高级人力资源管理师冲刺串讲全书知识点汇总.docx

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1、第一章 人力资源规划第一节企业人力资源战略规划第一单元 战略性人力资源管理一战略性人力资源管理概念的理解“通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统，“为促进企业实现目标的规划性部署及活动方式，“把人力资源实践活动及业务战略联系起来的过程，它包括识别实施业务战略所需配备的人力资源实力和保障这些实力而特地设计的政策和实践做法。此外，还有以下四点特点：1, 代表了现代企业一种全新的管理理念。2, 是对人力资源战略进展系统化管理的过程。3, 是现代人力资源管理的更高阶段。4, 对企业专业人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。总之，战略性人力资源管理是现代人力资源管理开展到高级阶段，以全新的

2、管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理根底工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续开展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性, 系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。二. 战略性人力资源管理是现代人力资源管理开展的必定结果1, 战略性人力资源管理经验了以下几个重要的开展时期经验管理时期 科学管理时期 现代管理时期“现代人事管理之父3.美国管理学家泰勒，提倡的“动作刚好间探讨理论，开创了现代劳动定额学以及工业工程学的先河，被称为“科学管理之父泰勒制说明的原理，如选择运用一流工人承当岗位工作通过系统化训练使工人驾驭标准化操作

3、方法，实现工具, 设备, 材料以及作业环境的标准化，为以后工作心理学, 劳动心理学等学科的建立创建了条件。此外，泰勒提出的构建激励性工资酬劳制度实行职能制或直线职能制坚持例外原那么进展有效的监视限制劳资双方建立融洽的协作关系等论述，成为早期企业人事管理理论的根本范畴。泰勒的科学管理理论和制度从劳动者的生理和物理方面探讨劳动效率问题。4.哈佛高校教授梅奥以闻名的霍桑试验，系统探讨了作为社会人的员工及其社会须要的满足问题，创立了人际关系学说，并进一步开展为行为科学理论。5.美国心理学家马斯洛提出了须要层次论；心理学家赫茨伯格创立的“激励保健双因素理论；以及社会心理学家麦格雷戈创立的X-Y理论等，被

4、称为后期的行为科学。7.人力资源管理经验了三个详细开展阶段：传统人事管理由萌芽到成长快速开展的阶段现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段现代人资源管理由初阶向高阶开展的阶段 8, 现代人力资源管理的特点P7人事管理的范围接着扩大各级直线主管和人事部门一样须要承当员工的责任企业人事管理不仅对内部员工负责，也必需对外部的社会和政府负责雇主承受了人力资源开发的新观念，把人力当做财宝的价值观。【实力要求】一战略性人力资源管理的根本特征的分析3个特征，5个理论4个转变P7-8将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标集当代多学科多种理论探讨的最新成果于一身人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变

5、2.战略性人力资源管理的5种理论根底一般系统理论行为角色理论人力资本理论 交易本钱理论资源根底理论：3种资源：物质资源，人力资源，组织资源一般系统理论：这个系统是开放的，员工的学问技能是“投入，员工的行为是“转换，员工的满足度和绩效是“产出。3.人力资源管理到战略性人力资源管理转变过程特点P9组织性质的转变管理角色的转变管理职能的转变管理模式的转变管理角色的转变：从管理程序, 对象, 期限, 管理性质四个维度剖析见图1，P11管理职能的转变：人力资源管理具有经营性和战略性双重职能，战略性人力资源管理职能的扩展有纵向和横向之分，纵向扩展是以经营性职能为起点，逐步转换到系统性, 方向性, 全局性和

6、长期性职能方面；横向由过去。开展到企业的社会职能即企业的社会责任方面。管理模式的转变：1管理的开放性和适应性2管理的系统性和动态性3管理的针对性和敏捷性。第二单元人力资源战略规划的设计及实施 (二)企业战略的一般特点 P14目标性(6个根本要素)全局性方案性长远性纲领性应变性, 竞争性和风险性二人力资源战略的构成(一).企业战略分类1.依据管理范畴P18总体战略，也称公司战略业务战略，也称竞争战略, 经营战略。一般指单一企业中职能战略，是总体战略实现的分支战略2, 从时限上分:长期5年以上及中短期战略规划3-5年3, 从层级和内容上：a人力资源总休开展战略b组织变革及创新战略c员工培训开发战备

7、d专才培育选策略e员工聘请策略f绩效管理策略g薪酬福利及保险策略h员工激励及开展策略i劳动关系管理策略等。4, 从性质上可区分为:P19-20A吸引策略B参及策略C投资策略。外部导向战略内部导向战略 三人力资源策略及经营策略的关系P19-24两种实际是三种竞争策略P20廉价型竞争策略独特型竞争策略：创新竞争, 优质竞争策略： P20吸引策略投资策略参及策略P24/29廉价性竞争策略吸引策略 创新竞争策略投资策略优质竞争策略参及策略 详见图2，P23【实力要求】P25人力资源战略规划的因素P25-27见图3，P25(1)企业外部环境和条件：本行业开展状况及趋势 劳动力市场的完善程度 劳动法律法规

8、的健全程度 工会组织健全完善程度(2)企业内部环境和条件 ：P27企业竞争策略的定位 企业文化建立的状况生产技术条件及装备 企业资本及财务实力P28图4，P28，图5，P29(1)依据内向性和外向性，敏捷性和稳定性分为四种类型家族式开展式市场式官僚式企业文化是以企业精神为内核，最外层是物质文化层，也称企业硬文化；中间层是企业制度文化层，最内层是企业精神文化层，也称企业软文化。(2) 企业文化的特性:P28整体性稳定性开放性可塑性独特性。(3)企业文化的功能P28：凝合的功能标准的功能激励的功能渗透功能革新功能P298个内容，3个环节，5个根本要素1.企业战略管理的主要内容P29 8个三个环节：

9、P29设计及形成战略规划的实施战略规划的评价及限制 信念远景任务目标策略P30(一)人力资源外部环境分析社会环境分析劳动力市场的环境分析对劳动力市场功能的分析劳动力供应来源的分析法律政策的环境分析产业构造调整及变更对人力资源供应及需求的分析同行业各类劳动力供求分析竞争对手分析 (二)人力资源内部实力分析P311.内部实力分析的内容：企业人力资源的现状分析企业组织构造分析规章制度以及相关的劳动人事政策分析企业文化的分析图6，P32，图7，P331.为确保人力资源战略的整体性, 一样性和正确性，需从以下六个方面做出评析和综合平衡： 人员招募, 甄选, 晋升和替换的模式员工个体及组织绩效管理的重点员

10、工薪资, 福利和保险制度设计员工教化培训及技能开发类型劳动关系调整及员工职业生涯开展方案企业内部组织整合, 变革及创新的思路。第二节 企业集团组织规划及设计P36企业集团是在现代企业高度开展的根底上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。1.企业集团的开展阶段：卡特尔辛迪加托拉斯康采恩P37是由多个法人企业组成的企业联合体是以产权为主要连接纽带是以母子公司为主体具有多层次构造 (二)企业集团的独特优势8P39规模经济优势分工协作优势集团的舰队又是垄断优势无形资产资源共享优势战略上的优势快速扩大组织规模的优势技术创新的优势P391.产权：

11、是全部权经营权转让权安排权等一系列权利总称2.产权构造的两个层次：法人股东和个人股东之间的构造法人股东内部的构造3.产权构造设计的两个目的：为了对公司进展限制为了选择公司的治理构造P401, 企业法人治理构造包括：股东大会, 董事会, 监事会和经理班子的建立及权力安排的制度支配；股东主要是法人股东对董事会, 经理人员和一般员工工作绩效监视和评价的制度支配；对经理人员的激励和约束机制的设计及实施方法；企业出现危机时，法人股东的行为方式。P41 (三)国外企业集团管理体制的类型P45三级组织构造形式:母公司-子公司-工厂集团本部-事业部-工厂P46三级组织构造形式：经理睬-公司-工厂P47直线组织

12、 职能组织直线职能参谋组织 委员会组织(五)国外企业集团内部集权及分权P47 2, 集团本部-事业部型企业集团内部集权及分权1.首先，事业本部对事业部实行集权，在重大问题上进展严格集中管理，起着投资中心的作用，集团本部限制事业部的措施有四：。其次，事业部具有较大的自主权，事业部长负责一切经营活动，及集团本部的职能部门不是垂直的被领导关系。P48：资金限制方案限制安排限制人事限制P49 (二)企业集团组织构造的层次P491.组织构造的三个层次：核心企业控股子公司协作企业资本参及人事结合派遣兼任董事供应贷款等多种方式限制子公司3.协作企业受到核心企业限制的表现企业系列化人事参及提高协作企业的素养【

13、实力要求】P54三企业集团职能机构的设计P59-62 1企业集团职能机构的形式 依托型的职能机构，也称依附型的职能机构，也就所谓： “两块牌子，一套管理人员的管理体制独立型的职能机构智囊机构及专业公司和专业中心 1钱德勒在他的看得见的手一书中，阐述了现代企业的两个特征，一个是领取薪水的中高层管理人员，二是多单位构成的企业。前者说明白现代企业中全部者及经营者的别离，后者描述了现代企业的内部构造和运行机制，即科层制。2威廉姆森进一步把科层制分为三种形态：集中的, 按职能划分部门的一元构造，简称U型构造控股公司，简称H型构造多分支单位构造，实行最多的事业部制，简称M型构造。DK企业集团的管理层次设计

14、P65-68P67P67对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行状况进展检查对各级组织机构的工作效率进展评定对组织中横向管理和纵向管理的协调关系进展定期或不定期的监视检查。2.企业集团人力资源对各级组织机构工作效率考评的详细指标P67决策机构的反响速度决策机构的效率及效果机构的执行实力和执行效率公文的审批效率公文的传递效率第三节 企业集团人力资本战略管理P69一人力资本的含义和特征2.人力资本：是能够带来现在或将来收益的存在于人体之中的人的学问, 技能, 安康等综合的价值存量。也就是说人力资本是表达在人力资源身上的以人力资源的数量和质量表示的一种非物质资本。人力资本是活的资本由确定的费用投资

15、转化而来人力资本的价值可以通过生产劳动转移和交换，并实现价值的增值。3.人力资本的7个特征：人力资本是一种无形的资本具有时效性 具有收益递增性具有累积性 具有无限创建性具有能动性 具有个体差异性。【实力要求】P79一企业集团人力资本战略的制定P79-85(1)制定人力资本战略的根本方法双向规划过程包括自上而下和自下而上的方式并列并联过程单独制定过程三人力资本战略实施的模式5个指令型变革型合作型文化型增长型第二章 聘请及配置第一节 岗位胜任特征模型的构建及应用一, 岗位胜任特征的根本概念1.胜任特征定义 ：是指确保劳动者能顺当完成任务或到达目标 ，并能够区分绩优者和绩劣者的潜在的深层次的各种特质

16、。P88胜任指的是卓越要求而不是根本要求胜任特征是潜在的 深层次的 必需是可衡量及可比拟的 可是单个的也可以是一组指标，含有对个体或组织的根本要求。2.胜任特征模型的概念及内涵 P89定义：是指采纳科学的探讨方法，已显著区分某类人群中绩效优异及一般员工为根底来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比拟分析，最终确立起来的及绩效高度相关的胜任特征构造模式。3.含义：1反映了胜任特征的内涵，即胜任特征是区分绩效优劣的标记，是建立在卓越标准根底上的构造模式 2是在区分绩效优异组的根底上经过深化调查探讨而建立起来的3胜任特征模型是一组构造化了的胜任特征指标二, 岗位胜任特征及其模型分类P89一 岗位胜任特征

17、分类 P901按运用情境分A技术 B人际 C概念胜任特征 2.按主体分A个人 B组织 C国家3.按内涵分A元胜任 B行业通用 C组织内部 D标准技术 E行业技术 F特殊技术胜任特征4.按区分标准分A鉴别性 B根底性二岗位胜任特征模型的分类P91：A指标集合式带权重的集合方式不带权重的集合方式B构造方程式建立思路不同分：P92层级式某个岗位或角色对于识别某个省人水平的工作要求或角色要求很有效，还有助于人及工作更好的匹配簇型职业群体，适合于驾驭某项工作或某个职业群体的信息。盒型绩效管理，锚型详细模块好用性强，适用于详细的工作模块三 探讨岗位胜任特征的意义和作用P921人员规划：岗位胜任特征的探讨意

18、义主要表达在工作岗位分析上。：为促进企业人才培训开发体系的构建和完善供应了重要依据，它将使企业培训工作更具系统性, 科学性, 标准性和好用性4.绩效管理(低于KPI/ 到达KPI/ 到达且超过KPI)【实力要求】一. 构建岗位胜任特征的根本程序和步骤P961.定义绩效标准:绩效标准一般采纳工作岗位分析和专家小组探讨的方法来确定(1)可以采纳的方法：行为事务访谈法专家小组法问卷调查法全方位评价法专家系统数据库视察法，(2)以行为事务访谈为主，行为事务访谈法是一种开放式的行为回忆调查技术，一般采纳问卷和面谈相结合的方式。访谈的内容：被访谈者的根本资料被访谈者列举自己三件胜利的事务和三件不胜利的事务

19、对访谈者的综合评价。：建立模型时应考虑企业的特点和实际状况，又要遵循胜任特征层级“不重叠，能区分，易理解的建模原那么。:可以采纳回来法或其他方法P991.定性探讨：编码字典法专家分析法德尔菲法为主频次选拔法编码字典法的步骤：1.组建开发小组。至少包四名成员，须由专家构成。2.建立实力清单。一是资料正理，可以是文献查询结果或访谈结果。二是归纳和汇总实力指标。三是对被调查对象进展进一步分析完善和充溢实力清单。3.实力指标的删减。4.实力指标的概念界定。5.实力指标的分级定义。2. 定量探讨：T检验分析法相关分析法聚类分析因子分析回来分析一般在因子分析之后进展 第一单元 沙盘推演测评法 一沙盘的起源

20、P106早期的沙盘用于儿童心理疾病的治疗，沙盘嬉戏作为人事测评的重要手段之一，适用于针对企业高层管理人员的测评和选拔二 沙盘推演测评法的内容(6)P107三沙盘推演测评法的特点 (5)P107场景能够激发被试的爱好 被试之间可以实现互动 直观展示被试的真实水平 能使被试获得身临其境的体验能考察被试的综合实力【实力要求】沙盘推演法操作过程P109(限制在1小时之内) 第二单元 公文筐测试法二.公文筐测试的特点 : P1101五个特点：适用对象为中高层管理人员,常被作为选拔和考核的最终一个环节运用公文筐测试从两个角度对管理人员测试, 技能角度和业务角度对评分者要求较高 考察内容范围非常广泛情境性强

21、 2公文筐的缺乏:评分困难不够经济书面表达实力限制被试实力发挥试题本身对被试实力发挥影响较大【实力要求】一.公文筐试题的设计程序 P112二.公文筐测试的根本程序 P1121.程序：向被试介绍有关的背景材料，告知被试他/她现在就是某个职位的任职者，负责处理公文筐里的全部公文材料。向每一位被试发一套515份公文最终把处理结果交给测评专家，依据既定的测评维度及标准进展评价。2常见的测评维度有：个人自信念组织领导实力书面表达实力分析决策实力风险看法信息敏感性等。 应用公文筐测试法时应留意的问题P115(1)被试的书面表达实力是关键的测试因素之一(2)被试常犯的错误是不理解模拟的含义 第三单元 职业心

22、理测试 一.心理测试及其相关概念P116(一)心理测试:是指在限制情境的状况下向被试供应一组标准化的刺激,以所引起的反响作为代表行为的样本,从而对个人行为作出评价. (二)人格特征及形成 四点P117A独特性 ，每个人都有自己独特的特性。B一样性，具有某种特性特征的人，在很多状况境下将表现出一样的行为。C 稳定性 D特征性 ，对外界刺激的一种习惯性反响。2.特性的形成(人及人特性差异)取决的要素:A遗传因素 B环境因素 C 重大生活经验3.实力的含义: 是指个体顺当完成某项体力或脑力活动所必需的系统和条件,并干脆影响着绩效的特性心理特征,是一种内在的心理品质.P118 P118 A代表性B间接

23、性C相对性(五种)P118-1201.学业成就测试(适用于选拔专业技术人员,科研人员) 例如:利用水电专业成就选择水电技工2.职业爱好测试(大量应用于职业询问和职业指导中) 对预料销售人员的可培训度及职业潜力有较高的效度3.职业实力测试(通过测试个人非生活经验积累形成的实力来预料个体成就及开展潜能，分为一般实力测试和特殊实力测试) 一般实力智力为预料个体在职业领域的成就上下供应依据特殊实力实力倾向评价个体在某一方面的开展潜能4.职业人格测试(自陈量表和投射技术)P120人格测试即特性测试，对人的稳定看法和习惯化的行为方式测试用于测试人的性格, 气质等方面的特性心理特征，美国心理学家霍兰德提出的

24、六种职业类型P122表2-7常规型现实型探讨型艺术型管理型社会型(有限地用于高级管理人员的选拔，更多的用于临床心理诊断)【实力要求】一. 心理测试的设计标准和要求P1221.具有良好运用价值的心理测试应满足的四个根本条件: (1)标准化: 题目/施测/评分/解析的标准化 (2)信度: 重测信度高同质性信度高评分者信度高(3)效度: 构造效度内容效度效标关联效度(4)常模: 集中趋势(平均数表示) 离散趋势(标准差表示)二.选择测试方法时应考虑的因素P124时间费用实施外表效度测试结果四. 投射测试应用举例 P126依据投射测试中被试的反响方式可将投射测试分为五种方法(1)联想法(2)构造法(3

25、)绘画法(4)完成法(5)逆境对话法第三节 企业聘请及人才选拔一.制定聘请规划的原那么 P1301.充分考虑内外部环境的变更2.确保企业员工的合理运用3.组织和员工共同长期受益二 . 聘请规划的分工及协作P1311.高层管理者:审核工作分析,制定聘请的总体政策,批准聘请规划,确定聘请录用的标准等2.部门经理:驾驭有关用人需求信息,向人力资源部门供应本部门空缺岗位数量,类型和要求,参与对本部门应聘者的面试和甄选 (1)同相关部门负责人一起探讨员工需求信息,(2)分析内外部因素对聘请的影响和制约(3)制定详细的聘请策略和程序(4)进展详细的聘请初选工作(5)培训缺乏经验的部门聘请者 【实力要求】P

26、1311. 发生聘请的状况组织自然减员组织业务拓展人员配置不合理(一)外部环境分析:P131-133 2产品, 效劳市场状况分析 的分析(二)内部环境分析P133-134 ：岗位的挑战性和职责岗位的开展和晋升时机(影响因素有人力资源规划内部晋升)二.企业吸引人才的因素分析(5) P135, 更大的责任和权限, 学习及生活的平衡四 .人才选拔的程序和方法P1361.筛选申请材料(应关注的问题7条):学历经验和技能水平职业生涯开展趋势履历的真实可信度自我评价的适度性举荐人的资格审定及评价内容的事实依据书写格式的标准化求职者联系方式的自由度2.预备性面试(关注5各方面的问题) 对简历内容要进展核对留

27、意求职者仪表气质特征,服饰通过谈话考察求职者的概括化的思维水平留意求职者非语言行为传递的信息 及岗位要求的符合性(主要特点是情境模拟性)7.背景调查(遵循5项原那么) :只调查及工作有关的状况,并用书面记录重点调查核实客观内容慎重选择第三者评估调查材料的牢靠程度利用构造化表格,确保不遗漏重要问题 第四节 人力资源的流淌 P1391.人力资源的流淌：地理流淌职业流淌社会流淌 企业层次的流淌：流入 流出 内部流淌2.人力资源流淌的社会方向：水平流淌垂直流淌4.按市场主体分：企业内部和外部人力资源市场企业内部流淌分为流入企业和流出企业。依据流出意愿：自愿流出非自愿流出自然流出2.晋升的作用：P141

28、(1)由现有老员工接替更高级别岗位工作，能削减雇用新员工所消耗的人力物力财力，节约时间和管理本钱(2)构建和完善内部正常的晋升机制，最大限度激发各级员工的主动性主动性和创建性，更加努力工作(3)科学合理的内部晋升机制，可保持晋升路途畅通，防止各类人才流失，同时有利于吸取优秀人才(4)企业内部晋升机制，可以保持工作的稳定性和连续性，保证流失人员岗位得到刚好填补。但也有不利方面。P1421.晋升制度： 内部晋升制，外部聘用制内部晋升幅度：常规晋升和破格晋升内部晋升待遇上：职务工资同晋升职务升工资不升工资升职务不升2.按晋升的选择范围，内部晋升制还可以分为为：公开竞争型晋升封闭型晋升【实力要求】四.

29、选择晋升候选人的方法(5) P147配比照拟法 主管评定法评价中心法: 适用管理人员，特殊是高层管理者的晋升升等考试法 综合选拔法第二单元 员工调动及降职管理P148【实力要求】P151异地调动管理 跨国调动管理二.员工处分的管理 P152(一)员工工作过程中出现以下状况时企业可能实行处分措施 不按规定时间上下班 不听从领导，拒绝执行上级正确指示或蔑视上级权威。 干扰正常工作打架斗殴，性骚扰 偷盗行为 违反平安操作规程 其他违反规章制度 。一般，可采纳以下处分措施：谈话,指责 警告惩戒性调动和降职短暂停职有薪或无薪第三单元 员工流淌率的计算 P1551.从员工角度动身，常见的测定员工变动率的变

30、量P155-157对员工工作满足度的测量及分析评价员工对其在企业内将来开展的预期和评价。员工满足度是员工对现在及过去工作的感觉和评价。企业要全面驾驭 员工流淌的缘由，还须要分析和估计员工对其将来在企业内开展时机的预料和评价。过去在进展企业员工柳东路的分析时，很少有人会详细的考虑员工自身在企业内将来晋升或开展的预料和评价。无论是从理论的角度来看，还是从实践的角度来看，对员工自身开展提高这一变量的测度和分析，在企业员工流淌率探讨中具有非常重要的意义。员工对企业外其他工作时机的预期及评价非工作影响因素及其对工作行为的影响员工流淌的行为倾向第三章 培训及开发 第一节 企业员工培训开发体系的构建第一单元

31、 员工培训开发系统的总体设计员工培训开发需求分析系统员工培训开发规划系统员工培训开发实施管理系统员工培训开发评估反响系统二.培训开发职能部门的组建模式(5) P165-1671.学院模式 2.客户模式 3.矩阵模式：培训师具有培训专家和职能专家两方面的职责，其优点是有助于将培训和经营须要联系起来培训师可以通过了解某一特定经营职能而获得特地的学问 由于培训师还要对培训部门主管负责，所以培训师还应保持自身专业学问的不断更新和完善。其缺陷是：培训师将遇到更多的指令和冲突冲突因为要向两个经理汇报工作，职能经理和培训主管。 4.企业办学模式:利用企业办学组建职能部门适用于范围更广的培训工程及课程。该模式

32、的客户群不仅包括员工和经理，还包括公司外部的相关利益者。 5.虚拟培训组织VTO:遵循三个原那么：P167员工对学习负主要责任 在工作中而不是在课堂上进展最有效的学习 经理及员工的关系对培训成果转换城工作绩效起着重要的作用三 .企业经营战略种类对应培训重点:P168表格3-1(1)集中战略：团队建立穿插培训特殊培训工程人际交往技能培训在职培训(2)内部成长战略：企业文化培训创建性思维和分析实力培训工作中的技术实力对管理者进展的反响及沟通方面的培训冲突调和技巧培训(3)外部成长战略：推断被兼并公司员工的实力联合培训系统合并公司的方法和程序团队建立(4)紧缩投资战略：革新, 目标设置, 时间管理,

33、 压力管理, 穿插培训领导技能培训人际沟通培训向外配置的协助培训找寻工作技能的培训。四员工自我开展期望及对企业开展期望值的关系的四种状况对应四种结果 P169 图3-31对企业期望和对自己期望都高结果：实现员工和企业双赢，双方都得到开展，从而增加各自的竞争优势。2对企业期望高，对自己期望低结果：缺乏人才优势，企业开展不行能长久3对企业期望低，对自己期望高结果：导致员工跳槽和人才的流失4对企业期望和对自己期望都低结果：影响企业和个人的开展，于双方都不利的双输。造成员工对企业开展不抱期望的缘由有两个，一个是企业不识“才，没有给员工供应时机，二是员工个人“身在曹营心在汉。五企业人力资源的质量分析P1

34、70企业人力资源的开发包括数量资源和质量资源两个方面的开发，而质量方面的开发对员工了来说，就是“心心理品质，脑智力水平，手职业技能的开发。三者都处于高水平常属于开展型，都处于低水平常属于衰退型，其他那么是限制型。萌芽阶段目标较短：将“组织需求为先导作为原那么，培训管理者只扮演实施者的角色，主要负责培训工作的组织及实施。开展阶段：培训管理者既是组织战略的促进者又是培训的实施者，可考虑单独设立培训部门成熟阶段有规划：培训管理者是培训战略的促进者，实施者的职能那么由各部门独立有效地执行。培训部门独立于人力资源之外，“超前培训，供应领先为目的七学习型组织的特征：P178-180学习型组织及传统组织相比

35、有以下特征1.远景驱动型组织 2.组织由多个创建型团队组成 3.自主管理的扁平型组织 ：充分授权，实现自主管理 4.组织的边界将被重新界定 5.留意员工家庭生活及职业开展的平衡 6.领导者扮演新的较色 员工个人终身学习 全员学习学习工作化 团体学习终身学习的四个属性A个体属性 B社会属性 C中介束性 D开展属性八学习型组织的构建： P181彼得.圣吉在第五项修炼提出了学习型组织的五项内容：自我超越 改善心智模式 建立共同愿景 团队学习 系统思索九.组织学习力的培育，影响组织学习力的要素P1821对将来的警觉程度，洞察是否精确：预警实力是组织学习力的首要的视觉和触觉环节。2对事物的认知程度，驾驭

36、认知实力：认知实力是组织学习力的重要环节。3对信息的传递速度，沟通是否畅通：信息传递实力是组织学习力的有一个重要环节。4对变更的调整实力，应变是否刚好：组织预警，驾驭信息，传递信息最终是为了对信息做出正确刚好的反响。第二节 创新实力培育思维创新 P183 一常见的思维障碍8种P184-1861. 习惯性思维障碍思维定式2. 直线式思维障碍死记硬背现成答案3. 权威性思维障碍迷信权威4. 从众式思维障碍懒于独立思索，不敢独树一帜 5. 书本型思维障碍迷信书本上的理论，不敢提出质疑 6. 自我中心型思维障碍(以自我为中心,局限于自身学问成果范围)7. 自卑型思维障碍自卑心理 8. 麻木型思维障碍对

37、问题习以为常，不能创新二想象思维的类型P1872.有意想象 再造型想象(不具有明显的创新性)创建型想象具有新奇性幻想型想象分有意幻想和无意幻想三 .联想思维的类型P188接近联想时间接近联想：遇到老师想到讲课；空间接近联想：走到学校门口想到学校里面相像联想外形：小船到军舰；色调：菜系到鲜花；性质：风吹树叶到乐器；意义：质量守恒到能量守恒比照联想背逆性，挑战性，批判性；黑白，水火，无有，苦乐 因果联想双向的联想四逻辑思维在创新中的主动作用P189发觉问题 干脆创新 筛选设想评价结果推广应用 总结提高其在创新中的局限性是，常规性，严密性，稳定性【实力要求】 各种思维训练一. 发散思维训练：P191

38、材料性能选择 形态位置的选择数量的选择 方式方法选择五收敛思维训练P192 推断属于收敛思维训练方法选择汽车油泵喷嘴加工方法老牛肉很难炖烂，有何方法选择一种远途回家省时省钱的好方法寻早经济实惠的练习计算机的方法设计家庭生活困难的硕士30岁前毕业的好方案为无法供应学费生活费的家庭困难生设计完成学业方案帮一位出差在外遇到困难的厂长想方法推断坦白及否的两罪犯，最可能出现的结果如何合理运用的到的500元奖金钟表模型的分时针在什么位置最好六逻辑思维训练的详细方法P197严格遵循逻辑法那么结合案例，深思熟虑熟能生巧，举一反三第二节 第一单元 方法创新P203一.智力激励法的根本原那么(5)P203-204

39、智力激励法又称头脑风暴法自由畅想原那么延迟指责原那么以量求质原那么综合改善的原那么限时限人的原那么二. 组合技法4P208主体附加法：适于对产品做不断完善改良时运用二元坐标法：焦点法：可以是发散式也可以是集中式构造形态分析法：广泛用于新技术新产品的开发以及技术预料等很多领域，实施时可在小组中应用，也适于个人运用。实施步骤: 明确问题要素分析形态分析方案综合选择三. 逆向转换技法P210就是缺点逆用法，利用事物的缺点，化弊为利的创新方法，步骤：找寻缺点推断缺点的可利用性探讨利用驾驭缺点的方法特性列举法缺点列举法盼望点列举成对列举法1收集缺点的常用方式：会议法用户调查法比照比拟法2.收集盼望点的常

40、用方式：。 书面搜集法会议法访问谈话法第三节 企业员工培训开发成果的转化P215问题 ：如何推动培训成果的有效转化？1 争取环境支持机制2 确保激励机制3驾驭详细有效的成果转化方法4 留意成果转化的技巧一环境支持机制1.管理者支持：管理者供应的最根本的支持是允许员工参与培训，支持的最高水平是管理者作为培训的指导者2.同事支持 3.受训者的支持 4.应用所学技能的时机 5.技术支持 二激励机制P2201美国心理学家弗隆的期望理论M=V*EM：某一活动对一个人的激发力气V：所能得到结果的全部预期价值E：他认为达成该结果的期望概率2促进激励发挥作用的三种关系：P220个人努力及取得的绩效绩效及嘉奖

41、嘉奖及满足(三)稳固培训成果转化方法(5) P2203.实行短阶段的培训方案适合管理培训须要上下级共同设计4.制作应用表单，使受训者可自我指导适合技能类培训5. 营造支持性的工作环境(四) 促进培训成果转化的技巧P2214.在课程进展期间，探讨在工作中如何让应用培训内容问题：1.影响管理者对培训支持水平的因素10P217我知道本门课是关于哪方面的有牢靠的方法证明培训会对员工有所扶植有牢靠的方法证明培训会有助于我们部门工作绩效的改良我明白组织为什么情愿供应培训在绩效评价中，我能对员工在培训班上所学内容进展评价我对培训有足够的了解，可在员工返回工作岗位时对其供应支持我们可用于课堂探讨的工具和技术我

42、很欢乐员工能参与培训我已和将要参与培训的员工探讨了课程内容他们知道我关切课程的内容培训组织者向管理者介绍培训的目的和内容培训组织者激励受训者带着工作中遇到的问题参与培训聘请管理者作为讲师，或者先培训管理者支配受训者及上级共同完成行动方案第四节 职业生涯管理P223一.组织职业生涯管理中的角色：P2281.组织的最高领导者 ：应对组织开展前景和人员须要开展的实力作出有效的推断。2.人力资源管理部门：负责整个组织中的各类职业人员的开发及管理。3.职业生涯委员会，组成：企业最高领导者人力资源管理的部门负责人职业指导参谋局部高级管理人员外部专家。主要职责是：制定每年的职业生涯年度会谈策略，对有潜力的员

43、工进展定位，并对其开展通道进展视察监视。4.职业生涯指导参谋，任务: 干脆为员工的职业生涯开展供应询问扶植各级管理人员做好职业生涯管理工作帮助组织做好员工的晋升工作帮助组织做好各部门管理人员间的薪酬平衡二 网状职业生涯路径P232将具有一样职业行为须要的岗位归为一族员工素养及技能，以族为单位进展职业生涯设计。其优点是： 员工转换到一个新的工作领域，带来了更多的职业开展时机便于员工找到真正适合自己，及自己爱好相符的可实现自己职业目标的工作对组织来讲，增加了组织的应变性。三 双重职业生涯路径：有利于鼓舞和激励在工程，技术，财务，市场等领域中的奉献者，不表达在岗位的升迁上，而表达在薪酬上的变更。网状职业生涯路径：基于晋升而设计横向职业路径可以增加职业生活多样性双重职业路径保证员工在适合自己的岗位上开展。四员工职业生涯早期的组织管理P241个人及组织进一步加深了解，到达相互认同，成为组织正式成员，并未组织作出奉献而获得开展，也就是个人及组织相互接纳的时期。五员工职业生涯早期管理中相互接纳的表示P242确定留在组织中发挥出高水平的内激励和承诺关注组织的开展，具有团队意识和参及意识