全国高等教育自学考试人力资源开发与管理复习重点.docx

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1、人力资源开发及管理第一章 人力资源管理及其价值1：人力资源是人力资源管理的对象；2：英国古典经济学家威廉 培迪在代表作政治算术提出了土地是财宝之母，劳动是财宝之父，确定了人的劳动极其实力的经济作用；3：1962年舒尔茨探讨认为，应将资本质量的因素考虑进去；假如把增长的幅度看作是直角三角形的斜边，那么他的长边条件是人力因素，短边条件是物质因素。4：约翰 科蒙斯 的两本著作产业信誉和产业政府, 中运用过，是第一个运用“人力资源概念的人。提出人力资源概念；5：人力资源在我国的形成，大约经验了四个阶段：1987-1991-传播阶段，1992-1995-专业化阶段1996-1999-扩展阶段2000-现

2、在，全员化或公共化阶段；在19881998年的专业书目调整中，从政治学调整到行政管理学，又调整到现在的企业管理学；6：人力资源三大观点：须要知道1：经济学家看来，它主要是投入及产出的模式，即人，财，物三种生产要素的投入及企业经营效益的产出；2：在管理学家看来，是一种规划，组织，限制及实现目标的过程，即是一种企业效益或者公共产品资源；7：人力资源的三种有代表性的观点1：把人力看作劳动力；是16周岁以上具有的劳动实力的全部人口；=成年人口观2：认为人力资源是目前正在从事社会劳动的全部人员；=在岗人员观。它已经意识到人口同时具有经济和消费的双面性。3：把人力看作是人员素养综合发挥的生产力，可以干脆投

3、入的体力，脑力，心力的总和；=人员素养观第一种说明是成年人口观，重点是扩大人口基数；第二种是在岗人员观，具有经济及消费的双面性，增加就业时机；这是一种工作效率低下的大锅饭运营模式；第三种说明人员素养观，这种观点认为，人力资源管理是一个系统工程，是对员工的培育，促进，改良及作用发挥的过程；8：人力资源定义及人力资本的关系：答：1：资本有三种说明：货币，本钱，凭借，而资源说明为来源，所以人力资本更强调人力的经济性，依据性，功用性及利益性，而“人力资源更多强调人力的根底性，物理性，来源型；2：就内容和形式上看，人力资源及人力资源在实力这一点上具有相像之处，但就内涵及本质来看，两者有明显区分，人力资本

4、是针对经济增值，经济奉献及收益安排来说的，而人力资源是针对经济管理，经济运营来说的；人力资源是劳动者作为自己拥有的实力根底而投入劳动生产过程中，并以此产生出确定的工作实力，创建出确定的工作成果；人力资本是一种经济效益安排的依据，而作为人力资源，它是一种经济运营中的力气根底，是一种工具；3：人力资本及人力资源并非同一概念，还表现在以下3个方面：1人力资本及人力资源有着不同的探讨视角，人力资本是从投入及产出的角度来探讨，它所关注的焦点是收益问题；人力资源是将人力作为财宝，是从人的潜能及财宝之间的关系角度来探讨人力问题；2人力资源及人力资本有着不同的计量形式；资源是存量概念，而资本兼有存量及流量概念

5、的特点。狭义人力资源劳动力资源概念，往往指确定时间, 确定空间内劳动力人口所具有的现实的和潜在的体力, 智力, 技能和品性素养的总和，是劳动力人口质和量的统一。就人力资本而言，假设从生产活动的角度看，人力资源往往是及流量核算相联系的，假设从投资活动结果看，人力资本又及存量核算相关联。3人力资源或劳动力资源概念的外延要宽及人力资本；人力资源既包括自然人力资源又包括开发后的人力资源，是一个概括性的范畴。作为组织管理者来说，关切的重点是人力资源而不是人力资本，人力资本是经济学家的探讨中所关切的对象；人力资本到人力资源是一个相识的必定过程。综上所述，人力资源是在确定区域范围内，可以被管理者运用产生经济

6、效益和实现管理目标的体力，智能及心力等人力因素的总和及其形成根底，包括学问，技能，实力及品性素养等。9：人力资源的特点：出过选择1：生活性：是一种活的资源，并及人的自然生理特征相联系；活生生的2：可控性：人力资源的生成不是自然而然的过程，须要人们有组织有方案的去培育及开发；3：个体独立性：存在于每个活着的体内，而且有着各自不同的生理状况，思想及价值观念4：群体组织性：5：社会性：人力资源最为本质的属性就是社会性；群体性构成了人力资源社会性的根底；6：内在性：包括学问，技能，看法，隐含及人的行为中，具有隐藏性和抽象性；7：无形性：8：变更性及不稳定性；9：能动性； 10：作用的不确定性：受制于个

7、体的生理心理状态，管理水平，文化水平；11：系统协调性：12：主导性：它在一切经济活动中总是处于主导地位；13：资本性：人是一种原生资源，人力资源既是经济资源投入的结果，又是投资者进一步获得其它经济资源的根底；14：时效性；15：再生性及开发的持续性；16：价值性：产品质量由人力资源所创建的，人力资源管理实践也可以带来组织价值的增值；17：稀缺性：人力资源的实力是有差异的；从性质上划分分为1显性和隐性稀缺；18：难以仿照性；10：人力资源的价值性，稀缺性，难以仿照性能够为组织带来战略性资产；第二节 人力资源在不同经济形态中的地位及作用11：人类社会开展的不同经济形态分析：1：土地资源主导的农业

8、经济时代：土地是社会经济的核心生产要素：2：资本资源主导的工业经济时代：资本及资本产权确定着社会生产及财宝安排；3：人力资源主导的学问经济时代：13.10单学问经济时代的出现是人类社会开展史上第三次活动轴心的转移；这次革命最本质的特征：以信息和学问为特征的人力资源称为最根本的社会财宝和最重要的经济资源；12：学问经济时代的特征主要有：出简答概率不大1：人类活动的中心主要是从农业经济时代的以种植业为中心的农业生产和工业经济时代以制造业为中心的工业生产转变为学问经济时代以学问创新为中心的学问生产；2：社会劳动的主体由体力劳动者转变为脑力劳动者；3：学问经济是促进人及自然相互协调的，可持续开展的经济

9、；4：学问经济是真正意义上的全球化经济；13：人力资源在不同经济形态中的作用：了解1：人力资源在农业经济时代的作用：人力资源尚没有得到相识；人力资源的开发仅限于体力的补充；2：人力资源在工业经济时代的作用：人的因素越来越重要，资本是社会生产的核心要素；3：人力资源在学问经济时代的作用：学问经济时代是以人力资源为核心生产要素的时代，信息产业称为社会经济的主导产业；14：人力资源在21世纪中的作用：简洁题5分创新和创新实力成为一个国家和组织开展的根本动力和根本保障：1：人力资源的独特性称为组织重要的核心实力，人才质量称为衡量组织整体竞争力的标记；2：人力资源的奉献变更了资本全部者及学问全部者之间的

10、博弈关系；3：人力资源的开发和运用将彻底变更人类社会的生产，生活方式；第三节 人力资源管理15：人力资源观念要软化，弹性化，人性化： 人力资源管理有过程提示论, 目的提示论, 现象提示论及综合提示论。人力资源管理的概念： 人力资源管理是从经济学的角度来指导和进展的相识管理活动，即人力资源管理，是在经济学及人本思想指导下，通过聘请, 甄选, 培训, 绩效考评, 合同管理及薪资酬劳等管理形式对组织内外相关人力资源进展有效运用，满足组织当前及将来开展的须要，保证组织目标实现及成员开展的最大化。16：人力资源管理的价值：必需会多项选择或简答1：政治功能：人力资源管理对于一个组织的政治具有确定性影响，中

11、高层管理人员的选拔；配置及管理的好坏干脆确定了该组织的政治前途及命运；2：经济功能：主要表达在两个方面：1：通过选拔，培训，考评及酬劳等人力资源管理形式，满足最终经济增长对人力资源的须要；2:人力资源管理过程本身对组织做出的确定的经济奉献；3：社会稳定功能：人力资源管理对组织内员工稳定的功能，主要表达在薪酬福利管理及劳资关系协调两方面；4：其他功能：除了上述三种功能外，人力资源管理还有资源配置及效能促进功能；17：人力资源管理的方法是建立在人性假设的根底之上：先后提出4种人性假设：4个假设11.10多论述题或简答题1：经济人假设：代表是泰勒，此后是麦格雷戈的X理论对其总结，是管理界对人性的最早

12、相识；13.10单该观点认为人的本性是不喜爱工作的，人是非理性的，本质上不能自律，易受他人影响；2：社会人假设：梅奥在霍桑试验中提出单，这种观点来源于物质须要，也来自于社会的，心理的各方面的须要；良好的人际关系有利于工人心理的满足，有利于员工归属感的形成，从而提高生产效率；3：自我实现人假设：管理理论开展到后期人们开场把追求自我实现看成是工作的最根本目的。这种观点认为，人是自我激励，自我指导，自我限制的，期望获得个人的胜利，这一人性假设及麦格雷戈的Y理论和马斯洛需求理论相应；4：困难人理论：即权变人，人们的需求会因人，因时，因地而发生变更，由薛恩提出的一种表达权变思想的人性观；困难人假设的主要

13、观点：人的须要多种多样，须要的层次也因人而异，同一时期会有多重须要和动机，这种须要会相互作用，并成为一个整体，人们是抱着各种各样的愿望和须要参与组织的；18：人力资源管理方法及特征：简答1：以任务为中心的管理方法：建立在经纪人假设根底上；管理人是少数人的事，及一般的员工没有关系，员工没有决策权及参及权；任务管理方式的主要特点：（1） 管理工作的重点在于提高劳动生产率和完成任务。而不留意满足员工的心理须要和感情。（2） 运用胡萝卜加大棒的政策，运用工资, 奖金来提高员工的士气，同时对消极怠工者予以严惩。（3） 管理是少数人的事，及一般的员工没有关系。员工的任务就是听从指挥, 努力工作, 提高绩效

14、。员工没有决策权及参及权。（4） 组织通过等级森严的限制体系和严格的工作标准, 纪律来限制员工, 引导员工。2：以人为中心的管理方法：主要建立在社会人和自我实现人根底上，表达了人力资源管理以人为本的思想，以人为中心的人力资源管理方法是依据人的心理须要，通过敬重人，关切人，激励人，改善人际关系等方法，充分发挥人的主动性和创建性；其主要特征：1视人力资源为组织第一资源，通过人本管理，调发动工的主动性，主动性和创建性，进展物质资源的配置，到达组织的目的；2以激励为主要方式；3建立和谐的人际关系：3：以开发为中心的管理方法：已开发为中心的管理方式是建立在社会人及自我实现人根底上，主见以人为中心，既要关

15、切人，爱护人及敬重人，更要促进人的开展，开发人的潜能；表达了人力资源开发的思想，其主要特征是：1强调员工的主动参及；将员工视为自我实现人，管理者强调敬重员工。2重视对员工的开发；人力资源开发是指开发者通过学习, 教化, 培训, 管理等有效方式，为实现确定的经济目标及开展战略，对既定的人力资源进展利用, 塑造, 改造及开展的活动。3重视环境建立。环境建立包括心理环境, 工作环境及社会环境的建立。4：以优化为中心的管理方法：4种假设，依据权变的观点认为，适人，适地，适时的提出相应的管理措施；因此，适宜的，也就是最优的，以优化为中心的人力资源管理，就是要在充分了解组织需求及员工素养的根底上，依据科学

16、方法及程序，不断优化我们的管理工作，保持员工的作用及价值得到最大程度的发挥。19：以开发为中心的管理方法：主要特征：1：强调员工主动参及：将员工视为自我实现人，管理者强调敬重员工，通过参及管理的方式培育员工对组织的忠诚感，归属感，主人翁的愿望；如日本的目标管理小组都是自治的，美国的质量管理小组都是由员工干脆参及管理的基层组织；2：重视对员工的开发：人力资源开发是指开发者通过学习，教化，培训，管理等有效方式，为实现确定的经济目标及开展战略，对既定的人力资源进展利用，塑造，改造及开展的活动；3：重视环境建立：环境建立，包括心理环境，工作环境，社会环境的建立；20：人力资源管理的最根本目标：保证组织

17、对人力资源需求的满足或人和岗位的正确配置；21：进展人力资源管理的目标及任务包括三个方面：1：保证组织对人力资源的需求得到最大程度满足；2：最大限度的开发及管理组织内外的人力资源，促进组织的持续开展；3：维护及激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥；22：人力资源管理的专业部门任务：1：规划，2：分析，3：配置，4：聘请5：维护在组织全部岗位人员到位，形成优化配置后，如何维护及维持配置初始的优化状态，这是人力资源管理的核心任务；6：开发：维护现有人力资源不是我们目的，而开发未知新生的人力资源才是我们追求的目的；23:维护包括主动性,实力,安康,工作条件及平安维护;这些任务主要通过激励

18、机制，制约机制及保障机制的建立及发挥来完成包括薪酬,福利,奖惩,绩效考评及辅导等管理工作;第四节 战略人力资源管理 P2924：战略人力资源管理：SHRM；这个定义突出了4个含义：人力资源的重要性，系统性，战略性，目标性；战略性：纵向契合要及组织战略相契合，水平契合即整个HRM系统之间的契合；目标性：SHRM的根本任务：通过有效的人力资源管理和开发，扶植组织迎接全球挑战，创建价值，并获得持续竞争优势；25：人力资源管理经验了3个开展阶段：考过1：人事管理：人事档案的日常管理；2：人力资源管理：负责人事政策制定，依据上级要求进展人员聘请及管理，并参及组织战略规划的实施；HR并不认为是重要的战略性

19、资源；3：人力资源战略及战略人力资源管理：组织为实现目标而制定详细的人力资源行动，同时还将人力资源管理及组织战略目标联系起来，以改良员工绩效及组织绩效；26：战略人力资源管理是指组织为能够实现目标的行为所实行的一些列有方案有战略意义的人力资源部署和管理行为；这个定义有4个内涵特征：人力资源的重要性，人力资源的系统性，战略性，目标导向性；27：最关键不在于调整战略或重整组织，而在于变更员工的行为；员工的素养及士气称为组织生存及开展的根底；28：战略人力资源管理是战略管理及人力资源的结合；29：组织实力理论形成两大理论体系：资源和核心竞争力理论；30：组织资源理论又称以资源为根底的观点；31：组织

20、核心竞争力理论主要以潘汉尔德和哈默为代表，该理论认为，组织不行仿照，难以复制，不能完全转移的具有独特性的核心实力；资源异质性的背后是人的异质性；32：组织战略的实质是扶植组织建立和维持长久的竞争优势；33：战略人力资源管理的特点：P31 P36表第三列1：职能人力资源管理：依据组织的任务目标依据既定的人力资源配置职能进展的管理活动，其特点是标准，专业，附属性；缺点是缺乏战略性考虑；2：职能人力资源管理及战略人力资源管理的联系：答题思路先写两个定义再写一样点不同点1：两者的管理理念一样：都视人为组织的一种能动性资源，都主见在工作中以人为中心；2：两者管理方法一样：都为人力资源管理的职业化和专业化

21、；3：两者追求最终目标一样：都致力于保障组织人力资源的需求得到最大限度的满足；适时，适质，适量的保障组织的人力资源需求得到最大限度满足；3：职能人力资源管理及战略人力资源管理的区分：12.10论述P31-321：两者理论背景不一样：职能人力资源管理建立在科学管理理论，行为科学理论，劳动经济学理论根底之上的；而战略人力资源管理源于资源根底论；当组织供应具有价值型，稀缺性，难以仿照性的资源时，组织才能保持许久的竞争优势；2：两者支持组织的总体战略程度不一样：职能人力资源管理是被动反响者，充当棋子功能，战略人力资源管理表达组织人力资源管理战略必需及其总体战略相互整合，一个高度支持组织总体战略的战略人

22、力资源管理须具有外部匹配及内部匹配两个特征：外部匹配是指人力资源管理和组织战略完全一样，考虑组织的动态性；内部匹配是通过开展和协作人力资源各种政策实践之间的内在一样性而完成的；3：管理部门的角色不一样：传统的人力资源管理工作只是片面执行组织管理者所下达的任务，充当职能专家和救火队角色；而战略人力资源管理的四个角色：战略伙伴，职能专家，员工支持者，变革推动者；4：两者的结果不一样：职能人力资源管理降低人力本钱，而战略人力资源管理目的是提高组织绩效以及许久竞争优势的获得；5：两者的管理主体和工作范围不一样：职能人力资源管理主体仅涉及本部门人员，而战略人力资源管理上下全体员工的共同参及；34：职能人

23、力资源管理：-战略人力资源管理P361：目标导向：职能导向-战略导向；2：关注焦点：员工关系-利益相关者；3：管理特点：机械-权变管理；4：关键产品：资本，产品-人员，学问；5：价值观：本钱中心-投资中心；35：战略人力资源管理的目标：标题即可1：获得组织竞争优势：获得竞争优势是战略管理探讨的核心，人力资源管理可以通过降低本钱，增加产品和效劳的差异来为组织获得竞争优势，因此通过人力资源管理获得竞争优势是战略管理的核心，组织竞争力的外部表现形式是具有竞争力的产品或效劳，而产品及效劳的创建源是组织内部的员工；2：提升组织绩效：人力资源管理方式通过对员工的生产率和流淌率产生作用，进而对组织利润率和经

24、济价值产生主动作用；3：效劳组织战略：人力资源管理必需及战略内外协作，内部指HR的组成和支援，外部是指HR和组织生命周期的协作；36：人力资源必需及组织战略一样有3个优点：1：使组织执行实力增加，2：使组织适应变更的实力增加，3：能符合顾客的要求；第二章 人力资源开发及其战略第一节 人力资源开发的概述 P4537：人力资源开发定义：开发者通过学习，教化，培训，管理，文化等有效方式为实现确定的经济目标及开展战略，对既定的人力资源进展利用，塑造，改造及开展的活动；名38：从开发类型来说：从空间形式：有行为开发，素养开发，个体开发，群体开发，组织开发，区域开发，国家开发，国际开发；1：行为开发：为变

25、更某一种行为方式而进展的训练或激励活动；2：素养开发：如不良遗传基因限制及改良，防止近亲结婚；3：个体开发：从既定的个人特点动身；例如因材施教，人尽其才，才尽其用；4：区域开发：为进展确定区域内人力资源的数量，质量及成效而进展的活动，例如西部人力资源开发，移民；5：国家开发：方案生育政策，普及9年义务教化制；从时间形式上划分：前期开发，运用期开发，后期开发；从对象上划分：有品德开发, 潜能开发, 技能开发, 学问开发, 体能开发, 实力开发, 智力开发, 人才开发, 管理者开发, 技术人员开发, 一般职员开发等。40:人力资源开发的特点:必需会，可多项选择可简答，六点1:特定的目的性及效益中心

26、性:人力资源开发特定的目的性都表达在为实现确定的经济目标及价值目标的效劳性上,都以经济效益,社会效益,政治效益获得为中心,综合效益最大化是人力资源开发追求的最终目的;2:长远战略性目标是面对将来改革的需求,面对我们的战略规划和开展须要;3:根底的存在性:任何开发都是建立在确定的对象根底上,毫无根底的对象是无法进绽开发的;4:开发的系统性:人力资源的特点确定了人力资源的开发必需具有系统性,否那么将事倍功半;5:主客的双重性:开发的主体客体都是人或者组织,但客体具有主观能动性;人力资源开发的主客双重性确定了人力资源开发活动的负责性;6:开发的动态性:人力资源开发客体的主观能动性,过程的长期性,活动

27、的负责性确定了人力资源开发的动态性;人力资源开发还必需具有持续性和坚持性;第二节 人力资源开发战略及其价值39：1：资源根底论：人力资源的价值性，稀缺性，难以仿照性使人的因素受到高度重视；2：学习理论5个要素：系统思索，思维模式，共同远景，团队学习，个人进取，丰富了人力资源开发理论；3：绩效理论：从学习到绩效为中心；11.10简答人力资源开发战略的概念及特点P5041:人力资源开发战略:是指组织为了确定的组织目标,通过培训,职业开发,组织开发等多种形式,促进员工及组织的共同成长,提高组织绩效,进而实现组织的可持续开展的过程;P5042:人力资源开发战略的特点:前瞻性,效劳性,全局性,系统性,弹

28、性,动态性; 前瞻性:人力资源开发含略不但支持公司的总体战略,而且还在公司战略的制定过程中,起着至关重要的作用;43:人力资源开发战略的作用:12.10简答P501:有助于增加组织的竞争力:组织竞争力的主要来源是自身的资源和实力,人力资源所具备的3个特征:价值性,稀缺性,难以仿照性;2:有助于提高个人绩效及组织绩效;人力资源开发激励员工,充分调发动工的主动性,提高潜能,从而提高个人绩效,最终提高组织绩效;3:有助于组织的可持续开展;44:人力资源开发战略的内容及实施:13.10论述P52-56答题思路：1, 人力资源开发战略的定义P50 2, 人力资源开发战略的内容四个方面P53-55 3,

29、人力资源战略的实施 P56在实施过程中,应考虑其系统性,内外一样性,外部一样性是指外部环境协调,内部一样性是指垂直一样性和水平一样性;1:树立以人为本的人力资源哲学;1:应了解组织内人力资源的价值,经济价值及特点;2:须要人力资源管理者SWOT分析;3:各种有形无形的方式向每一位员工清晰表达组织对人力资源高度重视的看法,把这种人力资源管理哲学贯彻到人力资源开发及管理的政策,制度和实践之中;2:开展主动主动地组织学习:3:实施系统化的人力资源管理;4:进展立体多维的职业开展;人力资源开发战略的实施1人力规划2人员聘请及选拔3人员配置4人员培训5人员激励6人员考评7人员酬劳45:学习型组织最本质的

30、特征就是组织学习。一套完整的组织学习包括获得, 处理, 储存, 增补这四个过程。学习型组织具有以下特点:1:有一个共同设想,2:在解决问题和人事工作时,摒弃旧的思维方式和偏见程序;3:作为相互关系系统的一局部,成员对全部组织过程进展思索,4:人们之间坦率相互沟通;5:人们摒弃个人和部门的利益,为实现组织的共同设想共同奋斗;46:人力资源开发的作用:规划-聘请及选拔-配置-培训-激励-考评-薪酬;第三节 人力资源开发原理P5647:人力资源开发原理:1:开展动力原理;2:素养开发原理;3:行为开发原理;48:开展动力原理:包括生存动力原理,须要动力原理,自主动力原理,目标动力原理,压力动力原理和

31、群体动力原理;多须要包括生存,开展,享受须要;目标原理:洛克认为个人的行为动力首先来自于目标难度的适当性及明确性,49:素养开发原理:用-用-生-扬-适-富-结-层-持-文;用进废退原理, 扬长避短原理, 用人适中原理二流岗位配备一流人才，违反了这个原理12.10单, 生态限制因子变更原理, 适合环境的和整体性原理, 富集原理, 构造优化原理, 层序能及对应原理, 互补增值原理1+12, 持续开发原理, 文化凝合原理适合环境的整体性原理:一个人之所以能够在某一个组织中做出精彩的奉献,成为人才,明显有着适合他成长的环境;构造优化原理:有很多人表现出的某一特长,因为学问构造,实力构造及品性构造不适

32、宜,后面不但没有发挥及增长,反而渐渐衰弱;50:行为开发原理：主要指对被开发者的行为进展激发及变更);14.10简答行为开发原理包括哪些根本原理？P631:需求导向原理,2:利益对称原理,3:信息催化原理,4:竞争开发原理;第四节 人力资源开发方法51:人力资源开发的方法:一, 自我开发:主体的核心是被开发者的自我,也是被开发者自我学习及自我开展的过程;1:自我学习的形式:在目前的组织中主要是学习及自我申报制度;2:自我申报;二, 职业开发:所谓职业开发是指通过职业活动本身提高及培育员工人力资源的开发形式,职业开发包括工作设计,工作专业化,工作轮换华,工作扩大化,工作同等化;1:工作设计:依据

33、组织目标要求及工作者个人须要而实行的对工作进展规划及界定的过程;国外学者把工作设方案分为激励性,机械性,生物型,知觉型4种;可以把工作设计归纳为4种:A:理论依据是赫茨伯格的双因素理论:激励和保健因素;但这种工作设计可能会给局部员工带来身心压力,损害身心安康;B:优化型:理论依据是古典工业工程学及科学管理思想;找寻完成某一工作的最好方法,让工作方式变得尽可能简洁;C:卫生型:理论依据是人类工程学;它所关注个体生理心理及物理工作环境;这种设计以爱护任职员工的生理及心理不受损害,从而将员工的身心惊慌程度降低到最小,但这种工作设计可能带来身体对工作环境适应实力的下降;D:心理型:理论依据是人本主义,

34、是一种欢乐的生活方式;注:卫生型所关注的是人身体实力和身体局限性,而心理型工作设计关注人的心理实力和心理局限;2:工作专业化:让每一个员工从事很小的一局部工作,使工作操作得以特地化及标准化;工作专业化可以降低任职要求及工资本钱,削减培训时间及费用;可以专业化可以提高开发员工的效率及工作专业相关的学问;3:工作轮换:让员工从一种工作岗位转移到另外一个工作岗位,保证工作流程不受重大损失;13.10名P173工作轮换的目的:让员工的工作多样化,降低员工的厌倦心情;轮换必需适度,既相异,也不能跨度太大;工作轮换有助于对员工的人力资源进展螺旋式的逐步开发最终到达全面开发目的;4:工作扩大化:扩大原有的工

35、作岗位的职责范围及任务,是工作任务及职责数上的增加;11.10名5:工作丰富化;6:实践熬炼法;三, :管理开发:通过管理活动来开发人力资源,把人力资源开发的思想,原那么及目的渗透到日常的管理活动中;四, 组织开发:通过组织这个中介对组织中的成员进绽开发的一种形式及活动,详细的说,是通过创设或限制确定的组织因素,组织行为进展组织内能人力资源管理的活动及形式;组织中对人力资源开发具有重大作用的因素包括,性质,构造,文化,领导,动机,开展阶段;P72第三章 工作分析P7852:工作分析定义必需会:对企业各类工作的性质,任务,职责,劳动条件和环境,员工承当本岗位任务应具备的资格和条件进展分析探讨,并

36、制定工作说明书,任职资格说明书,职务说明书等文件的过程。它是现代人力资源管理全部职能工作的根底和前提。53:工作分析的结果就是要形成工作描述及任职说明;54:0：工作要素：工作要素是指工作中不能接着再分解的最小动作单位。1：任务:工作中为了到达某种目的而进展的一系列活动;2:职责:任职者为实现确定的组织职能或完成工作使命而进展的一个或一系列工作;3:职位:也叫岗位;担当一项或多项责任的一个任职者所对应的位置;有多少职位就有多少任职者;职位是以事为中心而确定,它强调的是人所担当的岗位,职位是确定的,而职位的任职者是可以更换的;4:职务:一组主要责任相像的职位组成12.10单,一种职务可以有一个或

37、多个职位,同一职位,职务可以不同,如办公室须要两个秘书;职位意味着要承当任务和责任,它是人及事的有机结合体,而职务时同类职位的集合体,是职位的统称,如行政管理部门的处级干部,职务都是处级干部;职位又称编制;职位是不随人员变动而变动,职位可以进展分类,而职务一般不进展分类;5:职位分类:将全部工作岗位按业务性质分为假设干职系,职组,然后按责任大小,工作的难易程度,技术上下分为假设干职级,职业; 职系:工作性质一样,但责任轻重,困难程度不同;职组:工作性质相近的假设干职系的总和; P8111.10单项选择职组职级:分类构造中最重要的概念;是指将工作内容,难易程度,责任大小,所需资格皆很相像的职位划

38、为同一职级;6:职权:依法赐予完成特定任务所须要的权力,职责及职权严密相连;7：工作：工作就是组织为到达目标必需完成的假设干任务的组合。55:工作分析的性质:1:根底性:(人力资源管理每个环节都离不开工作分析和结果,工作分析是人力资源管理的根底);2:系统性,3:动态性(只有这样,才能真正成为人力资源管理走向科学化,标准化的奠基石;)4:目的性:(目的不同,工作分析的侧重点也不同);5:参及性(由4类人员组成,:HR,部门经理,员工代表,岗位代表;)应用性;56:工作分析的作用:在工作设计方面,人力资源规划方面,员工聘用及甄选方面,培训方面,绩效评价方面;57:工作分析的内容:内容的确定是进展

39、工作分析的一个最重要和最根本的要素;工作分析的内容分为7个问题的调查和5个方面的分析;1:7个问题调查是指6个W,和一个H;谁来做,做什么,什么时候做,哪里做,为什么做,为谁做,如何作;（1） 须要什么样的人完成此项工作who（2） 须要完成什么样的工作What（3） 工作要在什么时候完成when（4） 工作将在哪里进展where（5） 为什么要完成此项工作why（6） 员工为谁工作for whom（7） 如何做How2:五个工作分析方面:1:工作名称分析:届时及概括,选择及表述;2:工作标准分析:任务,责任;3:工作环境分析:各种环境;4:工作条件分析:学问,经验;5:工作过程分析:环节;P

40、83第二节 工作分析的方法及程序58:视察法:通过视察,把有关工作各局部内容, 缘由, 方法, 程序, 目的等信息记录下来,把所获得的岗位工作信息进展整理;视察法适合于常规性,重复性工作,不适用及以智力活动为主的工作,其分为干脆视察法,自我视察法(工作日志法);工作参及法三种;59:视察法的流程:1:确定视察目标-制订视察方案-选拔和培训视察人员-实施视察-数据整理及分析-检验及修正;60:视察法的优点(4个)真实性;深度性(视察法供应工作外在特征方面最有深度的信息);敏捷性,有效性;缺点(5个):时间(长),本钱(高),难度(大),任职者反响;外表性；注:一般视察法适合数量少，重要性高，重复

41、性多的操作岗位分析；61：访谈法：访谈法优点4个：1：深化广泛探讨及工作相关的信息；2：防止对书面语言理解的差异，3：防止重要信息的缺失；4：刚好对信息进呈现场确认；5：对于有敌对心情的任职者，调整访谈方法，防止地对心情，引导最大限度参及其中；缺点3个：1：简洁受到任职者个人因素的影响；2：会影响任职者工作甚至组织日常运转；3：可能导致任职者不醇厚行为或自利行为；62：问卷法：问卷调查法是工作分析最常用的一种方法，是指采纳调查问卷来获得工作分析的信息，实现工作分析目的的一种方法。问卷法操作程序：1分居工作分析的目的确定调查目标2确保问卷的有效性3对问卷调查的结果进展统计。优点4个：1：适应性强

42、。2：较高的信度和效度，3：问卷法及访谈法具有较高的互补性，两者结合运用，是目前职位分析的主流方法；4：分析结果可以量化；缺点5个：1, 问卷设计主观性较强，精确度不够，问卷设计随意性高等缺点，2：问卷回收难度大；3：费时费劲；4：不简洁了解深层次信息，不易唤起被调查对象的爱好，5：调查之前，须要说明，否那么会产生信息误差；63：工作日志法名词说明：是任职者在规定时限内，实时，精确记录工作活动及任务的工作信息收集方法；操作流程：让他们每天记录下他们在一天中所进展的活动，可以向我们供应ige特别完整的工作图景，详细流程包括：工作者本人连续记录自己所完成的工作任务，一般要记录10天以上，包括工作任

43、务, 工作程序, 工作方法, 工作职责, 工作权限以及各项工作所花费的时间等；优点：经济，简洁操作，限制；适用于管理或其他随意性大, 内容困难的岗位分析。64：主管人员分析法P91名词说明13.10：由主管人员通过日常的管理权利来记录及分析所管辖人员的工作任务，责任及要求等因素；65：工作分析的综合方法：三个层面提示：P93工作定位分析-人员定位分析-方法定位分析-1：工作定位分析：以工作为根底的工作分析，从职位角度动身；工作定位分析的方法及技术。任务分析适用的方法：决策表，流程图，语句描述，时间列，任务清单；单决策表流程图适合流水作业岗位，语句描述，时间列，任务清单适合却犯逻辑关系及依次关系

44、的岗位任务分析；2：人员定位分析：以任职者行为角度描述职位，侧重于任职者在履行工作职责时所需的学问，技术，实力； 人员定位分析包括：职位定位和工作者定位两个途径 人员定位分析的方法及技术：方法主要有：DOL系统分析法, 职能分析系统, 医疗分析系统, 职位分析问卷法, 实力需求量表法, 工作元素分析法, 关键事务技术等，其中最为根底的是职位分析问卷法和由其针对管理型职位而衍生的管理职位分析问卷法。职位分析问卷PAQ选3：方法定位分析：是指过程分析或程序分析，它是以整个工作过程中方法为探讨对象；66：工作分析的原那么：要驾驭，简答1：以战略为导向，强调职位及组织和流程的有机连接；2：以现状为根底

45、。强调职位对将来的适应；3：以工作为根底，强调人及工作的有机融合；4：以分析为根底，强调对职位的系统把握；5：以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理；工作分析的流程及实施7个步骤（1） 明确工作分析的目的；（2） 确定参及人员；（3） 选择分析样本；（4） 收集并分析工作信息；（5） 审查收到的工作信息；（6） 编写职务说明书；（7） 运用, 反响及修改。67:工作分析过程中的留意问题:1:员工恐惊,2:动态环境,3:形式主义;第三节 工作分析的结果及编写P10168:工作分析的结果:一般为工作描述,它是工作分析的干脆结果形式,其表现形式有工作说明书,资格说明书,职务说明书;69:工作描述

46、:对工作自身构造的概要描述,不涉及工作人员的各种内容,因此工作描述包含的工程有工作识别工程, 工作概要, 工作手段, 工作材料, 技术方法及任务行为等。70:工作描述的作用:三类1:根底,2:干脆,3:探讨;71:工作说明书:又称职位说明书,职位描述,是用来定义,区分和描述一个职位的最重要特征;它仅描述职位本身,及人员无关;包括：职位名称, 职位等级, 工作代码, 职位目的, 职位位置。12.10多72:资格说明书:单又称工作标准,主要说明任职者须要具备什么样的资格条件及相关素养,才能胜任某一岗位的工作,这里的资格条及相关素养要求是最低的限制13.10单,一般由该岗位的上级主管,任职人员及工作分析人员共同编制;73:职务说明书:P107可以看作工作描述再生形式中最为完整的一种,工作描述是最干脆,最原始,最根底的形式,工作说明书是对工作描述中有关岗位工作的标准化说明,