据支配与任务的要求考虑环境的变更，通过调整管理的各项措施与方法保证管理目标实现的各种措施的综合。限制的必要性 1组织面临的环境日益困难。2组织本身的困难性。表达为组织人员思想的困难化与组织本身的规模, 目标的困难化。3分权导致的责任分散化。上级管理者须要对下级的工作状况进行监督与限制，进行刚好的检查，刚好发觉并解决问题。 管理限制系统 对人员的限制：员工应当依据管理者制订的支配去做，所以必需对人员进行限制。最常用的方法是干脆巡察，发觉问题立即进行订正；另一种有效的方法是对员工进行系统化的评估，对绩效好的予以嘉奖，对绩效差的实行相应的

46、措施，订正出现的行为偏差。 对财务的限制主要包括审核各期的财务报表，以保证确定的现金存量，保证债务的负担不致过重，保证各项资产都得到有效的利用等等。预算是最常用的财务限制衡量标准，因此也是一种有效的限制工具。对作业的限制：所谓作业，就是指从劳动力, 原材料等资源到最终产品与服务的转换过程。作业限制就是通过对作业过程的限制，来评价并提高作业的效率与效果，从而提高组织供应的产品或服务的质量。组织中常见的作业限制有：生产限制, 质量限制, 原材料购买限制, 库存限制等等。对信息的限制：即要建立一个管理信息系统，使它能刚好地为管理者供应充分, 牢靠的信息。对组织绩效的限制：组织绩效是组织上层管理者的限

47、制对象，组织目标的达成与否都从这里反映出来。要有效实施对组织绩效的限制，关键在于科学地评价, 衡量组织绩效。生产率, 产量, 市场占有率, 员工福利, 组织的成长性等都可能成为衡量指标。确立限制标准：限制标准是人们检查与衡量实际工作及其结果（包括阶段结果与最终结果）的规范。管理限制的标准一般是由支配供应，或是由支配目标分解而成,有些支配目标可干脆用来作为限制标准。但有时由于限制的内容不同或为了可操作性，支配指标并不能干脆作为限制标准，须要进行分解或转换处理后方可作为限制标准。限制标准的分类：以标准的明确程度划分：定量标准与定性标准。定量标准包括阅历标准, 统计标准与技术标准三种。以管理职能的具

48、体特点划分：实物标准。这类标准属于非货币标准，反映任务工作的数量或质量方面，适用于运用原材料, 雇用劳动力, 供应劳务或产品等的操作层。费用标准。这类标准是以货币价值来衡量因作业造成的消耗，普遍适用于操作层。资金标准。这类标准是费用标准的变种，是用货币来计量实物项目而引起的，主要是与资产负债表有关。收入标准。这是用货币值衡量销售量的标准。支配标准。在一些工作或任务的评价中须要运用主观推断，时间或其他因素通常被作为客观的推断标准。无形标准。这是一类既不能用实物又不能用货币来衡量的标准，依据主观的推断, 反复的试验，有时甚至是纯粹的感觉等。衡量绩效与发觉偏差：即以限制标准为依据，对实际工作各阶段进行检查, 比较，从而确定实际绩效与标准之间的偏差。获得绩效信息的方法：