企业人力资源管理师三级考试重点复习资料.docx

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1、企业人力资源管理师三级考试重点第一章 人力资源规划1, 广义的人力资源规划是企业全部人力资源支配的总称，是战略规划与战术支配的统一。2, 狭义的人力资源规划是指为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标 依据企业内外环境与条件的改变，运用科学的方法 对企业人力资源的需求与供应进行预料 制定适宜的政策与措施，从而使企业人力资源供应与需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。3, 人力资源规划可分为：长期规划（5年以上的支配）, 中期支配（规划期限在1年至5年的）, 短期规划（1年与以内的支配）。4, 人力资源规划的内容：战略规划, 组织规划, 制度规划, 人员规划, 费用规划

2、。5, 人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起确定性作用的规划,是HR的纽带。6, 工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务, 职责权限, 岗位关系, 劳动条件与环境，以与员工担当本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统探讨，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。7, 工作岗位分析的内容：某一职位应当做什么 什么样的人来做最合适 制定岗位说明书与任职资格。8, 工作岗位分析的作用：聘请, 选拔, 任用合格的员工奠定了基础 为员工考评, 晋升供应了依据是企业单位改进工作设计, 优化劳动环境的必要条件 人才供应与需求预料的重要前提是薪酬（岗位）评价的基础。工作岗位分析信息来源：书面

3、资料（现有岗位职责, 供聘请用的广告等） 任职者报告（访谈与工作日志） 同事的报告 干脆的视察9, 岗位规范亦称劳动规范, 岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为, 素养要求等所作的统一规定。10, 岗位规范的内容：岗位劳动规则（时间规则, 组织规则, 岗位规则, 协作规则）, 定员定额标准, 岗位培训规范, 岗位员工规范岗位规范的的结构模式：管理岗位学问实力规范（职责要求, 学问要求, 实力要求, 经验要求）, 培训规范（指导性培训支配, 参考性培训大纲与举荐教材）；生产岗位技术业务实力规范（应知, 应会, 工作实例）, 操作规范（岗位的职责与主要任务, 岗

4、位各项任务的数量与质量的要求以与完成期限, 完成各项任务的程序与操作方法, 与相关岗位的协调协作程度）；其他种类的岗位规范。岗位规范与工作说明书的区分（简答）区分岗位规范工作说明书涉与内容覆盖范围, 涉与内容广泛，只是其中有些内容有所交叉以岗位的“事”与“物”为中心，以文字图表的形式加以归纳与总结主题不同解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题什么样的员工能胜任, 该岗位是什么, 做什么, 什么地点, 环境条件下做, 如何做结构形式按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。不受标准化原则的限制，内容可繁可简，结构形式呈多样化。工作说明书的内容：基本资料 岗位职责 监督与岗位关系 工作内容与要

5、求 工作权限 劳动条件与环境 工作时间 资格 身体条件 心理品质要求 专业学问与技能要求 绩效考评工作说明书分类：岗位, 部门, 公司工作说明书的程序：起草工作说明书, 岗位分析专家专题研讨修改, 多次修改定稿11, 工作岗位分析程序：打算阶段初步了解驾驭各种基本数据与资料；设计岗位调查方案（a明确调查目的, b确定调查对象与单位, c确定调查项目, d确定调查表格与填写说明, e确定调查的时间, 地点与方法）, 调查阶段应敏捷运用访谈, 问卷, 视察, 小组集体探讨等方法, 总结分析阶段对调查结果进行深化细致的分析，最终采纳文字图标等形式作出全面的归纳与总结。12, 工作岗位设计的基本原则：

6、明确任务目标 合理分工协作 责权利相对应13, “因事设岗”是设置岗位的基本原则。设置岗位的要求：依据总体发展战略 责任目标要明确 岗位数量是否最低 关系是否协调 科学充溢饱满14, 改进岗位设计的基本内容：岗位工作扩大化（横向, 纵向）与丰富化（任务的多样化, 明确任务的意义, 任务的整体性, 自主权, 留意沟通与反馈） 岗位工作的满负荷 岗位的工时制度 劳动环境的优化工作扩大化横向扩大工作将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序；纵向扩大工作将经营管理人员的部分智能转由生产者担当，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。15, 劳动环境优化考虑（以员工为主）的因

7、素：工作地组织, 照明与色调, 设备, 仪表与操纵器的配置，自然因素（空气, 温度, 湿度, 噪声, 绿化）。16, 改进工作岗位设计的意义：企业劳动分工与协作的须要 企业不断提高生产效率增加产出的须要劳动者在平安, 健康, 舒适的条件下从事劳动活动在生理上, 心理上的须要。17, 工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理供应依据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人事适宜。”18, 工作岗位设计的基本方法：传统的方法探讨技术（程序分析+动作探讨） 现代工效学方法 其他可以借鉴的方法（IE）。19, 企业定员：亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在确定的生产技术组织条件下，为保证企业

8、生产经营活动正常进行，按确定素养要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。企业定员是对劳动力运用的一种数量质量界限。（计量单位=人年=251工日=2008工时/人月=209.22工日=167.362工时；常年性定员要占全体员工的40%-50%）20, 人员编制的分类：行政编制, 企业编制, 军事编制。21, 企业定员管理的作用：合理的劳动定员是企业用人的科学标准 合理的劳动定员是企业人力资源支配的基础科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据 先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素养。22, 企业定员的原则：以企业生产经营目标为依据 以精简, 高效, 借用为目标（产品方案设计要科学, 提倡

9、兼职） 各类人员的比例关系要协调要做到人尽其才, 人事适宜 要创建一个贯彻执行定员标准的良好环境 定员标准应适时修订计算考点：核定人员数量的基本方法 29页例1, 例2；33页运用概率推断确定经济合理的医务人员人数23, 定员标准：是由劳动定额定员标准化主管机构批准, 发布，在确定范围内对劳动定员所作的统一规定。24, 劳动定员标准的分类（国家, 行业, 地方, 企业）按定员标准的综合程度单项定员具体定员标准（以某类岗位, 设备, 产品为对象）综合定员概略定员标准（以某类人员为对象）按定员标准的具体形式效率定员依据生产任务量, 工作效率, 出勤率，适合不受影响的手工操作设备定员依据设备性能,

10、技术要求, 工作范围, 劳动者负荷量岗位定员依据工作岗位的性质与特点, 工作流程与任务总量比例定员按与员工总数或某类人员总数的比例确定另一类人员人数，服务类职责分工按组织机构, 职责范围与业务分工确定企业定员的新方法数理统计法将全部员工归纳为劳资, 财会, 生产，依据工作量印象因素来计算运用概率排队理论法共同运用工具的状况下零基定员发以零为起点按岗位实际工作负荷量确定二三线人员25, 编制定员标准的原则：定员标准水平要科学, 先进, 合理 依据要科学 方法要先进 计算要统一 形式要简化 内容要协调。26, 制度化管理：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，也称“官僚制”“科层

11、制”27, 制度化管理的特征：在劳动分工的基础上，明确岗位的权利与责任 全部权与管理权相分别规定岗位特性，对组织成员进行选择 因事设人, 必要权利, 权利限制管理者的职业化 依据各机构, 层次不同岗位权利的大小，确定其在企业的地位，形成有序的等级系统28, 制度规范的类型：企业基本制度（宪法） 管理制度（集体活动） 技术规范 业务规范（常规化, 可重复性） 行为规范（层次最低, 约束范围最广）29, 人力资源制度体系的特点：录用, 保持, 发展, 考评, 调整。（详见书45页图）企业的两种管理哲学与管理模式的对比（简答）内容以任务为中心的管理哲学（见物不见人）以人为中心的管理哲学（见人不见物）

12、观念员工是人工成本的担当者员工是具有能动性的重要资源目的着眼于企业的近期目标重视员工职业生涯规划，着眼于企业长远发展定位经济人社会人战略引诱式参与式手段物质刺激的单一手段激励员工的多种手段方式权利吩咐听从民主敬重参与关系职责僵化, 画地为牢沟通, 协调, 合作看法被动执行自觉主动30, 人力资源管理制度规划的原则：共同发展（基本原则） 适合企业特点 学习创新并重 符合法律规定 与集体合同协调一样 保持动态性31, 制定人力资源管理制度的基本要求：从企业具体状况动身 满足企业的实际须要 符合法律与道德规范留意系统性与配套性 保持合理性与先进性32, 人力资源管理制度规划的基本步骤：提出草案 征求

13、意见, 组织探讨 修改调整, 充溢完善 制定具体人力资源管理制度的程序（简答或方案设计）（详见书本50页）33, 审核人力资源费用核算的基本要求：合理性, 精确性, 可比性。34, 工资指导线：基准线, 预警线, 限制下线。35, 收入利润=成本 表达了“算了再干”； 收入成本=利润 表达了“干了再算”37, 企业经营成本的构成：企业总成本=干脆成本+间接成本 干脆成本=人工成本+材料成本 间接成本=企业管理费用+销售费用+财务费用审核人工成本预算方法：内外改变, 动态调整（工资指导线, 消费价格指数, 劳动力工资水平调整）比较分析费用运用趋势支付实力, 员工利益38, 人力资源管理活动的费用

14、活动项目费用项目1, 聘请广告费, 聘请会经费, 高校奖学金2, 工资水平市场调查调研费3, 人员测评测评费4, 培训教材费, 教员劳务费, 培训费（差旅费）5, 公务出国护照费用, 签证费6, 调研专题探讨会议费用, 专业协会会员费用7, 劳动合同签证费8, 辞退补偿费9, 残疾人安置残疾人就业保障金10, 劳动纠纷法律询问费11, 办公业务办公用品费与设备投资39, 人力资源费用支出限制的原则：与时性节约性适应性权责利相结合40, 人力资源费用支出限制的程序：制定限制标准人力资源费用支出限制的实施差异的处理第二章 聘请与配置1, 内部招募：通过内部晋升, 工作调换, 工作轮换, 人员重聘等

15、方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。内 部招 募优点精确性高适应性快激励性强费用较低缺点导致内部冲突，加大员工与部门之间的竞争简洁造成近亲繁殖，缺乏创新外 部招 募优点带来新思想与新发法有利于聘请一流人才树立形象的作用缺点筛选难度大时间长进入角色慢招募成本大决策风险大影响内部员工的主动性2, 选择聘请渠道的主要步骤：分析单位的聘请要求 分析潜在应聘人员的特点 确定适合的聘请来源 选择适合的聘请方法 参与聘请会的主要程序（方案设计）打算展位 打算资料与设备 聘请人员的打算 与协作方沟通联系 聘请会的宣扬工作 聘请会后的工作3, 内部招募的主要方法：举荐

16、法(适用于内外部聘请) 布告法（适用于一般员工） 档案法（“活材料”）4, 外部招募的主要方法：发布广告 借助中介（人才沟通中心, 职业介绍所, 劳动力就业服务中心, 聘请洽谈会, 猎头公司）校园聘请（应届毕业学生） 网络聘请熟人举荐法（范围广, 精确, 成本低，要避开裙带关系）5, 网络聘请的优点：成本较低, 便利快捷 选择的余地大，涉与的范围广不受地点与时间的限制 使应聘重要资料的存贮, 分类, 处理与检索更加便捷化与规范化。 采纳校园聘请方式应留意的问题（简答）要留意了解高校生在就业方面的一些政策与规定。一部分高校生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象，要明确其责任。沟通过程中应当留意对学

17、生的职业指导，留意订正他们对自己实力不切实际估计的错误相识。对学生感爱好的问题做好打算，保证全部工作人员在回答问题时口径一样。 采纳聘请洽谈会方式应关注的问题（简答）了解聘请会的档次 了解聘请会面对的对象留意聘请会的组织者 留意聘请会的信息宣扬6, 笔试：是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，依据解答的正确程度评定成果的一种方法，包括一般学问与实力与专业学问与实力两个层次。7, 筛选简历的方法：分析简历结构 审察简历的客观内容推断是否符合岗位技术与阅历要求 审查简历中的逻辑性 看简历的整体印象筛选申请表的方法（要留意面广原则）：推断应聘者的看法 关注与职业相关的问题注明可疑之处8, 提高笔试的

18、有效性应留意：命题是否恰当 确定评阅计分规则 阅卷与成果复核。9, 面试：依据应聘者对所提问题的回答状况，考查其相关学问的驾驭程度，以与推断, 分析问题的实力；依据应聘者在面试过程中的行为表现，视察其衣着外貌, 风度气质，以与现场的应变实力，推断应聘者是否符合应聘岗位的标准与要求。10, 面试的目标面试考官的目标应聘者的目标创建一个融洽的会谈气氛呈现自己的实际水平让应聘者更清晰地了解应聘单位的现实状况说明自己具备的条件了解应聘者的专业学问, 岗位技能与非智力素养盼望被敬重, 被理解，得到公允对待确定应聘者是否通过本次面试充分的了解自己关切的问题 确定是否情愿来该单位工作 面试的基本程序（设计）

19、面试前的打算阶段(设计面试问题, 提纲，确定面试时间与地点) 面试起先阶段（从可预料的问题起先缓与气氛） 正式面试阶段（敏捷的提问与多养的形式，察言观色） 结束面试阶段（询问应聘者是否有问题，在友好的气氛中结束） 面试评价阶段（评分对相同的地方，评语对不同的地方，便利横向比较）11, 面试的方法：初步面试与诊断面试 结构化面试与非结构化面试 结构化面试非结构化面试 有固定的框架或问题清单, 面试考官要求低无固定模式, 漫谈式, 对考官要求高优点同一标准, 便于分析, 提高面试效率敏捷自由, 问题可因人而异, 得到深化的信息缺点谈话方式过于程序化, 收集信息的范围受限制缺乏统一的标准，易带来偏差

20、12, 面试提问的技巧：开放式提问（起先时用以缓与气氛，又分为有限与无限两种） 封闭式提问（要求明确答复，表示关注或停止） 清单式提问（优先选择） 假设式提问（探求看法与观点） 重复式提问（检验信息的精确性） 确认式提问（激励沟通） 举例式提问（面试的核心技巧） 面试提问时应关注的问题（论述）尽量避开提出引导性的问题 有意提问一些相互冲突的问题了解应聘者的求职动机 所提问题要直截了当，语言简练 视察他的非语言行为心理测试包括：人格测试, 爱好测试, 实力测试, 情景模拟测试13, 人格测试包括：体格与生理特质, 气质, 实力, 动机, 价值观与社会看法等。14, 爱好测试分为：现实型, 才智型

21、, 常规型, 企业型, 社交型, 艺术型。15, 实力测试的内容：一般实力倾向测试, 特殊职业实力测试, 心理运动机能测试16, 情景模拟测试的分类语言表达测试侧重于考察语言表达实力，如演讲, 介绍, 劝服, 沟通组织实力测试侧重于考察协调实力，如会议主持, 部门利益协调, 团队组建事务处理实力侧重于考察事务处理实力，如公文处理, 冲突处理, 行政工作处理情景模拟测试适用于聘请服务人员, 事务性工作人员, 管理人员, 销售人员时运用，但其设计负责, 费时耗资，目前在照片中高层管理人员时运用较多。17, 情景模拟测试的方法：公文处理模拟法, 无领导小组探讨法, 决策竞赛模拟法, 访谈法, 角色扮

22、演, 即席发言, 案例分析18, 应专心理测试法的基本要求：要留意对应聘者的隐私加以爱护 要有严格的程序 结果不能作为唯一的评定依据。19, 无领导小组探讨法：对一组人同时进行测试的方法，一般由46人组成，不指定谁充当主持探讨的组长，也不布置议题与议程，只发给一个简短案例绽开探讨。测评者不出面干预场内气氛，令其自发进行，测评过程也由视察者给分。20, 人员录用的主要策略：多重淘汰式 补偿式 结合式21, 做出录用决策应留意：尽量运用全面衡量的方法 削减作出录用决策的人员 不能求全责怪。聘请总成本=干脆成本+间接成本录用比=录用人数/应聘人数*100%聘请单位成本=聘请总成本/实际录用人数聘请完

23、成比=录用人数/支配聘请人数*100%总成本效用=录用人数/聘请总成本应聘比=应聘人数/支配聘请人数*100%招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用 人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用 聘请收益成本比=全部新员工为组织创建的总价值/聘请成本 22, 信度：指测试结果的牢靠性或一样性，分为稳定系数（不同时间）, 等值系数（方法不同，结果相同）, 内在一样性系数（一分多测试）, 评分者信度；效度：有效性或精确性，预料效度, 内容效度, 同侧效度。23, 人员配置的原理：要素有用 能位对应 互补增值 动态适应（不断调整） 弹性冗余24, 企业劳动分

24、工的形式：智能分工, 专业分工, 技术分工25, 工作地组织的基本内容：合理装备与布置工作地 保持工作地的正常秩序与良好的工作环境 正确组织工作地的供应与服务工作 工作地组织的要求（简答）有利于工人进行生产劳动，削减或消退多余, 笨重的操作，削减体力消耗，缩短协助作业时间；有利于发挥工作地装备以与协助器具的效能，尽量节约空间，削减占地面积；有利于工人的身心健康，有良好的的劳动条件与工作环境，防止职业病，避开各种设备或人身事故；为企业全部人员创建良好的劳动环境，使企业员工在健康, 舒适, 平安的条件下工作。26, 员工配置的基本方法：以人为标准（个人得分最高分岗位）, 以岗位为标准（各个岗位最好

25、者）, 以双向选择为标准。27, 5S：整理, 整顿, 清扫, 清洁, 素养28, 5S活动的目标：工作改变时，找寻工具, 物品的时间为零 整顿现场时，不良品为零；努力降低成本，削减消耗，奢侈为零 缩短生产时间，交货延期为零；无泄漏, 危害，平安整齐，事故为零 各员工主动工作，彼此间团结友爱，不良行为为零。29, 劳动环境优化包括：照明与色调噪声温度与湿度绿色 工作轮班组织应留意的问题（简答）应从生产的具体状况动身，以便充分利用工时与节约人力；要平衡各个轮班人员的配备；建立与健全交接班制度；适当组织各班工人交叉上班；适当增加夜班前后的休息时间，缩短上夜班的次数。30, 四班三运转制的优点：人休

26、设备不休，提高了设备利用率，增加了产量； 缩短了工作时间；削减了连续上夜班的时间，利于工人休息与生活；增加了工人学习技术的时间，有利于提高工作效率与产品质量水平有利于在现有厂房设备条件下，增加用工量，供应更多的就业岗位。31, 工作轮班的组织形式：两班制, 三班制, 四班制32, 劳务外派与引进：指作为生产要素的劳动力的国际流淌，通过供应劳动与服务，收取酬劳的一种商业行为。33, 劳务外派与引进的类型与形式：公派与民间；走出去与请进来。34, 外派劳务工作的基本程序：个人填写劳务人员申请表，进行预约登记 外派公司负责支配雇主面试劳务人员外派公司与雇主签订劳务合同 录用人员递交办理手续所需的有关

27、资料 劳务人员接受出境培训劳务人员到检疫机关办理国际旅行健康证明书预防接种证书 外派公司负责办理审查, 报批, 护照, 签证等手续 离境前缴纳有关费用35, 外派劳务人员的培训：培训内容（法律, 礼仪, 语言, 技能, 文化） 培训方式36, 聘用外国人供应的有效文件：拟聘用的外国人履历证明聘用意向书拟聘用外国人缘由的报告拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明拟聘用的外国人健康状况证明法律, 法规规定的其他文件。37, 外国人入境后的工作：申请就业证（入境后15日，聘用期不能超过5年）, 申请居留证（入境后30日）。第三章 培训与开发1, 培训需求分析的作用：有利于找出差距确立培训目标（目前水平

28、, 志向水平, 对比分析）, 有利于找出解决问题的方法（多种方法非只有培训）, 有利于进行前瞻性预料分析, 有利于进行培训成本的预算, 有利于促进企业各方达成共识（必要性, 紧迫性）。2, 培训需求分析的内容：培训需求的层次分析（战略, 组织, 员工）, 培训需求的对象分析（新员工：任务分析法，在职员工：绩效分析法）, 培训需求的阶段分析（目前, 将来）3, 培训需求分析的实施程序：做好培训前期的打算工作（员工背景档案, 各部门亲密联系, 向主管领导反映）, 制定培训需求调查支配（行动支配与时间, 调查目标, 方法, 内容）, 实施培训需求调查工作（提出动议愿望, , 调查申报汇总需求动议,

29、分析培训需求, 汇总培训需求意见，确认培训需求）, 分析与输出培训需求（对培训需求调查信息进行归类整理, 对培训需求进行分析总结, 撰写培训需求分析报告）4, 培训需求的信息的收集方法：面谈法（可以赢得信任，激发学习激情，但是依靠技巧，而个人面谈耗时，集体会谈在要留意隐私问题）, 重点团队分析法（8-12人一组，1-2名协调员，用时少，成本低，但受限于组织者，而且不敢真言）, 工作任务分析法（耗时耗费高，特别重要项目运用，分为工作任务分析记录表的设计，工作盘点法）, 视察法（时间长，效果不定，适合生产工作）, 调查问卷（低成本，大范围，但真实性差，问卷设计, 分析工作难度大）。5, 调查问卷应

30、留意以下问题：问题清除明白，不会产生歧义 语言简洁 问卷尽量采纳匿名方式多采纳客观问题方式，易于填写 主观问题要有足够空间填写意见培训需求分析模型：循环评估模型 全面性任务分析模型 绩效差距分析模型 前瞻性配需需求分析模型6, 实施培训需求信息调查工作应留意的问题：了解受训员工的现状 找寻受训员工存在的问题 在调查中，应确定受训员工期望能够达到的效果调查资料收集到以后，我们要细致分析这些调查资料，从中找出培训需求。7, 培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求好用，考虑长远，提升素养”的基本原则。 制定培训规划的步骤与方法（方案设计）培训需求 工作说明 任务分析 排序 陈述目标

31、 设计测验制定培训策略 设计培训内容 试验（目的, 结果, 方法）培训规划内容：培训项目确定 培训内容的开发 实施过程的设计 评估手段的选择 培训资源的筹备 培训成本的预算8, 培训前对培训师的基本要求：做好打算工作 确定如何在学员之间分组对“培训者指南”中提到的材料进行检查，依据学员的状况进行取舍。培训师的培训与开发：授课技巧培训 教学工具的运用培训 教学内容的培训 对老师的教学效果进行评估 老师培训与教学效果评估的意义9, 企业外部培训的实施需做好：自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报企业主管领导审批需签订员工培训合同，合同规定双方的责任, 义务不影响工作，不提倡全脱产

32、学习10, 如何实现培训资源的充分利用：让受训者变成培训者 培训时间的开发与利用 培训空间的充分利用。11, 培训效果信息的种类：培训与时性信息 培训目的设定合理与否的信息 培训内容设置方面的信息教材选用与编方面的信息 老师选定方面的信息 培时间选定方面的信息培训场地选定方面的信息 受训群体选择方面的信息 培训形式选择方面的信息培训组织与管理方面的信息。12, 培训效果评估的指标：认知成果（笔试） 技能成果（工作抽样） 情感成果（结束时收集总结） 绩效成果（流淌率, 事故发生率等） 投资回报率（货币收益/培训成本）13, 干脆传授培训法适用于学问类培训，主要包括讲授法, 专题讲座法与研讨法。1

33、4, 研讨法的类型：以老师或受训者为中心的研讨 以任务或过程为取向的研讨。15, 研讨法的优点：多向式信息沟通 要求学员主动参与，有利于培训学员的综合实力加深学员对学问的理解 形式多样，适应性强16, 研讨法的难点：对研讨题目, 内容的打算要求较高 对指导老师的要求较高。17, 实践法的常用方式：工作指导法 工作轮换法 特殊任务法 个别指导法18, 工作指导法：又称教练法, 实习法，是指由一位有阅历的工人或干脆主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。19, 工作轮换法：是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作阅历的培训方法。20, 参与型培训法形式：自学, 案例探讨法,

34、 头脑风暴法, 模拟训练法, 敏感性训练法与管理者训练法。21, 案例探讨法是一种信息双向性沟通的培训方式，它将学问传授与实力提高两者融合到一起，是一种特别有特色的培训方法，可分为案例分析法与事务处理法。22, 解决问题的7个环节：找问题, 分主次, 查缘由, 提方案, 细比较, 做决策, 试运行。23, 看法型培训法主要针对行为调整与心理训练，具体包括角色扮演法与拓展训练等。24, 拓展训练：通过模拟探险活动进行的情景式心理训练, 人格训练, 管理训练，以外型体能训练为主。25, 科技时代的培训方式：网上培训 虚拟培训 择培训方式的程序（简答P156）确定培训活动的领域 分析培训方法的运用性

35、 依据培训要求优选培训方法26, 事务处理法的基本程序：打算阶段, 实施阶段, 实施要点27, 5W2H原则：何人（who）, 何事（what）, 何时（when）, 何地（where）, 何物（which）, 如何做（how）, 多少费用（how much）。28, 头脑风暴法的操作程序：打算阶段, 热身阶段, 明确问题, 记录参与者的思想, 畅谈阶段, 解决问题29, 畅谈是头脑风暴的创意阶段规则：不要私下交谈，以免分散留意力 不阻碍与评论他人发言，每人只谈自己的想法发表见解时要简洁明白，一次发言只谈一种见解。30, 企业培训制度的构成包括：（岗位培训制度是企业培训制度最基本与最重要的组成

36、部分）培训服务制度（首要）, 入职培训制度, 培训激励制度, 培训考核评估制度, 培训奖惩制度, 培训风险管理制度。评估是培训发展循环的中心环节31, 起草与修订培训制度的要求：战略性, 长期性, 适用性。32, 培训服务制度包括（培训服务制度条款）与（培训服务协议条款）。是培训管理的首要制度。33, 起草入职培训制度包括：培训的意义与目的 须要参与的人员界定 特殊状况不能参与入职培训的解决措施入职培训的主要责任区 入职培训的基本要求标准 入职培训的方法34, 培训制度的激励包括：对员工的激励, 对部门与其主管的激励, 对企业本身的激励。35, 员工培训的考核评估必需100%进行。（公开, 公

37、允, 开放透亮）36, 利益获得原则：谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。37, 制定培训风险管理制度考虑的问题：企业依据劳动法与员工建立相对稳定的劳动关系依据具体的培训活动状况考虑与受训者签订培训合同，明确双方的权利义务与违约责任在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业与受训者各自负担的成本, 受训者的服务期限, 保密协议与违约补偿等相关事项依据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。第四章 绩效管理1, 绩效管理系统的设计包括（绩效管理制度的设计）与（绩效管理程序的设计）。2, 绩效管理程序可分为（总流程设计）与（具

38、体考评流程设计）3, 绩效管理的环节：目标设计, 过程指导, 考核反馈, 激励发展。4, 胜利的绩效管理组成：指导, 激励, 限制, 嘉奖。5, 绩效管理总流程的设计：打算阶段, 实施阶段, 考评阶段, 总结阶段, 应用开发阶段。（P170-183）6, 绩效管理涉与五类人员：考评者（60%-70%）, 被考评者（10%）, 被考评者的同事（10%）, 被考评者的下级（10%）, 企业外部人员。7, 确定具体绩效考评方法的重要因素：管理成本 工作好用性 工作适用性8, 一项没有全员支持与参与的管理制度将是难以得到贯彻实施的制度，一个没有全员理解与认同的管理系统将是难以有效运行的系统。为了切实保

39、证企业绩效管理制度与管理系统的有效性与可行性，必需实行“抓住两头，吃透中间”的策略，具体方法：获得高层领导的全面支持 赢得一般员工的理解与认同 寻求中间各层管理人员的全心投入。9, 提高员工工作绩效的环节：目标第一, 支配第二, 监督第三, 指导第四, 评估第五, 10, 绩效反馈主要的目的是为了改进与提高绩效。11, 对企业绩效管理系统的诊断内容：对企业绩效管理制度的诊断 对企业绩效管理体系的诊断 对绩效考评指标与标准体系的诊断对考评者全面过程的诊断 对被考评者全面的, 全过程的诊断 对企业组织的诊断。12, 应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个绩效管理工作循环始点。在这个阶段，推动企业绩

40、效管理顺当开展的方法： 重视考评者绩效管理实力的开发 被考评者的绩效开发 绩效管理的系统开发 企业组织的绩效开发。13, 绩效面谈具体内容区分：支配面谈, 指导面谈, 考评面谈, 总结面谈。14, 绩效面谈的类型：单向劝导式面谈, 双向倾听式面谈, 解决问题式面谈, 综合式绩效面谈。信息反馈方式（简答）：针对性, 真实性, 与时性, 主动性, 适应性。15, 分析工作绩效的差距的方法：目标比较法（与绩效目标相比）, 水平比较法（与上期绩效相比）, 横向比较法（去其他公司, 其他部门相比）。企业外部环境资源/市场/客户 对手/机遇/挑战 员工绩效的影响因素图 个人/体力/条件 心理/条件/特性

41、个人行为性别/年龄/智力 看法/爱好/动机工作表现实力/阅历/阅历价值观/相识论企业内部因素：资源/组织/文化 人力资源制度正向激励策略：通过制定一系列行为标准，以与与之配套的人事激励政策如：嘉奖, 晋级, 升职, 提拔等，激励员工更加主动主动工作的策略。16, 负激励策略，也称反向激励策略。实行惩处的手段，防止与克服绩效低下的行为。惩处的手段有：扣发工资奖金, 降薪, 调任, 撤职, 解雇, 除名, 开除等。17, 激励策略有效性表达的原则：与时性, 同一性, 预报性, 开发性。18, 绩效管理中的三种冲突：员工自我冲突, 主管自我冲突, 组织自我冲突。19, 化解绩效冲突冲突的措施：在绩效

42、面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求是，以理服人的看法，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通沟通在绩效评价总，将过去的, 当前的以与今后可能的目标适当区分开，将近期与远期的目标分开适当下放权限，激励下属参与。20, 评估绩效管理有效性的方法：座谈法, 问卷调查法, 查看工作记录法, 总体评价法（从功能, 结构方法, 信息结果5个总体方面分析）；21, 员工绩效的特征：多因性, 多维性, 动态性。22, 绩效考评分为：品质主导型, 行为主导型, 效果主导型。23, 考评的三类效标：特征性, 行为性, 结果性。24, 品质主导型着眼于“他这个人怎么样

43、”，考评涉与员工信念, 价值观, 动机, 忠诚度, 诚信度, 以与一系列实力素养。25, 行为主导型着眼“干什么, 如何去干的”。重点考量员工的工作方式与工作行为。26, 成对比较法：也称配对比较法, 两两比较法； 强制分布法：亦称强迫安排法, 硬性分布法。（综合分析题考点）27, 关键事务法：重要事务法，对事不对人，以事实为依据。28, 行为视察法是在关键事务法的基础上发展起来的。29, 行为导向客观考评方法：关键事务法, 行为锚定等级评价法（5-9级）, 行为视察法, 加权选择量表法。30, 结果导向考评的形式：目标管理法（可测量的工作结果）, 绩效标准法（指标要具体, 合理, 明确）, 干脆指标法（可监测, 可核算的指标构成）, 成果记录法（适合从事科研教学工作的人员）。 目标管理法的步骤（简答）战略目标设定组织规划目标实施