SCM供应链题目与答案范文.docx

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1、SCM假设干思索题：第一章6、什么是供应链中的牛鞭效应？产生牛鞭效应的缘由有哪些？ 由于订货信息从供应链下游终端向上游供应商端是逐级传递的，没能有效地实现市场需求信息的共享，从而导致需求信息的被人为扭曲二逐级放大，波动性越来越大。这种需求信息被扭曲的放大使得逐级订货量图形就很像一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应Bullwhip。 缘由有：1) 需求意料修正。供应量上的成员企业根据其干脆下一级的历次订单量进展需求意料，再根据下游的市场需求信息进展修正后发出选购订单，从而产生需求放大。2) 订货提早期长。订货间隔期越长，所需周转库存越大；订货提早期越长，为应对不确定性的平安库存量就越大。因此，

2、订货提早期越长，刚好补货难度越大，为了防止缺货，订货批量放大程度也就越大。3) 订货批量决策。供应链上的结合企业逐级向其上游订货，订货量呈集中的大单。由于订货费用的影响，分销商不会接到一个零售商的订单就向其上级供应商订货一次，而是在一个订货周期内汇总到确定数量后再向供应商发出订货。在权衡库存经济性和运输经济性的根底上，为了降低选购本钱和躲避断货风险，或者为了享受订货数量的价格折扣实惠，往往会人为加大订货批量。4) 价格波动。为了扩大企业的市场占有份额，往往会实行价格促销手段，如价格折扣、数量折扣等；或者由于经济环境突变造成人们的预期不确定，致使很多零售商在促销期选购订货量大于实际需求量。只要零

3、售商的库存本钱小于价格折扣所获得的收益，零售商就情愿预先多订货。促销使零售商在低价时大量订购，人为导致订货量高于市场实际需求量。5) 短缺博弈。零售商倾向在缺货期扩大订货量，造成定单膨胀。由于需求的季节性，出现供不应求时，供应商的理性决策是按订货量比例支配现有供应量，此时的销售商为了获得更大份额的配给量，成心增加其订货需求；当需求下降时，订货量又会突然大幅度降低。6) 库存责任失衡。在企业营销运作上，通常做法是先进展铺货，待销售商售出后再结算。在货款结算之前，供应商根据销售商的订货量开展将货物发运至销售商指定的地方，而销售商并不担当货物运输和保管费用，库存责任自然转移到供应商，从而销售商普遍倾

4、向于加大订货量以大量库存、防止缺货。7) 应付需求不确定性。应付市场需求不确定性，销售商最主要手段之一就是保持平安库存。为了保持有应付这些不确定性的平安库存，销售商就会加大订货量。第二章4、 试简述有效性供应链和反响性供应链的区分。答：有效性供应链和反响性供应链两种运作形式在核心目的、消费策略、库存策略、提早期以及供应商的选择等方面存在很大差异。核心目的：有效性供应链是以最低的本钱供应可意料的需求，反响性供应链是对不行意料需求做出快速反响，使缺货、降价、库存尽可能低产品特征：前者产品技术和市场需求平稳，后者产品技术和市场需求变更很大产品设计：前者绩效最大化而本钱最小化，后者模块化，尽可能延迟产

5、品差异定价策略：前者边际收益低，实行低价格策略，后者边际收益高，实行高价格策略订货前提期：前者不增加本钱缩短提早期，后者大量投资缩短提早期制造策略：前者保持较高设备利用率，后者配置缓冲库存，柔性制造库存策略：前者合理的最小库存，后者规划零部件和成品的缓冲库存运输策略：前者低本钱运输，后者快捷运输供应商选择：前者以本钱和质量为核心，后者以速度、柔性和质量为核心。第三章6. 供应链网络构建须要遵从什么原那么？构建供应链网络时应留意结合哪些策略？答：有效的供应链网络系统，不仅可以削减不必要的损失奢侈，而且可以显著改善客户效劳程度、降低运营本钱、赢得竞争优势。但实际构建的过程中遵循供应链设计到根本原那

6、么：1经济型原那么供应链管理的重要内容就是努力使作业更为经济合理化。在企业物流本钱本钱限制中，经常存在物流效益悖反问题，即各种物流活动的本钱的变更形式经常表现出互相冲突的特征。解决冲突的方法是平衡各项本钱收益使整体到达最优，所以供应链构造应尽可能简洁，合作伙伴少而精，组织精细供应链。2多样化原那么供应链设计就是要满足不同客户的需求，对不同的客户供应不同的产品和效劳。在面对各种产品的不同的客户要求、不同的产品特征、不同的销售程度常，要求企业将适当的商品在适当的时间、适当的地点传递给适当的客户，也就是意味着企业要在同一产品系列内承受细分策略。选购策略制定时，要区分不同性质的物料，及供应商建立相宜的

7、、形式多样的伙伴关系。3延迟化原那么延迟化原那么就是把产品需求、物流效劳的差异点尽可能设计得靠近顾客，将需求差异延迟到向顾客交付才快速执行。在收到客户订单之前，尽可能延迟货物发运的时间和最终产品的加工作业。这一思想防止了企业根据意料在需求没有实际产生的时候运输产品应当进展时间延迟以及根据对最终产品形式的意料消费不同形式的库存产品应当进展成形延迟，将订货性消费及延迟化运作有机结合起来，实现顾客需求的定制化。4合并性原那么合并性原那么主要侧重于并单选购、并单发运、集中库存等方面。在承受合并原那么时，应慎重权衡得失。通常，合并原那么用在运量较小、零担运输太多的时候承受。5标准化原那么标准化原那么包括

8、组成产品的零件标准化、通用化，物流业务规那么标准化，物流业务流程标准化，物流作业执行规那么化等方面。标准化的提出解决了满足市场多样化的产品需求及降低供应链本钱的问题。承受标准化，既能满足顾客对多样化产品的需求，又能尽可能地降低供应链本钱。供应链网络构建的策略：1通过收缩战线和业务外包重构供应链2找寻关键成员企业合作组建战略联盟3在原有的供应商和销售商中进展选择4借助电子商务和IT技术找寻合作伙伴5以不同的产品构造为媒介组建供应链6施行新的物流管理技术来改进供应链7通过价值链分析及定位以优化供应链5.简述识别潜在不确定性需求的要点，以及其如何及实力相匹配。答：1通过分析有效性供应链及反响性供应里

9、的内涵及特性，可知道一下特性：（一） 潜在需求不确定性图谱。除了纯粹功能性产品和全新的创新性产品之外，还存在介于这两者之间的过渡带。也就是说，顾客购置的产品系列可以是一样的，但他们对产品的需求存在很大差异。顾客需求在其所需产品的数量、情愿忍受的提早期、所需产品的种类、要求的效劳程度、产品的价格、预期产品创新周期等方面表现出不同的特征。（二） 潜在需求不确定性特点。潜在需求不确定和需求不确定是两个不同的概念。需求不确定指顾客对某种产品的需求量不确定，潜在需求不确定指供应须要满足部分和顾客需求特点是不确定的。 2选择相宜你的产品的供应链战略？这是在进展供应链运作形式规划时，须要深思的问题。（一）

10、需求图谱及实力图谱互相匹配。以供应链的运作实力为纵坐标，往上表示强调供应链的反响实力，往下表示强调供应链的运作本钱，即侧重于盈利实力；以潜在需求不确定性为横坐标，往右表示需求不确定性强。纵坐标存在供应链运作实力的变动范围，从哈桑往下可以气氛反响实力强、反响实力较强、盈利实力较强、盈利实力强；横坐标存在需求不确定性的变动范围，从左往右可以分为需求确定、需求较确定、需求较不确定、需求不确定。（二） 产品生命周期影响形式的匹配。公司要维持战略匹配，就必需在产品进入不同生命阶段时，调整其供应链。处于产品生命周期中的投入期和成长初期阶段时，具有一下特点：（1） 需求是特别不确定的；（2） 边际利润率特别

11、高，主要是因为受专利疼惜等缘由，竞争对手比较少；（3） 对于获得销售额而言，上市时间特别重要，要求快速应对市场需求；（4） 对于占据市场而言，产品的供应程度特别重要，须要柔性应对，徐速抢占各分区市场；（5） 本钱经常是第二位考虑的因素。这个阶段，供应链的目的是增加产品的反响实力，进步产品的供应程度，所以公司应中选择反响性供应链这种运作形式。 当产品进入生命周期的成熟期甚至衰退期阶段，需求特点发生了变更，表现如下：（1） 需求变得更加确定；（2） 随着竞争对手增多，竞争压力加大，边际效益降低；（3） 价格成为左右顾客选择的一个重要因素。 这个阶段，随着产品需求不确定性的降低、边际效益的下降，供应

12、链须要做出调整。供应链的目的是在维持可承受效劳程度的同时，使本钱最小化。因此相应的供应链战略由反响性供应链运作形式转变为有效性供应链运作形式。产品类别及供应链运作实力选择不匹配现象时常发生：一方面可能是由于管理者思维惯式，出现错误决策。另一方面，由于产品市场生命周期的演进、客户需求的变更，可能导致原来相匹配的产品和供应链运作形式变得不相匹配。8. 供应链流程再造及传统业务流程再造有哪些异同？如何施行供应链流程的再造 答：(1)一样点：都以进步组织效率为目的，对企业业务进展管理。不同点：供应链流程再造主要是以客户需求为中心，以信息技术的开展为使能器，对整个供应链上成员企业的组织构造、协作关系以及

13、企业内部和企业之间的信息流、资金流、物流的再思索和再设计。而传统业务流程是以某个结点企业内部的业务流程为重点，围围着销售、财务、消费动作这三个根本职能部门来组织公司的活动，强调劳动分工，组织构造分层次，业务流程被不同的部门分割，效率低、出错率高。(2) 供应链流程再造的步骤： 设立共识目的和趋势 A 核心企业及关键成员企业沟通，达成供应链合作愿景共识 B 签署流程集成合作协议，获得关键成员企业管理阶层的支持 C 制定供应链流程再造方案，开展流程分析及改进的实战培训 D 建立供应链流程再造的工程团队，并确定有实力、有魄力的人负责 E 就供应链运作的愿景、目的、流程再造的必要性和再造方案达成共识

14、分析及诊断流程增值 A 诊断供应和需求市场环境条件，识别供应链上供应物流、消费物流和需求物流的不确定性 B 根据市场需求状况，确定供应链的运作的反响实力，设定流程集成结果 C 借助标杆管理，找寻优秀的供应链流程，设立流程集成及再造标杆 D 诊断现有流程，辨识联结供应链上关键成员之间的核心流程的增值性 E 打破常规思维，对流程运作逻辑和流程关系进展根本性反思 重新设计供应链构造 A 重新设计供应链的各种运作流程 B 根据新流程考量现有成员企业，检查供应链组织的供应实力 C 根据新的流程考量现有技术程度，检查技术构造和程度状况 D 设计新的供应链组织形式，重新定义成员企业的角色 E 开展及淘汰联盟

15、成员，为成员企业供应技术协作 F 建立健全新的技术根底构造和技术应用 业务流程试点及转换 A 选定效果显著、胜利几率较高的流程试点 B 组建实力强、阅历丰富和主动性高的试点流程团队 C 确定参与试点流程的客户和供应商 D 启动试点 、监控并支持试点 E 检验试点状况，听取意见反响 F 确定转换顺当，按组织施行 业务流程的愿景评测 A 评价流程再造成效 B 让合作伙伴感知流程再造产生的效益 C 让客户感知到流程再造产生的效果 D 挖掘新流程的效能 E 不断进取，持续改进改善第四章3、供应链管理为什么要强调合作，企业合作过程中可能存在哪些主要问题？答：供应链管理强调合作，是经济全球化和竞争日益加剧

16、的必定结果，更是企业进步竞争力的必定要求，对进步企业竞争力具有极其重要的意义。供应链管理的精华就在于企业间的合作，要实现成员企业核心竞争力的有效整合，关键在于供应链各结点企业之间建立合作伙伴关系，在设计、消费、竞争策略等方面良好地沟通，以共盟结合的方式获得供应链的竞争优势。没有合作就谈不上供应链管理。供应链合作可以进步供应链的运作效率和反响速度，通过合作可以实现供应链上的信息透亮，这是管理好供应链的重要保证。信息共享可以进步供应链的可视性，觉察不增值的作业环节，可以得到精确的数据，可以强化落实运输方案，可以供应综合的供应链中的异样信息，能使企业集中精力解决客户效劳的关键问题。此外，有效合作可以

17、削减供应链的物流本钱。具体包括以下几个层面的合作增殖性。作业层面合作增殖性：可实现作业效率进步和过失率削减。战术层面合作增殖性：可以有效削减信息交换不充分带来的“需求放大效应，从而进展科学的需求意料，精确统计供应，进步意料精度，合理支配消费方案，从而可实现方案精确、供需协调，削减库存积压。战略层面合作增殖性：有利于供应链成员实现将自己增殖性不强的业务进展外包，在更大范围更合理配置资源，实现资源效用最大化；并且根据合作伙伴的目的市场和物流战略的调整，提早做好产品开发、支配选购和消费方案等，从而可实现资源优化配置的增殖性。宏观层面合作增殖性：可以实现即时定制消费，缩短供应链总周期时间，到达降低本钱

18、和进步质量的目的，快速而低本钱地满足消费者特性化需求。主要问题：管理层的意识不一样：供应链上各个企业高层的看法对于供应链合作关系至关重要，最高层指导可能不赞同建立合作伙伴关系，企业之间就无法保持良好的沟通，建立互信任任的关系。互信任任程度低：有些企业趁机实行时机主义行为，实行损人利己的行动，不能建立良好的信任关系，无法真正做到信息的共享和沟通，从而导致供应链的整体价值难以实现。不能拥有共同愿景：企业之间未能整合愿景达成一样，未能为了共同的愿望而努力。沟通沟通效率低：供应链各成员之间由于存在组织构造、文化等方面的差异，互相之间的沟通效率要大大低于各成员内部的沟通效率，这就须要沟通沟通机制的支持。

19、无效的沟通沟通机制无法加快互相之间信息的传递速度，无法防止互相之间对共享信息的误会。组织构造差异：组织构造差异很大的合作伙伴，在进展业务合作和沟通时，因双方价值观和组织既定工作程序不同而产生分歧，因此简洁产生冲突。企业文化差异：每个企业都有自己独特的文化。企业文化是企业行为的指导思想，企业文化上的差异会转化为经营管理上的差异，即使拥有共同的愿景，也会因企业文化的差异而导致合作的失败。不利于共盟的合 不具有替代性的竞争者，合作意愿的共识、合作冲突的解决难度将会加大，不利于共盟合作。存在冲突分歧：由于供应链成员之间利益的多元化，也由于供应链组织之间和组织内部各个成员的背景、阅历、相识角度各不一样，

20、供应链组织及其成员之间就会出现冲突和分歧。冲突既有破坏性的一面，也有建立性的一面，处理不好就会挫伤合作的主动性，引发供应链合作各方的不信任感，甚至会导致合作联盟的分裂。4、供应链合作的价值增值是如何实现的？须要留意的决策关键点是什么？答：供应链管理的精华就在于企业间的合作。合作的增值性随合作程度进步而增大，合作程度的进步要求信息共享度增加。供应链合作可以进步供应链的运作效率和反响速度，通过合作可以实现供应链上信息透亮，这是管理好供应链的重要保证。信息共享可以进步供应链的可视性。一般来说，有效合作可以削减供应链的物流本钱。具体来说，包括以下几个层面的合作增值性。（一） 作业层面合作增值性作业层面

21、合作主要是网络互联正常搜集定量信息。供应链各节点企业通过网络互联或电子数据交换EDI正常接收、存储供应链上企业之间交换的定量数据信息，有效支配自己的作业。作业层面合作可实现作业率进步和过失率削减。（二） 战术层面合作增值性战术层面合作主要就是在确定的信息处理技术支持根底上，可以正常处理交换的定量信息，并且是供应链上各节点企业的信息实现高度共享及集成，有效削减信息交换不充分带来的“需求放大效应，从而进展科学的需求意料，精确统计供应，进步意料精度，合理支配消费方案。战术层面合作可实现方案精确、供需协调，削减库存积压。（三） 战略层面合作增值性战略层面主要是互相交换目的市场调整、物流战略规划、合作履

22、约评估等定性信息，实现企业之间的资源优化配置。战略层面合作可实现资源优化配置的增值性。（四） 宏观层面合作增值性要通过缩短供应链总周期时间，从而到达降低本钱和进步质量的目的，这须要供应链上的核心企业及上游供应商共同协调、共同意料、共同方案和共同决策，实现即时定制消费，快速而低本钱地满足消费者特性化需求。总之，由于供应链上成员企业之间信息集成交换、共享和沟通的层次不同，合作程度存在差异，合作的增值效果也不一样。进步合作程度，有利于实现价值增值。 基于战略合作伙伴关系的供应链的合作联盟形式下，企业在战略、战术、作业上都可以实现互相作用的信息共享及合作。须要留意的供应链的合作决策关键点如下：（一）

23、作业层面的合作决策作业层面合作主要进展同步作业、即时供货、协同效劳等合作决策。（二） 战术层面的合作决策战术层面合作主要进展流程整合、共享信息、技术支持等决策。（三） 战略层面的合作决策战略层面合作主要进展资源优化配置、企业合作策略以及托付代理实现机制等决策。（四） 宏观层面的合作决策供应链宏观层面合作是合作关系开展的最高程度，共同改进供应链的构造和合作协议，共同制定供应链联盟体的经营决策，实现结合意料、结合方案、结合开发。9、为培育客户忠诚，如何利用供应链创立客户价值？ 答：供应链的绩效和企业营销绩效不同，供应链的绩效是由消费者选择权、客户选择权和供应链效率共同确定的。供应链的利润和成长根本

24、上是由客户的忠诚导致的，因此供应链联盟企业就须要满足客户需求，使客户满足，就须要供应满足客户需求的效劳设计和效劳供应。 满足需求：客户忠诚是客户满足的干脆结果客户满足在很大程度上受企业所能供应应客户的价值影响。要想为客户创立价值，首先要满足客户需求。在满足客户需求方面考虑便利性、刚好性、牢靠性、灵敏性、低本钱和特性化等主要因素。价格和品牌：价格和品牌确定了客户的根本价值感觉。对于价格弹性小的产品，边际利润率低，须要关注供应链的运作效率，一获得低本钱优势；对于品牌产品，边际利润高，时机损失大，要关注供应链反响速度，要求交货的牢靠性好，提早期短。产品选择：在产品选择上，要考虑购物的便利性、选择的多

25、样性、价格的低廉性和送货的刚好性。对于单品类的产品，要强调产品的特性化和特色，供应应消费者更多的选择权；对于品类繁多的产品，重点在于关于供应链的运作效率，延迟差异。增值效劳：一条供应链的联盟企业要供应及竞争对手不同的附加价值给客户，提升客户的价值增值，使客户满足和忠诚。因此在为客户供应产品和效劳的过程中，主动考虑为客户开展供应不断增值的效劳，把客户的问题和困难作为自己的问题和困难，为他们供应相应的方案设计、管理询问、战略合作等，建立坚决地战略合作伙伴关系。客户关切：施行客户关切，建立反响灵敏牢靠地供应链，可以培育及客户的亲切关系，创立愉悦的供货阅历来维持客户的忠诚度的许久性。第五章4.单销渠道

26、及多销渠道供货各有什么优缺点单一渠道的优点：1实行SQA供应商质量保证 2供需企业间的关系亲密、许久 3较强的依靠性可激发更大的忠诚和主动性 4便于沟通，简洁合作开发新产品或者效劳 单销渠道的缺点： 1一旦供应出现问题，就会受到严峻损失 2供应商易受到选购方订货数量波动影响 多渠道的有点：1选购方通过竞争性招标压低价格 2供应商出现问题时可以随时改换 3可以从很多渠道获得学问和技能多渠道的缺点： 1难以激发供应商的忠诚 2难以开发有效地SQA活动 3沟通方面须要投入更多精力第六章9.什么是连续补货形式连续补货形式是如何实现需求的同步化的 答：连续补货形式：需求拥有库存的全部权，但是交由供应商自

27、动补充货物，需方不在拥有补货的 决策权。需求方参及制定自己需求的库存效劳程度以及最低和最高库存程度，但不做选购及否的库存补货 决策，而是将需求(实际销售)和库存的信息刚好交给对方，由供方进展补货及否的决策。如何实现同步化：由于供方可以刚好的补充库存，刚好的调整产量满足市场需求的变更，及季节供 需保持一样，所以相应的削减了传统订购形式下的周转性库存、平安库存、季节性库存、从而削减了管道 中的库存数量和缓冲库存量，缩短订购的提早期，进步意料的精度，快速的反响市场的变更，到达需求的同步化。6.试分析固定订购平两罚、经济订购批量法、按需订购法和按固定时区需求量确定批量法的利弊。一固定订货批量法的优点如

28、下:(1)仅在前置时间内才须要平安库存,从而平安库存投资小;(2)对意料值和参数变更相对不敏感(如前敏感性分析说明的那样);(3)对滞销品较少花费精力(订货频率低)。这种系统最适于须要严格限制的高价物品。因为只有在前置期内才须要平安库存,平安库存量小而导致储存费用较低。而这一点对高价物品的库存限制是至关重要的。连续系统可能存缺点:(1)须要保持连续的库存记录,资料处理工作量大;(2)确定订货批量时往往不进展经济分析;(3)往住不能实现结合订货,从而导致运输本钱较高,易失去供应商按一次订货总金额所提的价格折扣。二经济订货批量模型是目前大多数企业最常承受的货物定购方式.该模型适用于整批间隔进货、不

29、允许缺货的存储问题，即某种物资单位时间的需求量为常D，存储量以单位时间消耗数量D的速度渐渐下降，经过时间T后，存储量下降到零，此时开始定货并随即到货，库存量由零上升为最高库存量Q，然后开始下个存储周期，形成多周期存储模型。三按需订购法统广泛应用于相关需求物品的库存限制。其方法是按反工艺的方向，并根据最终产品或主要装配件的方案完工日期，来确定各种零件和材料须要定购的日期和数量。该方法在可以预知最终产品的具体需求量时特别适用。四按固定时区需求量确定的优点:(1)一次办理多种物品的订货,订货费用低;(2)一次订货的金额大,易于获得供应商按一次订货总金额供应的价格折扣;(3)订货最大使运输工具得到有效

30、、经济地运用,运输本钱低。定期系统由于在订货间隔期加前置时间内都须要平安库存,因此对于每一种物品而言,所须要的平安库存量都比连续系统中的大。这使得最优的连续系统比最优的定期系统平安库存费用要小,但由于定期系统具有上述优点,往往可以抵消这一影响。定期系统最适于在供货渠道较少或供货来自物流企业的仓库时承受。第七章7.什么是虚拟企业？简述虚拟企业如何让实行信息的集成。是当市场出现新机遇时，具有不同资源及优势的企业为了共同开拓市场，共同应付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络根底上的共享技术及信息，分担费用，结合开发的、互利的企业联盟体。虚拟企业的出现经常是参及联盟的企业追求一种完全靠自身实力达不到的

31、超常目的，即这种目的要高于企业运用自身资源可以到达的限度。因此企业自发的要求打破自身的组织界限，必需及其他对此目的有共识的企业实现全方位的战略联盟，共建虚拟企业，才有可能实现这一目的。因此，人们建立虚拟企业组织来快速响应巨变的市场；虚拟企业的信息集成模型应当支持信息、学问和资源在网络环境下的共享，以及全球范围内的并行工程，保证制造过程的完好实现。信息集成的技术标准第一，信息的表示和建模必需试用STEP标准。第二，必需承受数据库技术进展信息的储存和管理。第三，必需以Internet作为信息的共享和交换媒介。第四，信息的处理必需试用具有互操作实力的软件系统，比方运用分布对象技术CORBA。信息集成

32、的实现方式企业信息数据库信息交换的工具应用软件系统第八章6描绘平衡分记卡的四方面内容，供应链下的平衡分记卡及传统的平衡分记卡有何异同？平衡记分卡的四个方面内容：财务方面，平衡记分卡保存原有财务方面的内容，由于财务指标能反映出公司的策略业绩对净利润的进步是否有扶植。顾客方面，客户指标包括客户满足程度，客户保持程度，新客户的获得，客户获利实力的状况以及目的范围内的市场份额和会计份额。内部经营，平衡记分卡对内部经营方面的衡量是从战略目的动身，本着满足客户须要的原那么来制订内部经营方面的目的和评价指标。学习及成长，企业的学习及成长实力可以从三个方面分析：雇员实力，信息系统实力和雇员主动性，学习及成长影

33、响到企业的价值大小，反映了企业获得持续开展实力的状况。供应链下的平衡记分卡及传统的平衡记分卡的异同：一样：都包括上述四个方面，它是围绕企业的长远规划，制订及企业目的严密联络，表达企业胜利关键因素的财务指标及非财务指标组成的业绩衡量系统，它兼顾长期目的及短期目的，财务及非财务，内部及外部的衡量等方面。不同：供应链下的平衡记分卡，绩效评价体系最终反映在供应链的价值上，因此对供应链绩效评价不仅考核当前状况，也关注长期开展，所以绩效评价指标包括三个主要领域：考察供应链的当前盈利性，分析供应链盈利的持续实力，培育供应链盈利的增长潜力以平衡供应链运作的各个方面的绩效评价为主，同时反映供应链整体战略的目的，

34、以表达集成，跨流程指标和诊断性指标之间的互相作用。7.供应链的绩效标杆如何得到？标杆管理有什么优势？对标杆管理你是如何理解的？答：1.获得绩效标杆的方法：以那些出类拔萃的企业为基准，将本企业的产品、效劳和管理措施等方面的实际状况及这些基准进展定量评价和比较，分析这些基准企业的绩效到达的优秀程度的缘由，在此根底上选取改进的最优策略。这种程序不断地反复进展，利用所获得的信息作为制定企业绩效目的、战略和行动方案的基准。而对于某一条供应链来说，基准应当是出类拔萃的供应链，也就是供应链上的精彩的企业。2.优势： 施行标杆管理的最干脆的效果是可以给供应链的产品、效劳和过程带来大幅度的改善。1扶植供应链正确

35、相识自身在市场中的地位，找出差距。 2学习并应用更好的方法来削减缺陷、进步质量和降低本钱，从而更好地满足顾客的须要。 3利用外部信息建立有效的目的，从而使供应链变得更有竞争力。 4激发供应链上的企业、个人、团体和整个组织的潜能。 5打破障碍，促进变革。 3.理解：战略没有最好的，只有最相宜的。标杆管理通过战略比较充分理解供应链及市场的真实状况，分析出标杆战略的正确性，选择对标杆只能有重要影响的有关职能和活动，使供应链可以获得最大的收益。它具有相识自我、提升自我等方面的优势，但它也具有局限性，应当树立正确的标杆，针对不同的标杆工程找寻各自领域中最精彩的标杆对象，探讨这些优秀供应链是如何做到最正确

36、的，并将各种最正的确践有效地整合到自己的经营管理理论中，主动学习、创立、创新，对此进展细心规划，找寻可以量化和测评的指标体系，制定恰当的激励机制，对标杆管理活动的成果赐予嘉奖。8.SCOR模型的根本工作流程有哪些？SCOR模型包括哪些根本层次？简述它们的主要内容。 SCOR模型构造可以划分为5大根本流程模块，即方案、选购、制造、交付和退货。SCOR模型中各层次的描绘具体如下。（一） 顶层顶层描绘流程类型，将各类流程分解为流程要素，定义供应链流程的范围和内容，设置供应链战略的目的，供应企业横向的穿插流程和纵向的流程层级。（二） 配置层配置层描绘流程种类，将供应链流程设计构造化。主要定义标准的供应

37、链核心流程，依次对供应链的流程划分种类，将流程要素细分为执行任务。企业可以从第二层定义的核心流程种类中根据须要选择构造自己的供应链，据此施行供应链运作战略。配置层流程图用于描写物流及信息流如何在供应链中流淌，确定流程之间的互相依靠和互相影响，识别供应链之间的因果关系。（三） 要素层第三层将流程任务分解为供应链流程执行行为，描绘同类流程的不同流程作业构造。将配置层所定义的流程进一步分解为连续的流程单元，描绘其具体的流程要素信息。它定义了企业在所选择的目的市场中胜利竞争的实力，包括流程要素定义、流程要素信息输入及输出、标杆应用、最好施行方案和支持方案的系统实力。（四） 操作层第四层主要是分解流程要

38、素，整合为一系执行行为流程，实现企业间供应链改进。定义了获得竞争优势和适应企业变更条件的方案，公司在这一层执行特别的供应链管理理论。第九章3.简述灵敏供应链的概念及其运作特点。灵敏供应链是指在不确定性、持续变更的动态市场环境下，为在某一特定市场时机中获得价值最大化，由供应商、制造商、销售商、用户等各实体以竞争及合作联盟形式所构成的快速响应市场变更的动态供需网络。特点：第一，“实体指参及供应链的企业或企业内部业务相对独立的部门，包括供应商、制造商、分销商、零售商及最终消费者。第二，“动态反映为适应市场需求变更而进展的供需而进展的供需组织关系的重构过程，灵敏供应链可以根据需求的变更实现供应链的快速

39、重构和调整，从而表达了供应链的灵敏性。第三，“灵敏用于强调供应链战略联盟对市场需求变更及客户需求的快速响应实力。第四，“竞争及合作联盟是以核心企业为中心，通过对资金流、物流、信息流的限制，将参及灵敏供应链的“实体整合到一个统一的、信息及业务流程集成度较高且极具竞争力的战略联盟。第五，战略目的定位于对多样化有客户需求的瞬时响应。第六，灵敏驱动方式是在灵敏制造技术、信息技术及并行工程技术的支持下，实现客户须要什么就消费什么的订单驱动消费组织方式，降低了整条供应链的库存量。第七，资源配置思想是既强调对企业内部资源的充分利用又强调企业外部资源的最优配置。5.结合企业实际，谈谈缩短提早期的技术和方式一在

40、企业，要缩短提早期，就要在时间上进展压缩，即为时间压缩技术。它又分为以下几个方面1作业组织技术。在企业中一系列的消费管理和组织技术，如流水线消费，全面质量管理，企业可以通过进步工作质量及消费效率，缩短产品的消费周期。2方案管理系统。施行MRP、MPR、ERP等计算机的扶植企业管理技术，通过信息共享，实现方案的精确性，到达企业的灵敏性。3扶植加工技术。计算机扶植技术CAX、快速成型等计算机扶植设计和加工技术，算端产品的研发和制造时间。企业可以根据须要安装CAD等关键，对员工进展计算机的扶植设计和加工技术的学问进展培训，以备时常之需.4组织管理技术。对于制造企业而言，明显个党员的CAX技术已经日益

41、成熟，但存在“信息孤岛问题。产品数据管理是一种新的管理思想和技术，能实现对产品相关数据、过程、资源一体化集成管理。制造企业可以运用这种技术和管理思想，缩短提早期。二压缩时间方式1执行层面。从执行层面进步制造作业的工作效率，缩短零部件的加工时间。企业可以通过对制造作业的时间探讨，进步劳动消费率，缩短产品的制造时间；通过标准化分工，承受流水作业线，缩短产品的出产节拍；通过改善产品制造的消费方案及限制方法，缩短产品的加工周期。2战术层面.从战术层面进步机器的加工柔性，缩短零部件制造及装配的调整打算时间。3战略层面。从战略层面运用先进的绿色设计设技术，缩短产品的开发周期。4宏观层面。从宏观层面进步闭环供应链的整体柔性，缩短响应客户需求的总周期。