培训与开发复习.docx

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1、培训与开发复习培训与开发复习提纲1.依据ADIE的培训管理周期,怎样设计完整的培训项目1, 需求评估：a) 战略需求评估b) 胜任实力评估c) 工作和任务分析d) 具体培训需求评估2, 培训项目设计基础：学习（a知道为什么学习：绩效, 标准, 条件；b将自己的阅历作为学习的基础c有实践机会，角色扮演d须要反馈e通过对别人的视察和交往来学习f实践共同体g合理支配并协调培训项目）Kirkpatrick的四级评估a. 反应(reaction)：对培训的感受和看法：重要性（有价值, 可改进, 量化）, 指导原则b. 学习(learning)：学问, 技能和看法的变更c. 行为(behavior)：行为

2、变更, 工作绩效测量d. 结果(result)：培训对组织目标的贡献, 利润，生产率和成本等。2.如何依据OORTP模式进行培训需求分析1）需求评估的组织支持(O)1-与高级管理者建立关系：探讨组织是否情愿供应时间, 精力等方面支持；对评估的方法, 过程, 须要的时间, 费用进行沟通；供应评估的结果，以协调不同期望；建立组织成员对结果的信念。2-与其他组织成员建立关系：需求评估影响的全部成员。3-建立联络团队：标准有：代表性，组织各个部分都有代表；权威性，各部门的领导；主动性，能自主扶植解决问题的成员。2）组织分析(O)1-确定组织目标：确定是否存在清晰组织目标以确定是否进行决策的步骤。有三种

3、状况，即目标清晰, 实现目标的措施能得到；目标清晰, 但实现目标的措施得不到；目标不清晰或处在变更过程中。2-确定培训气氛：情景性线索结果已有的管理者让新管理者共享他们的培训阅历和学习,在工作中共同合作已有的管理者拒绝接受新管理者所做出的同在培训中所学习的不一样的行动培训中运用的设备同在工作中运用的相像有阅历的工人讪笑在培训中所教技术的运用(反向)已有的管理者会支配一个有阅历的共同工作的人扶植受训者,如同在工作中所须要的一样已有的管理者没有留意到运用他们培训的新管理者(反向)已有管理者把工作压力短暂降低,以使新管理者有机会练习新技能成功运用在培训中所学的新管理者更可能接受工资的增加在工作中可以

4、得到培训的帮助,这样支持新管理者在培训中所学习的东西运用培训的新管理者在新任命时会处于优先地位3-资源分析：人力, 物力3）必要条件分析(R)高级管理层：愿景, 目标, 使命被培训者：影响其感受和看法被培训者的经理：资料档案和文件被培训者的干脆下属被培训者的同事人力资源工作者供应商客户（内部+外部）竞争对手：组织所处的位置行业专家/视察家1-确定目标工作：用工作名称；确定工作内容2-选择搜集信息的方法：视察法, 问卷法, 关键任务询问, 印刷材料分析, 访谈法, 测验法, 记录和报告法, 工作样本法, 群体探讨法谁来选：非领导哪些人：任务(工作者)KSA(主管)人数：方法不同阶段：不同3-确定

5、参加者：4-确定联络点：确定一些内部联络人。5-预料须要解决的问题：人力资源或管理政策变更；假期。6-形成草案(样本)：对需求评估的团队和其他成员进行介绍；简略介绍需求评估项目的历史；说明今日的主要目的；供应提出问题的机会；供应需求评估过程的信息；说明需求评估目的；说明需求评估的过程；说明需求评估的结果；说明项目的日程；说明如何选择参加者；对个人信息保密；指出今日工作的具体信息；实行行动；行动后说明如何运用信息。4）任务和KSA分析(T)1-任务描述：要求简短, 干脆的陈述；以功能性动词起先；包括做什么, 怎样做, 为谁或为什么做；确定一个陈述中是否包括多种任务(不能太大)；任务完整界定，但不

6、要细化成时间和动作(不能太小)，例如：通过书面报告（怎样）告知（做什么）下一个主管（为谁）部门工作的状况（什么）2-确定任务链(因素分析EFA)：建立任务链过程：界定能描述工作的任务链；专家独立把任务支配到任务链中；建立规则使一个任务支配到一个任务链中；准备对任务链重新界定。3-KSA分析：建立KSAs陈述的一些原则：具体（平衡一般和特殊，依据目的,指导设计培训要具体)；凝练（避开简洁重复任务描述或职责）；重要（避开出现不重要信息）；全面（尽量全面询问完成工作所须要的信息/KSAs）。4-确定相关的任务和KSA特点（问卷法）：5-将KSA与任务联系起来：确定什么s对完成工作中的什么任务重要的过

7、程。5）人员分析(P)1-目的：谁须要培训；须要什么样的培训。2-做法：建立绩效指标和标准,进行绩效评价；确定目标人群的KSAs差距；确定解决方法。3.如何依据ABCD原则书写培训目标1-ABCD：谁, 行为(做什么), 条件(什么时候或其他条件), 程度(达到的程度,假如不能百分百实现)2-格式：( )做( ),在( ),会( )。举例：在顾客生气的时候，销售人员通过各种措施供应优质服务，使顾客满意而归。3-尽量运用可验证性动词。表认知的词一般为不行验证性动词，如“知道”“意识到”；其他外显性的动词为可验证的，如“选择”“预料”。4.一个完整的培训支配包括哪些内容1）培训目标1-目标领域和水

8、平：2-要求：SMART原则：Specific目标应清晰明确, Measurable目标要可衡量, Attainable目标具挑战性，具可达性, Relevant目标要组织与个人能结合, Time-Table目标要有时限。十个具体要求：简明扼要, 动词表示预期结果, 时间或目标期限, 确定资源的局限性, 选择能够干脆影响或限制的区域或范围, 确定可以达到的目标的程度, 目标具有挑战性, 明确可接受的工作绩效的最小程度, 将条件具体化, 选择能支持组织成功的目标。3-四个部分(ABCD)（见上题）4-常见错误：以课程目的代替课程目标；模糊其词, 难以评价；行为主体是培训者，不是参加者。2）培训内

9、容1-内容组织依次：具体阅历，回顾，通过思索形成理论，主动的试验。（循环反复）2-内容的选择标准：自我满意, 意义, 爱好, 牢靠, 好用, 可行, 可学3-内容设计原则：范围, 依次, 连续, 整合, 关联, 均衡3）培训课程1-已有课程, 开发新课程2-课程设计步骤： 确认课程目标客户与主题范围，以和限制条件 确定课程目的，叙写课程目标 撰写课程纲要 设计课程流程支配 编写学员教材 制作PPT文件，编写导师手册 课件制作与组织 准备课程用具 编辑导师手册 设计课程管理工具：需求调查工具；效果评估工具；过程监控工具 设计课程简介 整理后勤物件检查清单4）培训方法：传统方法, 新方法, 一般的

10、方法, 个体员工实力, 团体技能, 领导的开发, 其他一些具体的方法5）培训预算1-构成：场地费；食宿费；培训器材, 教材费；培训相关人员工资和外品老师讲课费；交通差旅费。2-步骤：高层领导确定投放原则和方针；专业培训机构或培训人员分解方针；培训受益部门拟订下一年度培训总额；培训管理部门收集培训预算审核方案；受益部门存档；二部门修改年度培育支配；培训实施部门制定实施方案。3-方法：比较预算法（外部同行）；比例确定法（内部基值）；人均预算法（现在人员）；推算法（历史推论）；需求预算法（部分）；费用总额法（总体）5.培训效果评估方案设计的方法学原则是什么六种基本的培训效果评估方案是什么每种方案的特

11、点是什么1）方法学问题：a前测和后测（培训后行为绩效是否发生了显著变更？）, b限制组（这些变更是否是由培训引起的？）, c随机化（这些变更不是个体差异引起的？）。2）六种方案：1-前试验设计：单组后测设计, 单组前测/后测设计2-试验设计：前测/后测限制组设计, 所罗门四组设计3-准试验设计：时间序列设计, 不等价限制组设计3）方案特点：1-单组后测设计： X T2 适合条件： 被培训者是否达到确定水平 2-单组前测/后测设计： T1 X T2药丸的寓言本人： 招募IQ测验服药丸后测IQ高怀疑1：招募IQ测验一段时间后测IQ高怀疑2：招募IQ测验假药丸后测IQ高 评估内容：培训中的内容，同培

12、训相关，但课程中没有的内容3-前测/后测限制组设计：试验组:(R) T1 X T2限制组:(R) T1 T2 4-所罗门四组设计：1组: (R) T1 X T22组: (R) T1 T23组: (R) X T24组: (R) T2 优点：可以区分出外部因素和测量干扰的影响，克服了试验组, 限制组仅施后测设计和试验组, 限制组前后测设计两种设计的缺点；试验者可对四个组的试验数据进行多种比较；试验者还可以运用22方差分析来处理四个组的试验数据。缺点：设置四个组，必定会增加受试者人数，增加了试验的困难；所得结果须要经过困难的统计检验，往往使简洁的问题困难化；它只能推断其他外部因素对因变量的影响，但无

13、法确定哪些变量与因变量还存在因果关系。组别前测试验处理后测1试验组12试验组23限制组1 4限制组25-时间序列设计：T1 T2 T3 T4 X T5 T6 T7 T8培训效果评价的其它方法A. 预料有效性模型B. 内容有效性模型 6-不等价限制组设计：试验组: T1 X T2限制组: T1 T2优点：这个设计比没有限制组的设计优越。两个组在前测的得分越相像，说明外在影响时越有效。不等价组设计在限制试验情境的反应效应时有其独特的优点，对未经处理组的运用使得将试验作为常规处理更加简洁，削减了几内亚猪效应，有可能选用大量的被试，提高了概括和推广的实力。缺点：易在选择因素, 历史和检测之间存在交互作

14、用。前测试验刺激后测试验组T1 X T2限制组T1 T26.Kirkpatrick的四个基本的培训效果评估指标是什么在运用这个评估指标体系时,须要留意什么问题a. 反应(reaction)：对培训的感受和看法：重要性（有价值, 可改进, 量化）, 指导原则b. 学习(learning)：学问, 技能和看法的变更c. 行为(behavior)：行为变更, 工作绩效测量d. 结果(result)：培训对组织目标的贡献, 利润，生产率和成本等。2）留意问题：1-从宏观分析，留意四个评估指标针对整个项目，在什么条件下适用于谁，四个指标的组合和权重分布。2-从微观的分析，评估反应的指导原则：1确定渴望了

15、解的事项；2设计能量化被培训者反应的表格；3激励学员提交书面意见和表格；4即时得到学员100%的反馈意见得到真诚回答；5确定大家认可的评估标准；6依据标准衡量培训反应,并实行相应措施；7对培训反应进行恰当沟通。评估学习的指导原则：1假如可能，借助比照组进行分析；2在培训前后对学问, 技能或看法进行评估；3通过笔试对被培训者学习的学问和技能做出测试；4通过绩效测评衡量被培训者的技能；5让被培训者全部参加测试；6实行恰当措施。评估行为的指导原则：假如可能,借助比照组进行分析；留出足够的时间，使行为发生转变（3-6个月）；假如可能在培训前后都进行评估（前后比较, 事后评估, 特地负责人视察）；调查和

16、访谈的人员：被培训者和其主管和下属，和经常看到被培训者行为的其他人员（适合, 牢靠, 简洁）；对全部被培训者或选择部分样本进行测试；在适当的时间范围内进行多次评估（3-6-6个月）；比较评估成本和收益。评估结果的指导原则：假如可能,借助比照组进行分析；留出足够的时间，培训效果发生；假如可能在培训前后都进行评估；在适当的时间范围内进行多次评估；比较评估成本和收益；在无法供应培训结果的证据时，应当对培训取得的实际状况进行衡量。8 (6个)一般的培训方法主要针对的培训目标是什么有什么优缺点1-讲座法：目标：从培训者到听众有效传递大量信息。优点：1成本最低, 最节约时间；2按确定组织形式可以有效传递大

17、量信息；3讲座法还可以作为其他培训方法的帮助手段。缺点：1缺少受训者的参加, 反馈和与工作实际环境的密切联系，这些会阻碍学习和培训成果的转化；2不大会吸引受训者的留意；3很难快速有效地把握学习者的理解程度。2-视听法：目标：提高学员的沟通技能, 谈话技能和顾客服务技能。优点：1培训者可以重播, 慢放或快放课程内容，依据受训者的专业水平来灵敏地支配培训课程内容。2可以让受训者接触到不易说明说明的设备, 难题和事务，如设备故障, 顾客埋怨或其他紧急状况。3受训者可受到前后连贯一样的指导，使项目内容不会受到培训者的爱好和目标的影响。4通过现场的摄像可让受训者亲眼目睹自己的绩效而无需培训者过多说明。缺

18、点：视听法的大部分问题一般来自于视听材料的解读；很少单独运用。3-案例探讨：目标：提高学员解决问题的综合实力。优点：1是有利于理解并驾驭某一理论的原理或者基本概念;2是有利于扩大雇员的想象力和视野，驾驭正确的思维技能。缺点：1案例不存在唯一正确答案，没有评价方案优劣的标准，看不到方案真实的效果。2培训效果依靠于培训者和受训人自身素养。4-角色扮演：目标：以有效开发角色行动实力为目标，进一步变更学员看法和培育学员解决问题的实力。5-模拟法：目标：受训人看到任务的执行过程，并在培训者不断的反馈信息下重复实践，直至娴熟完成任务。优点：学习并实践正确的方式。在培训中，受训人起先就知道正确的处理方式，并

19、在模拟中不断强化正确行为，这种正确行为将在工作中自然而然的体现出来。缺点：限制受训人的思维。受训人首先看到正确的行为方式，潜意识会努力向其靠拢，并且被激励效仿。9.在培训中,案例探讨法主要的实施步骤有哪些在实施时须要留意什么问题1）实施步骤：1-指导员向参加者简洁介绍下列学问：个案探讨法的背景, 方法大意, 特色；应用时留意的问题和应用后能达到的效果；支配支配。2-通过自我介绍，相相互识并熟悉，培育友好, 轻松的氛围。3-分三到四个小组，每组成员八到十名，并确定每组的组长。4-分发个案材料。5-参加者熟悉个案，主持人说明参加者对个案的质询。6-各组分别探讨个案，找出问题的症结所在。7-各组找出

20、解决问题的策略。8-选择出最志向, 最恰当的策略。9-全体探讨解决问题的策略。10-指导员进行整理总结。2）留意问题（实施要点）：1-说明说明参加者的询问，确定他们对材料的驾驭正确无误。2-若小组思索方向与训练内容有误差，和时修正。3-小组依据重要性与相关性整理出适当的对策。4-若各组提出的对策仅为没新意的一般性对策，指导员应加以提示，促使他们更深化地思索。5-探讨时，相互质询，并阐明与自己观点差异所在，以相互激发灵感，然后再作进一步的探讨。6-总结时，既对各组的对策优缺点进行点评，又对个案的解决策略进行剖析，同时还可以引用其它案例进一步说明问题。7-选择案例时，应依据课程目的选择适当的个案。

21、 个体员工的培训和开发1) 员工导引2) 新员工社会化3) 在职培训4) 导师制10.在职培训的优缺点是什么1）优点： 1-在职培训是促使员工成才的最有效的手段，它是将培训和工作结合得最好的训练方法。2-具有很大的灵敏性和好用性，受训人可以视察到真实的工作情景，随时发觉学习点和得到培训者的反馈，使其快速熟悉工作环境并胜任工作。3-这种培训方式省钱，受训人边干边学，较少耽搁正常工作。2）缺点：1-对新进员工指导不力。2-对个别员工指导不充分。3-未贯彻在职培训支配。4-在职培训支配制定不力。5-实力开发不彻底。松下：五个目标是：1) 把完成业务目标的重点具体化；2) 诱导每一位员工的日常行为不断

22、进步，把员工培育成“内省思索的人”；3) 让员工自动设定目标，促进自我启发的意念；4) 员工的培育是长期的；5) 向公司总目标的完成迈进，确立强有力的统一机制。六个要点是：1) 不怕权限的委让，尽可能放权；2) 让员工参加支配；3) 不是训练，而是沟通；4) 互信任赖的风气；5) 真正的团体不仅是和谐的集团，集团中的员工除了要和谐之外，还要充溢活力，主动进取；6) 以现实的尺度确定训练基准。11.师徒制培训的主要要点有哪些在实施时须要留意什么问题1）主要要点（关键因素）： 成功的师徒制条件：1-自愿匹配：自由择师, 自由纳徒是保证师徒制发挥其功效的基本前提。正式的师徒制关系的建立虽然应当有正式

23、的指定关系和指定目标，但是参加者必需是处于自愿而非强迫。对导师的要求就比较高。导师对被指导者也须要确定的素养测评，确认其是否具有发展的潜力。导师有选择学生的最终确定权。2-事前培训：在建立指导关系之前，双方必需对各自的角色有明确的相识，因此有必要事前对双方都作出必要的培训。对被指导者的培训：第一明确指导关系的性质和特点；第二介入指导关系的缘由；第三对知道关系有哪些心理预期；第四为建立良好的指导关系必需作哪些准备。对指导者的培训：第一导师的角色和功能；第二被指导人可能的预期；第三如何与被指导者进行有效的沟通；第四如何保证指导关系顺当进行，消退过程中出现的障碍；第五常用的指导技巧。3-高层主管的支

24、持：企业高层当时选定这一培训方案说明主观上对师徒制的重视。在指导者与被指导者关系磨合的过程中，作为领导必定充当“润滑剂”的作用。指导者与被指导者干脆对高层领导负责。高层领导必定是师徒制的最终受益者。争取高层支持做法：第一，明确接受师徒制这一方案的意义和目的并与领导的想法保持一样。第二，师徒双方定期向领导汇报一段时间的教/学成果以和其间出现的问题。最终，同时也是最重要的是作为被指导者，确定要在师徒制的培训中主动协作体现出这一方案的效果，使大家看到这一制度的前途。4-允许重新匹配：当发觉错误的匹配应当立刻调整。当师生关系完成任务后应当允许自由选择是否全身而退。灵敏的运行机制，以人为本，营造自由,

25、和谐的工作氛围，有利于建设企业文化。2）留意问题：1-易形成非正式组织：1师徒制运作过程当中，一个老师所带的学生数量不能无限扩大。2让一般员工担当导师的角色，在管理当中自然会出现一个额外的非正式的工作职责，这样就会出现一个非正式的组织。3两个组织目标一样是会促进组织目标的实现，调动个人主动性起到正面作用。4当两个组织目标不一样时，很可能会带来阻碍变革, 造成角色冲突, 传播谣言, 拉帮结伙的消极影响。2-易产生依靠思想：1学生方面，是由于对导师的信任。2老师方面，在于推卸责任，不尽本职。12.什么是行动学习它的主要实施步骤有哪些1）定义：是学习学问, 共享阅历, 创建性探讨解决问题和实际行动四

26、位一体的方法。在这个课程中，每个参加者所在的机构都提出了一个比较麻烦的问题，他们被交换到不同于自己原有专业特长的题目下，组成学习的团队，同心同德，相互支持，共享学问与阅历，在较长的一段时间内，依靠学习团队，通过实践，解决这些麻烦的难题。2）步骤：1-遇到问题或挑战；2-小组成员从不同角度分析问题(团队内外)；3-团队提出解决问题方法；4-团队有权力实行行动和实施支配；5-团队在解决问题中对学习的承诺；6-扶植团队平衡解决问题和学习。13.评价中心技术(如无领导小组探讨, 公文筐测验)如何应用于领导力的开发这种技术在领导力开发中的优势和不足是什么？1）评价中心概述：以测评管理素养为中心的标准化的

27、一组评价活动。特点：模拟性, 综合性, 动态性, 标准化, 整体互动性, 全面性, 形象逼真性, 行为性。主要形式：管理游戏, 公文筐处理, 角色扮演, 有角色小组探讨, 无角色小组探讨, 演讲, 案例分析, 面谈。（困难-简洁）评价中心技术应用于领导力的开发，关键在于综合运用公文筐测试, 无领导小组探讨等多种评价工具对受训人进行领导管理素养开发的同时，留意和时有效地做沟通反馈，接受看录像, 查询答案, 评价探讨整个过程的表现等反馈方式，找出受训人存在问题，开发解决方法，实现培训开发受训人潜能的目的。一旦评价中心将测评结果反馈给候选人，对候选人而言，整个评价过程就是一个很好的培训过程。通过评估

28、报告和具体行为表现的反馈，候选人便知道了自己的素养状况在人群中的位置，知道自己的优势领域，有待发展的素养，知道了在今后工作中如何扬长避短，主动发挥自己的特长，并在行为层面改进自己，有意识地培育弥补自己的劣势，成为更为优秀的人才；同时对于候选人中存在的共同不足，可以开设专题性培训课程。所以说评价中心技术除了是一种最有效的人才选拔工具，同时对人才的培训, 职业生涯规划等均有很强的应用价值。2）优劣点：1-优点：首先，突破传统培训方法的局限，开创培训开发的新局面。评价中心技术主要针对管理人员，留意现场探讨和实践性，着重考察被试人解决实际问题的实力，并取得了很好效果，使素养开发技术有了新的发展。其次，

29、测评的效度以和测评带来的效益较高。最终，集测评与培训为一体，扩大了测评的功能和用途。评价中心是一个被试人在模拟工作中自我学习, 自我提高的熬炼过程。通过信息反馈，主试人将测评结果以和不足之处的改进方向告知被试人，使其进一步了解自己，提高自己，将测评过程转入培训过程。2-缺点：首先，评价中心的费用较高。其次，操作难度大，对主试人的要求很高，必需有相当的管理阅历并受过特地训练。再次，当模拟工作的内容与实际工作有误差时，测评中的实力表现与实际工作实力存在差距。最终，测评的内容主要是管理技能, 心理素养等工作相关的实际实力，难以全面真实反映被试人的思想品德等素养。14.（领导者的培训与开发）什么是36

30、0反馈？它在领导力开发中的主要操作步骤有哪些？须要留意哪些问题？1）定义：360度反馈可称为多源评估或多评价者评估，它的评价者不仅仅包括被评价者的上级主管，还包括其他与之密切接触的同事, 下属, 客户等，也包括自己。2）操作步骤：1-项目设计。2-实施评价：1组建评估团队, 2培训评价者, 3实施评价, 4统计并报告结果, 5培训被评价者, 6制订行动支配。3-实施反馈。4-效果评价。3）留意问题：1顾问或内部推动者对结果负责；2推行试点试验；3确定有效衡量标准；4运用前后测比照组进行评价；5谨慎对待衡量什么和如何衡量的问题；6培训评价者。15.什么是职业生涯？职业生涯开发与管理的主要理论观点

31、有哪些？（静态和动态）1）定义：个人通过从事工作所创建出的, 一个有目的的, 持续确定时间的生活模式。1, 个人从事的：职业生涯对个人的独特性，每个人都是独特的。2, 工作：可以为自己或他人创建价值的活动，有偿无偿。3, 创建出：是一个人愿望与可能, 志向与现实之间平衡的产物。4, 有目的：生涯对个人是有意义和价值的。5, 持续确定时间：持续一生的过程，是内在和外在力气交互作用的过程，不是一个选择结果，是事情发生的过程。6, 生活模式：生涯与成人全部生活角色都交互在一起，不仅仅是一个人的事情1-静态：职业选择理论（结构取向）A特质因素理论 核心：人与职业之间的匹配，三步范式：自身因素, 工作要

32、求, 二者匹配；职业选择中的问题：没有选择，不确定的选择，不明智的选择，爱好与实力相冲突。B人格类型理论 理论假设：人格类型分为六种（现实型, 探讨型, 艺术型, 社会型, 企业型与传统型）；现实存在上述六种环境类型，人们主动找寻适合他们的职业环境，一个人的行为是其特性特征与环境特征共同作用的结果，要考虑人格类型与职业类型的匹配。C职业锚理论 职业锚（个人经过探究所确定的长期职业定位）三部分：自省的才能和实力（以实际成功为基础）, 自省的动机和须要（以实践中的自我测试, 自我诊断和他人反馈为基础）, 自省的看法和价值观（以自我价值观与所在组织价值观之间的实际一样性为基础）特点： 它比工作价值观

33、或工作动机更宽泛 强调了完整的自我观念中的实力, 动机和价值观之间的相互作用 通过个人的职业阅历逐步稳定和内化下来 职业锚只有在早期职业的若干年后才能被发觉 当面临多种选择时，职业锚是其最不能放弃的自我职业意向8种职业锚（技术职能实力型, 管理实力型, 自主独立型, 平安稳定型, 创业型, 服务型, 挑战型, 生活型）；从Roe的职业选择理论分析，职业选择=S*(E+B+C)+(F,M)+(L+A)+(P*G*T*I)，S性别, E一般经济状态, B家庭背景种族, C机遇, F挚友同伴群体, M婚姻状况, L一般的学习和教化, A后天习得的特殊技能, P生理特征, G认知或特殊天赋实力, T气

34、质和特性, I爱好和价值观。2-动态：职业生涯阶段理论（过程取向） 基本观点：1) 探讨人的职业心理与职业行为成熟过程的理论2) 职业发展在个人生活中是一个连续的, 长期发展的过程,职业选择不是个人生活中面临择业时的单一事务，而是一个过程3) 人们的职业看法和要求也并不是面临就业时才有的，而是在童年时期就起先孕育职业选择的萌芽，随着年龄, 阅历和教化等因素的变更，人们职业心理也会发生变更4) 职业发展如同人的身心发展一样，可以分成几个既相区分又相联系的阶段5) 每个阶段都有其不同的特点和特定的职业发展任务6) 假如前一阶段的职业发展任务尚未很好完成，就会影响后一阶段的职业意识与行为的成熟，最终

35、导致职业选择障碍1)Super的职业生涯发展观12个基本观点5个发展阶段s 成长（0-14）：个体是通过在家与学校中的游戏, 想象和仿照来发展自我概念，相识社会410岁为幻想期，经常扮演幻想中的角色1112岁为爱好期，爱好成为影响儿童活动的主要因素13一14岁为实力期，这时更多的考虑任职条件和自身的基本实力训练s 探究（15-24）：个体起先尝试职业角色，相识不同的职业，并不断变更对职业的期望1517岁为试验期，个人对自身的须要, 实力, 价值, 就业机会都有所考虑，并据此进行试验性的尝试182l岁为过渡期，是个体进入劳动力市场或特地训练机构进一步完善自己的时期2224岁为尝试期，个体选择一种

36、自己认为适合自己特点的职业，并试图把它作为终身职业s 建立（25-44）：个体已找到一个适合的工作领域，并努力在其中确立永久的地位2530岁早期，有时会对自己从事的职业领域不满意，也可能变换一两次工作岗位3144岁稳定期，完成职业选择的探究进入稳定期s 维持（45-64）：人们在工作中已取得确定地位，一般不再寻求新的工作领域，而是朝着既定的目标前进s 衰退（65至死亡）：个体生理与心理实力慢慢衰退，职业活动范围起先缩小，活动爱好起先发生变更，并由此引起职业转换，直到最终退出职业岗位2）Ginzberg三个阶段：空想期, 尝试期, 实现期3）Greenhaus：职业准备（0-18）, 进入组织（

37、18-25）, 职业生涯初期（25-40）, 职业生涯中期（40-55）, 职业生涯后期（55后）4）CIP理论的信息金字塔：元认知（执行加工领域）, 一般信息加工技能（决策技能领域）, 自我认知，职业学问（学问领域）16.如何进行个人的职业生涯开发与管理？SOOSE模式1- 了解自我1) 我情愿做（价值观和爱好）2) 我能做（1实力；2实力倾向；3心情智力；4元认知实力：对相识的监控, 评价, 调整实力；5阅历智力）3) 我适合做（气质与性格）4) 我是否有机会做（社会资本）5) 职业自我概念2-理解自己的各种选择：了解职业, 教化, 休闲；开发一种框架, 方式和思路来分析各种选择；用比较困

38、难的方式分析和思索；不要记忆存在偏见的, 表面的活不精确的选择信息；运用各种信息扶植理解。3-生涯决策：（CASVE循环）沟通：收到了志向和现实之间存在差距的信息；分析：加深对自己和职业等信息的相识，了解自己平常是如何进行重大决策的；综合：尽可能找寻能消退差距的各种选择，再把选择缩减到3-5个（具体化）；评价：1, 评价每一种选择对自己和他人的价值与影响，2, 对综合阶段作出的各种选择进行排序，3, 选择最佳选择，并选择备选第二选择；执行：把第一选择作为目标，关注有利于实现目标的具体主动事情；再循环。4-执行：自我对话，自我觉察，监督和限制，获得自我学问和职业学问，留意沟通和综合，执行过程避开

39、完备主义。T 17.如何进行组织的职业生涯开发与管理？1）定义：从组织角度对员工从事的职业和职业发展过程进行的一系列支配, 组织, 领导, 和限制活动，以实现组织目标和个人发展的有效结合。2）组织职业生涯管理的实施步骤和方法1）职务分析2）员工素养测评3）建立配套的培训和开发体系（绩效/素养）4）制定完备的人力资源规划（晋升/补充/配备）5）制定完整, 有序的职业生涯管理制度和方法s 把握企业:使员工了解企业文化, 制度, 理念s 市场信息:供应内部劳动力市场信息（空缺信息, 介绍职业通道, 建立职业资源中心）s 制定目标:扶植员工制定分阶段的职业生涯目标组织的职业生涯规划方法1) 举办职业生

40、涯探讨会2) 填写职业生涯支配表（职业, 职业生涯目标（长, 中, 短）, 职业生涯通道）3) 编制职业生涯手册4) 开展职业生涯询问组织职业生涯管理面临的挑战和对策管理的对策： 工作重新设计 弹性工作制 针对双职工家庭的职业生涯开发 变更职业模式个人职业发展与组织发展目标的整合 重建组织与员工之间的心理契约 组织发展须要与员工职业发展的匹配 组织和员工共同管理工作压力附录： 第一部分：人力资源开发导论。包括：人力资源开发与竞争优势；人力资源开发在组织中的角色。 第二部分：培训管理。包括：需求评估；培训目的设计；培训支配设计；培训效果的评估；学习气氛。 第三部分：人员培训开发的方法。 第四部分

41、：组织发展和方法 第五部分：职业生涯和职业生涯管理1, 概述；2, 职业生涯管理理论；3, 自我职业生涯管理与开发（了解自我, 了解职业和行业, 职业生涯决策, 自我职业生涯过程）；4, 组织职业生涯开发与管理（工作分析, 人分析, 职业道路设计, 职业规划项目） 如何设计一个完整的培训项目？ 如何进行个体和组织的职业生涯开发与管理(静态动态)？ 什么是组织发展组织发展的基本模式和方法有哪些年轻管理者的主要逆境：心情:高期望与最初日常事物导致不满成长:缺乏挑战性评价:不恰当的工作绩效评价年轻管理者逆境的解决方法：自选:运用实际工作预览挑战:尽可能支配挑战性工作丰富:丰富最初的工作任务指导:支配

42、严格上司指导新员工个人职业生涯管理面临的挑战的应对措施1) 责任:对自己的职业负责2) 敏感:增加职业敏感性3) 学习:提高学习实力防止技能老化个人职业发展方面的错觉1) 高层职位总为人留有机会（永久性自我挫折选择能够实现的职业道路）2) 成功的关键是在恰当的时候处在恰当的位置（自满和失败影响将来）3) 好的下属会成为好的上司（新岗位的要求）4) 职业发展和规划是HRM专员的职责（个人负责）5) 全部的好事都会落到那些长时间努力工作的人身上（根本没有关系）6) 职业道路的快速发展主要取决于管理者（主动）7) 进步的方法是确定缺点然后努力改正（发挥优势）8) 不论什么工作，总要尽最大的努力（重要

43、性）9) 把家庭社会和工作生活分开是明智的10) 围城效应（避开仓促行动）分阶段职业生涯管理措施1）职业探究阶段初步职业规划与顾问支配 参加工作-25左右识己:扶植员工相识正确相识自己询问:供应职业询问和扶植解难:扶植员工找寻早期职业逆境产生的缘由和解决方法2）职业建立阶段建立职业档案和个人申报制度25-35岁左右s 建立职业档案个人状况现在工作状况将来发展目标s 建立个人申报制度担当现在职务的心情对担当职务的渴望对公司的其他要求3）职业中期阶段正确处理职业高原和平衡工作家庭关系职业通道越来越窄，发展机会越来越少的逆境组织措施：激励:满意员工心理成就感代替晋升的激励效果工作轮换:确定范围的职位轮换工作扩大:扩大现有工作内容4）职业后期阶段退休前期支配做好退休后的支配和支配支配:扶植每个人制定具体的退休支配关切:以各种形式关切退休员工座谈:常召开退休员工座谈须聘:组织可以实行兼职, 顾问等形式聘用做好退休之际的职业工作连接分批:分期分批支配应当退休的人员退休接班:选好退休人员接班人培育:和早进行接班人培育交接:扶植退休人员与接班人作好具体交接工作