企业人力资源管理师二级第三章知识点总结.docx

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1、第三章 培训及开发第一节 企业培训方案设计及实施第一单元 企业员工培训规划的设计学问要求一, 企业员工培训规划的概念作为企业人力资源开发的重要组成局部，员工培训规划在企业培训管理活动中具有极为重要的地产和作用。它是在培训需求分析的根底，从企业总体开展战略的全局动身，依据企业各种培训资源的配置状况，对方案期内的培训目标对象和内容培训的规模和时间培训评估的标准负责培训的机构和人员培训师的指派培训费用的预算等一系列工作所作出的统一支配。 员工培训规划具有承上公司战略启下员工需求作用。二, 企业员工培训规划的分类： 规划的内容来看：员工培训开发战略规划, 员工培训开发管理规划, 其他培训规划；期限上看

2、：长期, 中期, 短期；对象上看：管理人员, 技术人员, 技能操作人员或一般人员, 中层人员, 高层人员。三, 培训规划的主要内容：多项选择1 培训的目的2 培训的目标 3 培训对象和内容4 培训的范围5 培训的规模6 培训的时间7 培训的地点8 培训的费用P214,选择题培训费用亦即培训本钱，它是指企业在员工培训的过程中所发生的一切费用，包括培训之前的打算工作，培训的实施过程，以及培训完毕之后的效果评估等各种及之相关活动的各种费用的总和。培训本钱由两局部构成：1, 干脆培训本钱 2, 间接培训本钱9 培训的方法专业技能培训应实行边实践边学习10培训的老师培训管理工作以老师为主导11方案的实施

3、四, 制定培训规划的要求系标有普,多项选择 培训规划作为实现企业人力资源开发的目标，满足员工培训需求的活动实施方案，其制定过程必需到达以下几点要求：1 系统性培训是一项系统工程2标准性标准化是相对于经验化而言的3有效性根本特点：牢靠性, 针对性, 相关性, 高效性4普遍性适合不同任务, 不同对象, 不同须要实力要求 培训规划设计的程序和步骤： 一、 企业员工培训需求分析(前提)二、 明确企业员工培训目标三、 员工培训规划设计的根本程序 明确培训规划的目的, 获得培训规划的信息, 培训规划的研讨及修正, 把握培训规划设计的关键点, 撰写培训规划方案。培训规划研讨及修正：召开专题会议, 加强部门经

4、理间沟通, 领导作出科学决策培训规划设计的关键点：信念, 远景, 任务, 目标, 策略考前须知培训规划的重点应当是分析探讨培训过程中可能发生的问题，以及解决些问题的具体措施。起草培训规划时，应当做好以下工作：1、 制定培训的总体目标。 总体目标制定的主要依据是：1企业的总体战略目标2企业人力资源的总体规划3企业培训需求分析 2, 具体工程的子目标：子目标的确定，是在总体目标确定后，依据具体培训工程及阶段来制定的子项止或阶段性培训规划，包括实施过程, 时间跨度, 阶段, 步骤, 方法, 措施, 要求和评估方法等。 3, 安排培训资源：由于企业培训受企业的人力, 物力, 财力等方面的条件限制，因而

5、为削减奢侈，提高培训纯净，必需对培训的各子项止或阶段性目标，按轻重缓急安排培训资源，以确保各工程标都有相就的人力, 物力和财力的支持。 4, 进展综合平衡选择或简答题 主要从五个方面进展综合平衡： 1在培训投资及人力资源规划之间进展平衡 2在企业正常生产及培训工程之间进展平衡 3在员工培训需求及师资来源之间进展平衡 4在员工培训及个人职业生涯规划之间进展平衡 5在培训工程及培训完成期限之间进展平衡第二单元 企业年度培训方案的设计学问要求一, 年度培训方案的五大模块：封面, 书目, 方案概要, 主体方案, 附录。二, 年度培训方案的根本内容 培训目标, 时间及地点, 内容及课程, 负责人及培训师

6、, 对象, 教材及工具, 形式及方法, 预算。实力要求一、 年度培训方案设计的根本程序 前期打算, 培训调查及分析探讨, 年度培训方案的制定部门培训需求分析, 制定部门年度方案, 培训部门综合平衡得出方案, 个部门修改完成, 年度培训方案的审批及开展。二, 年度培训方案设计的主要步骤：一培训需求的诊断分析二确定培训对象：分析员工状况, 分析员工差距, 筛选培训对象有意愿, 工作联系, 能立刻应用, 满足必备条件且须要技能, 能完成, 能把培训损失时间弥补回来；三确定培训目标：培训目标层次分析, 培训目标可行性检查精确定位, 具体明确可量化, 能够合理分解, 有相应时间限制, 目标的订立；四依据

7、岗位特征确定培训工程和内容；五确定培训方式和方法：职内培训, 职外培训, 自我开发；六做好培训经费预算及限制：确定培训方案方案以及全部经费预算状况, 确定年度培训方案, 安排培训预算, 估算部门培训费用, 调整部门培训预算方案, 确定培训工程；七设计培训评估工程和工具：内容效度, 学习效度, 反响效度；八年度培训方案的确定方式：召开会议，参与人员会议组织者, 会议参与者, 会议决策方式。第三单元 企业员工培训方案的实施学问要求人力资源管理部门培训管理职责：培训的组织管理, 培训的需求管理需求分析, 需求确认, 培训的行政管理, 培训的资源管理培训师, 培训教材。实力要求一、 培训方案的实施及管

8、理限制 明的确施培训方案的根本思路, 确立培训方案的监视检查指标, 方案实施全过程的评估及管控。二, 实施培训方案管理的配套措施一企业全员培训文化的培育 培训文化是组织文化的重要局部，对组织培训工作的有效开展起着很大的促进作用。 1, 培训文化对培训活动的支持作用 2, 营造培训文化促进培训活动的措施可应用以下措施来营造组织的培训文化：1培训工作要及培训及组织目标和组织战略相结合；2培训被视为组织开展及个人开展的有效途径；3参与培训者在选择培训内容, 形式, 时间, 地点方面有着很高的自由度；4培训资源社会化；完备的培训信息系统得以建立并良性动作；5通过培训使组织文化得以更好地开展。二企业全员

9、培训环境的营造三企业培训师资队伍的建立 1, 选择培训老师的原那么及标准 2, 依据课程的性质选择培训师（四） 企业培训课程的开发及管理（五） 企业员工培训成果的跟进（六） 全员员工培训档案的管理（七） 员工培训激励机制的确立。第二节 培训课程设计及资源开发第一单元 培训课程体系的开发及管理学问要求一, 企业培训课程设计的特征在企业不同的开展阶段应当采纳不同的培训课程(单项选择)1、 创业初期。 应集中力气提高创业者的营销公关实力, 客户沟通实力。2、 开展期。应集中力气提中学层管理员的管理实力，管理学问，管理观念和管理技能。3、 成熟期。推动企业中每一个员工把自己的工作同企业的目标严密结合起

10、来，从根本上提高企业的素养。 培训课程设计的根本原那么多项选择一培训课程设计的根本任务是满足企业及学习者的需求二培训课程设计的根本要求是应表达成年人的认知规律三培训课程设计的主要依据是现代系统理论的根本原理二、 培训课程的构成要素多项选择1, 课程目标。2, 课程内容。3, 课程教材。4, 教学模式。教学模式是指学习活动的支配和教学方法的选择(单项选择)5, 教学策略。教学策略是指教学程序的选择和教学资源的利用(单项选择)6, 课程评价。7, 教学组织。8, 课程时间。9, 课程空间。课程空间主要指教室，以及其他可以利用的场所，如图书馆, 试验室, 艺术室, 研讨室，甚至运动场等。10, 培训

11、老师。培训课程的执行者11, 学员。学员是培训课程的主体，也是可利用的资源三、 课程教学方案的内容多项选择 1, 教学目标。2, 课程设置。3, 教学形式。4, 教学环节。5, 教学时间支配。实力要求一、 培训课程的需求度调查一确定课程需求度调查工程二课程信息和资料的收集1, 询问客户, 学员和有关专家。2, 借鉴其他培训课程。二, 培训课程体系的设计定位三, 选择适用的课程培训方式(一)内部培训。 (二)外部培训 (三)网络培训四, 培训课程体系的设计五, 信息反响及课程修订六, 国外课程设计模式 (一)肯普： (二)加涅和布里格斯： (三)迪克和凯里：考前须知一, 课程内容选择的根本要求

12、1相关性2有效性3价值性二, 课程内容制作的考前须知第二单元 企业培训资源的开发及利用学问要求一, 培训中印刷材料的打算256 5个 1.工作任务表 作用如下：P256，选择题 1强调课程重点 2提高学习的效果 3关注信息的反响2. 岗位指南作用如下：P256,选择题(1)迫使有关专家对志向的操作作出界定，进一步明确培训的目标。(2)有助于记忆在培训中学到的操作规程，也便于在以后工作中随时查阅。(3)有时可以代替培训或削减培训时间，节约本钱。3.学员手册培训中的指导参考材料二, 培训老师的来源(多项选择)（一） 聘请企业外部培训师 1, 外部聘请师资的优点：简答题,多项选择1选择范围大可获高质

13、量队伍2带来全新理念3有较大吸引力4提高档次,引起重视5简洁营造气氛,获得良好的培训效果2, 外部聘请师资的缺点：多项选择简答 1缺乏了解，加大风险2适用性降低3缺乏实际工作经验，纸上谈兵4本钱较高3外部培训资源的开发途径(多项选择)(1)从大中专院校聘请老师。(2)聘请专职的培训师。(3)从参谋公司聘请培训参谋。(4)聘请本专业的专家, 学者。(5)在网络上找寻并联系培训老师。二开发企业内部的培训师培训已经处于成熟期或定期开展的培训1, 内部开发途径的优点：(多项选择简答)1比拟了解,更有针对性,提高效果2学员互熟,沟通顺畅3易于限制4本钱低2, 内部开发途径的缺点：1不易树威望,影响学员参

14、及看法2选择范围小,不易开发出高质量的老师队伍3受环境确定,不易提升实力要求一, 设计相宜的培训手段1课程内容和培训方法 不同的课程内容须要利用不同的培训方法进展培训，学问的传授多以课堂讲授或探讨等方法为主；技能学习以示范模拟, 角色扮演等方法较为有效；看法培训那么以情景模拟, 测量工具和个人及小组成长等方法为主。2学员的差异3学员的爱好及动力4评估手段的可行性二, 开发培训教材的方法P259，选择题1培训课程教材应切合学员的实际须要，而且必需是足够的能反映该领域内最新信息的材料。2资料包的运用3利用一切可开发的学习资源组成活的教材4尽可能地开发-切所能利用的信息资源5设计视听材料三, 培训老

15、师的选聘(归纳为专业方面, 教学技能方面, 师德方面)培训老师的选聘标准如下：1具备经济管理类和培训内容方面的专业理论学问。2对培训内容所涉及的伺题应有实际工作经验。3具有培训授课经验和技巧。4能够娴熟运用培训中所须要的培训教材及工具。5具有良好的沟通及沟通实力。6具有引导学员自我学习的实力。7擅长在课堂上发觉问题并解决问题。8积累及培训内容相关的案例及资料。9驾驭培训内容所涉及的一些相关前沿问题。10拥有培训热忱和教学愿望。第三节 管理人员培训及开发学问要求一、 管理培训体系设计的原那么新增 多项选择 1, 战略性原那么。2, 有效性原那么。3, 方案性原那么。4, 标准性原那么。5, 持续

16、性原那么。6, 好用性原那么。二、 管理人员培训的工程类别261管理人员培训工程可分为三个分工程：1、 高层管理者培训：2、 中层管理者培训：3、 基层管理者培训：实力要求一、 管理人员培训开发系统设计的程序 (一)明确管理培训开发的目的和作用(二)管理人员培训开发的一般步骤明确管理培训开发的目的, 确认培训对象的差距, 分析差距确定优先依次, 确定并执行培训方案。二, 管理人员培训开发体系的构造设计(一)管理人员培训需求分析(二)确定培训指数，筛选培训开发的需求 (三)管理人员培训开发方案的编制(四)管理人员培训开发方案的实施三, 建立适应管理培训的实施体系267四, 管理培训课程的设计及开

17、发268(一)管理培训课程设计的根本点培训课程设计的要素多项选择：1课程目标2课程内容3课程模式4课程策略5课程评价6培训教材7培训时间8培训空间9学习者10执行者(二)设计系统化管理培训课程体系1, 系统性的常规管理者学问和技能培训2, 岗位管理学问培训3, 现代管理技能培训4, 管理人员心智实力培训五, 管理技能培训开发工程设计及实施270(一)管理技能培训开发的目的管理人员开发的重要性：1, 示范作用。2, 角色转换的须要。3, 现代经营管理方式的须要。六, 管理技能培训开发的方法新增 (一)在职培训：职务轮换, 设立副职, 临时提升多项选择(二)一般方法1, 替补训练 替补训练是指让管

18、理人员在完成自己本职工作的根底上熟识其干脆上级的职责，每一名都被指定为替补训练者，一旦其上级离任，替补训练者即可受预先程序打算接替其工作。替补训练的优点：A, 训练周密 B, 极大地增加开发者的主动性和主动性。替补训练的缺点：A, 渴望晋升但又未被选为替补训练者的人可能感到前途渺茫，主动性下降B, 已经等候不少时间的替补训练者可能变得没精打采C, 某些上级生怕被取而代之，不向替补训练者传授他们全部的学问和技能2、 敏感性训练又称T小组, 恳谈小组或者领导实力培训，使个人能更好地洞悉自己的行为，明白自己在他人心目中的形象。案例评点法企业管理人员最为关键的培训是决策实力的培训3、 事务过程法有组织

19、, 带有戏剧性的处理案件的方法4、 理论培训提高管理水平和理论水平的一种主要方法5、 专家演讲学习班6、 高校管理学习班如MBA EMBA7、 阅读训练(自我培育的一种方法)(三)管理技能开发的新方法文件事务处理训练法又称一揽子事务法, 角色扮演法, 管理嬉戏法, 无领导小组探讨法七, 管理继任者培训工程设计及实施新增 (一)管理继任者培训的任务(二)继任者胜任力维度分析：六个方面：1, 认同企业文化和开展战略。2, 具备组织领导才能和成就动机。3, 擅长人际协调和化解冲突。4, 拥有核心学问技能和优秀业绩。5, 持续的自我开发实力。6, 保持高忠诚度和归属感。(三)接班人方案的实施流程1,

20、评估关键岗位确定继任需求：明确企业战略和核心实力, 通过岗位评估来确定关键岗位识别核心人才, 绘制核心人才继任需求表；2, 确定核心人才素养特征，构筑素养模型：确定企业核心实力和企业战略目标, 确定素养类别相应的定义和典型的行为表现；3, 选拔几人方案候选人：确定企业核心人才继任方案选拔候选人的步骤, 以素养模型为依据识别人才开展潜力为几人方案选择候选人；4, 培育核心人才继任者：以素养模型为根底为每个候选人量身定做培训方案, 培训实施及限制；5, 接班人培训方案实施及反响。第四节 员工培训效果评估第一单元 培训评估方案设计及实施学问要求一、 员工培训评估的概念282 员工培训效果评估是企业培

21、训工作最终的也是极为重要的一个阶段。它是通过建立培训效果评估指标和标准体系，对员工培训是否到达了预期的目标，培训方案是否有效的实施等进展全面的检查, 分析和评价，然后将评估培果反响给主管部门，作为以后制定修订员工培训方案，以及进展培训需求分析的依据。二, 员工培训评估的根本原那么 多项选择1, 客观性原那么淡化主管。2, 综合性原那么防止单肯定性或定量。3, 敏捷性原那么依据评估的目标, 对象, 周期确定评估方法的采纳。三、 培训评估体系的构成一培训前期评估二培训实施过程评估和效果评估三培训评估结果反响四、 培训效果评估的作用 员工培训评估培训前评估, 培训中的评估和培训后的评估。 一培训前评

22、估的作用（1） 保证培训需求确认的科学性（2） 确保培训方案及实际需求的合理连接（3） 扶植实现培训资源的合理配置（4） 保证培训效果测定的科学性（二） 培训中评估的作用 1.保证活动依据方案进展 2.培训执行状况反响及方案的调整 3.找出培训缺乏,归纳教训,改良为下一轮作依据（三） 培训后评估的作用 1.对效果推断,是否到达目标要求 3.检查培训费用效益,有助于资金合理配置 培训评估意义的表达来自于对培训过程的全程评估。一般分为三个阶段，即：培训前的评估, 培训中的评估 , 培训后的评估此外还有一种承前启后作用的评估年度绩效考核评估第二单元 培训评估指标及标准设计学问要求一, 评估培训成果的

23、标准评估培训成果的标准是指企业和培训管理人员用来评价培训成果的统一尺度和标准。二, 培训成果的四级评估体系单项选择, 多项选择一反响评估用问卷调查法, 面谈视察, 综合座谈或 访问反响评估是第一级评估，即是在课程刚完毕时，了解学员对培训工程的主观感觉或满足程度。二学习评估课程进展时或课程完毕时，提问法, 角色扮演, 笔试法, 口试法, 心得报告等学习评估是第二级评估，着眼于对学习效果的度量，即评估学员在学问, 技能, 看法或行为方式方面的收获。（三） 行为评估 第三层，3个月或半年以后；问卷调查, 行为视察等行为评估主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的变更。 四结果评估 半年或一两年后员

24、工以及公司的绩效评估；资料的统计及分析结果评估是第四级评估，通过对质量, 数量, 平安, 销售额, 本钱, 利润, 投资回报率等企业或学员上司关注的并且可量度的指标进展考察，及培训前行进比照，推断培训本钱的转化状况。三, 制定培训评估标准的要求多项选择一相关度标准的相关度是指衡量培训的标准及培训方案预定训练或学习的目标之间的相关性。二信度信度是指对培训工程所取得的成效进展测试时，其测量结果是长期稳定程度。三区分度区分度是指受训者取得的成果能真正反映其绩效的差异。四可行性可行性是指在对培训成果进展评估时，采集其测量结果的难易程度。实力要求一, 培训成果评估的五种重要指标多项选择, 单项选择（一）

25、 认知成果认知成果可以用来测量受训者对培训工程中所强调的根本原理, 程序, 步骤, 方式, 方法或过程等所理解, 熟识和驾驭的程度。（二） 技能成果技能成果可以用来评价受训者对培训工程中所强调的操作技巧, 技术或技能以及行为方式等所到达的水准。（三） 情感成果情感成果可以用来测量受训者对培训工程的看法, 动机以及行为等方面的特征，例如受训者对培训工程的各种反响。（四） 绩效成果绩效成果可以用来评价受训者通过该工程培训对个人或组织绩效所产生的影响程度，同时也可以为企业人力资源开发及培训费用方案等决策供应依据。绩效成果包括迟疑员工流淌率或事故发生率的下降导致的本钱降低，以及产品质量的提高或顾客效劳

26、水平的改善。（五） 投资回报率投资回报率指培训工程的货币收益和培训本钱的比拟。投资回报率=培训工程产出 / 培训工程投入 第三单元 员工培训评估方法及应用学问要求一、 培训评估方式方法的分类一非正式评估和正式评估单项选择, 多项选择 1非正式评估非正式评估是指评估者依据自己的主观性的推断，而不是用事实和数字来加以证明。非正式评估的优点在于：A, 增加了信息资料的真实性和评估结论的客观性和有效性B, 时间和资源低C, 不会给受训者造成太大的压力，可以更真实而精确地反映出培训对象的看法变更2正式评估在一些正式的场合，尤其当评估结论要被高级管理者用来作为目的决策的依据，或者为了向特定群体说明培训的效

27、果时，就须要进展正式评估。正式评估往往具有具体的评估方案, 测试工具和评判标准。它尽量剔除主观因素的影响，从而使评估更有信度。正式评估的优点是在数据和实施的根底上作出推断，使评估结论更有劝服力；更简洁将评估结论用书面形式表现出来，如记录和报告等；可将评估结论及最初方案比拟核对。（二） 建立性评估和总结性评估单项选择, 多项选择1建立性评估建立性评估是在培训过程中以改良而不以是否保存培训工程为目的的评估。建立性评估常常是一种非正式的主观的评估。2总结性评估总结性评估是指在培训完毕时，对受训者的学习效果和培训工程本身的有效性进展的评估。这种评估常常是正式的和客观的。总结性评估的终局测试身份正规，具

28、有较强的劝服力。它适用的状况包括：当评估结论将被作为确定赐予受训者某种资格，或为组织的决策供应依据时才采纳。缺点：A, 不能作为培训工程改良的依据 B, 无助于受训者学习的改良(三)定性评估及定量评估新增定性评估是依据自己的经验和相关标准进展评估优点：简洁易行, 综合性强, 须要数据少, 可以考虑许多因素，评过程估中评估者可以充分利用自己的经验。问卷调查, 访谈, 视察, 座谈都是属于定性评估方法定量评估：给出数据说明实力要求一, 培训评估的定性定量方法新增(一)定性评估法1, 目标评估法2, 关键人物评估法3, 比拟评估法包括：事前事后评估法, 纵向比照评估法, 横向比拟评估法, 达标评估法

29、4, 动态评估法依据原有根底，视察目前状况和开展潜力和趋势5, 访谈法6, 座谈法(二)定量评估法问卷调查法, 收益评估法, 6 sigma评估法。(三)综合评估法硬指标及软指标结合评估法, 集体探讨评估法, 绩效评估法, 内省法, 笔试法, 操作性测验, 行为视察法二, 受训者培训成果评估新增(一)情感结果评估维度和指标：1, 创建性2, 责随意识3, 学习成长4, 沟通协调实力 (二)技能结果评估 (三)行为改善评估 (四)绩效增长评估三、 培训主管业绩评估新增 评估主要指标体系, 培训过程管理, 个人实力及组织环境, 经济效益, 外部效应四, 培训老师综合评估 (一)课程满足度 (二)培训师实力五, 培训评估报告的撰写 (一)撰写报告的要求(二)撰写培训评估报告的步骤1, 导言2概述评估实施的过程3, 说明评估结果4, 说明, 评论评估结果和供应参考意见5, 附录6, 报告提要