培训需求分析与年度培训规划及试题.docx

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1、培训需求分析及年度培训规划 第一讲 真正的培训需求上 为什么要变更观念 1观念营运重于业务营运企业要想做好培训工作，首先必需要了解培训目的。培训原委是为企业解决什么问题？通常来讲，企业的目的是通过培训最终使得员工的实力得到提高，从而到达促进企业生产效率的提升，并更好的为客户效劳这个宗旨。 2观念思想确定看法，看法确定行为，行为确定习惯，习惯确定命运 3Thank big,Do big,Be big对培训只有相识他的价值，才能找出正确的方法，才能有效的指导实践，最终才能把培训工作做好。 大家都知道的缘由 1 众所周知的缘由一员工工作不主动, 不努力； 员工工作实力低； 员工工作效率不高； 业绩开

2、场下滑； 缺乏优秀的员工。许多企业经常会提出这些问题：业绩为什么慢慢在下滑？员工实力为什么不高？员工工作为什么不主动, 不主动？为什么消极怠工, 工作效率不高？其他企业做培训，所以我们的企业是不是也要做培训？等等。 事实上，假如遇到员工工作不主动, 不努力，员工工作实力低，工作效率不高的状况，企业就开场培训，那么这个培训是缺乏效果的，是达不到预期效果的。 【案例】A企业是一个高速开展的企业，产品畅销大江南北。老总很重视培训，他深知在变更莫测的市场中，培训是提升企业竞争优势不行或缺的法宝。该企业的培训也开展地轰轰烈烈。但良好的期望并没有带来良好的结果，在盘点时发觉：培训虽然花了许多钱，但人员埋怨

3、培训没有用，没有太大价值，听时冲动，过后不动；老总也为培训没解决企业问题大发雷霆。全部这些让人力资源部经理懊恼不已。最终调查发觉，该企业培训各环节存在许多问题，特殊是培训缺乏针对性。 2 众所周知的缘由二图1-1告知我们，通过培训可以提高企业的学习力，才能打造企业的竞争力。学习和学习力的区分：学习力是一个人有效地学习学问，整合信息，并能够创建性运用的实力。学习分为单环学习和双环学习。单环学习，是基于过去对事物本质规律的相识，为问题找方法，它不进展深化的探讨和分析。双环学习，是破除原来在大脑里所建立的根深蒂固的观念和意识，在假设状况之下，多问几个“为什么，最终要找出事物最关键, 最本质的缘由，并

4、驾驭事物开展的最根本的规律。在哲学中强调一句话：“任何学科最高的境界都是到达哲学的高度 。所以培训最终也应当到达哲学的高度。哲学是关于价值观和方法论的学科。价值观是对培训的一种正确相识，方法论是如何找到正确的方法去提高培训, 做好培训。要通过培训提高企业的竞争力，最关键最核心的是要提高每个员工的学习力。职业培训跟学校教化是有本质差异的。实践中最关键的是要提高员工自己整合信息, 整合资源, 自我学习的实力，学习的动力和毅力。 须要培训的真正缘由一 一从企业开展的战略模式看企业必需要树立培训的正确观念。图1-2说明企业的组织分为两种类型：第一种是以表现为根底的组织，第二种是学习型组织。 【案例】有

5、两个农夫张三和李四，他们祖祖辈辈以耕田种地为生。有一天，张三和李四出去游玩，到隔壁村庄发觉有条河流，村民不以种田耕地为生，而是养了一些鸬鹚以捕鱼为生。鸬鹚把鱼捕回来，村民把鱼拿到市场去卖，卖了之后再买粮食回来生活。张三和李四觉得这样很好，而且他们住的村子也正好有一条小河，于是他们回来之后，各自买了三十只鸬鹚，让那些鸬鹚捕鱼。张三的鸬鹚刚开场捕鱼业绩特殊好，鱼的价钱也越来越高。村民看到都说，张三养鸬鹚的技术真不错。而李四的鸬鹚刚开场的几个月捕不到一条鱼，大家也不知道是什么缘由。后来鸬鹚时而捕鱼回来，李四还把那些鱼喂给那些鸬鹚吃，而不是拿到市场卖。大家都不知道李四的葫芦里卖的什么药。大约过了三到四

6、个月，张三养的那些鸬鹚的捕鱼的业绩开场慢慢下滑了，而李四的鸬鹚却相反，捕鱼的数量变得越来越多。张三也搞不清楚，原委什么地方出了问题。这一天，他杀了只鸡，提了瓶酒，跑到李四家登门探望，就问他原委什么地方出了什么问题。李四说，张三老弟啊，其实这个道理很简洁，我跟你管理鸬鹚的方法不一样。你是实行高压式的政策，在这种状况之下，你的鸬鹚假如捕不到鱼，你就不给它们饭吃。它们为了生存，必需每天进展捕鱼，它们捕鱼技巧慢慢还是有点改善和提高的，所以它们的业绩也提高了。但是你遗忘了自然界讲求适者生存，河里面那些鱼它也要学会适者生存。在高压政策之下，你的这些鸬鹚不快乐，比拟压抑，所以它们的捕鱼技巧没有持续改良和提高

7、。在这种状况下，河里的鱼也学会了怎么逃跑。所以你的鸬鹚就捕不到鱼了。而我跟你养鸬鹚的方法就不一样，首先我让它们熟悉这里的水性，然后让它们了解鱼的生活状态, 游泳技术和本领，然后让它们提高捕鱼的技巧和本领。所以当我的鸬鹚到达确定的阶段，它们的捕鱼实力提高之后，就慢慢的把捕鱼当做一种爱好，那么它们的业绩自然而然也就提高了。案例分析：上述案例说明白两种不同类型的企业。正如图1-2中以表现为根底的组织那样，张三养的那些鸬鹚刚开场业绩扶摇直上，然后慢慢的业绩开场下滑了；而李四的鸬鹚却是相反，这和学习型组织一样。那么这个故事后面还有一个小结尾：最终李四成了一个鸬鹚专业户，过了两个月之后，他又从市场上买了三

8、百只鸬鹚回来，扩大了养殖规模。然后他将原来的三十只老鸬鹚叫来开会，兄弟们，你们辛苦了，为了感谢你们过去为我捕鱼事业做出的奉献，现在我对你们的分工进展一些调整和变更。你们以后就不用那么辛苦的捕鱼了，你们以后的任务就是当教练，每人带十只新的鸬鹚，告知它们怎么去捕鱼，把技巧教给他们，培训他们就可以了。这就是你们的任务，同你们还享受比他们更好的待遇，吃的会更好，睡的也会更好。图1-2许多的企业成功了，却不知道为什么成功；许多的企业失败了，也不知道为什么失败。其实失败的缘由就是因为企业为了经营而经营，为了开展而开展，为了生存而生存。企业成功最关键的是一种模式的成功，即人才的不断复制，成功阅历不断的积累和

9、沉淀，比方如何去开拓市场，如何去维护客户关系，如何去限制生产本钱等等。做培训的第一个缘由，就是要把企业打造成学习型组织，做学习型企业，把已经成功的阅历持续下去，这是须要培训的真正缘由。 二企业成功：战略及人 1企业组织的分类任何一个企业的体系都可以分为四大体系。企业的战略体系。战略体系说明白企业存在的缘由, 企业开展的缘由等等。企业的组织体系。组织体系就是为了实现企业的战略，必需要有一个组织框架, 流程体系，包括人力资源体系, 财务体系, 营销体系, 研发体系等等。组织体系还包括每个企业的治理模式和职权的体系，它确定了一个企业的治理模式, 经营模式, 管理模式和盈利模式。企业的人才体系。任何一

10、个企业的开展离不开人才体系。人才体系的开展，就是要构建有效的支撑企业开展的战略。一个企业开展的根本在于两个因素，一个是战略，一个是人。解决战略的问题，就是解决企业为什么存在下去的问题；解决人才存在开展的问题，就是战略确定之后，要培育一批优秀人才。企业的价值文化体系。企业在开展培训之前，首先要建立必要的价值文化体系。 2人才体系及企业的关系当员工工作效率不高, 工作士气不高, 工作实力不高, 工作业绩下滑时都须要培训。在这种状况之下，许多企业管理者就把培训当做一种工具，其实这种观念是错误的。这种观念不变更，最终培育的人才也不会留在企业里面。一个企业假如离开资本，不行能创立人才成长开展的平台和空间

11、，但是一个企业假如离开人才，资本也不能再增值。所以在转变观念的同时，企业最关键的是要打造一个培育人才的平台。 3个人, 组织和社会的关系组织就代表企业，组织的使命就是要不断的为社会培育人才，让每个人在企业得到生存, 开展，通过组织这个平台为社会做奉献，推动人类社会的开展。 4了解组织使命组织的使命就是为社会培育人才，打造人才成长的平台，通过这个平台为社会做奉献，同时赐予社会确定的回报。企业只有首先转变对人才的观念, 转变对企业相识的观念，才能把培训工作做好。 【自检1-1】谈谈你对培训重要性的理解。第二讲 真正的培训需求下 须要培训的真正缘由二 四企业如何赚钱：价值效劳链 图2-1企业无论是做

12、培训, 进展体制改革还是进展管理创新，本质就是为了实现收入的增长。 1效劳利润价值链的提出如上图1-4所示，收入的增长和盈利实力的提高，最终的目的都是为了赚取更多的利润。而要实现收入的增长, 盈利实力的提高，关键的是顾客的满意和忠诚。战略人力资源管理提倡平衡积分卡的绩效管理概念，平衡积分卡告知我们凡事要抓驱动性, 根本性的缘由。所以，做培训也要抓关键性, 根本性的和驱动性的缘由。企业外部效劳的提高须要企业员工的努力，这样才能为顾客创建价值，提高顾客满意度，因而企业必需要有满意的员工和忠诚的员工。只有满意的员工和忠诚的员工才能提高劳动生产率，才能够为客户创建价值，才能实现企业收入的增长和盈利的增

13、加。那么要想提高员工的忠诚, 员工的满意，就必需要改善企业内部效劳质量。这就是企业的效劳利润价值链的价值所在。 2满意的, 忠诚的员工对企业的重要性据权威的调查统计显示，员工的满意度或者员工的忠诚度每增加2%，那么客户的满意度和客户的忠诚度就会提高5%，企业的利润就会增长20%30%。所以要有满意的客户, 忠诚的客户，就必需要有满意的员工和忠诚的员工。 【案例】张老板的企业业务规模越做越大，企业员工数量增加了，由原先的一百多个人增加到现在的四五百人，营业额也越来越大，可是企业的利润却在降低。刚开场的前两年能赚到500万元, 700万元，去年赚了300万元，今年只能赚250万元，问题出在哪里？张

14、老板百思不得其解并询问了相关专家。专家指出关键问题是企业员工满意度降低了，并让张老板对员工满意度进展调查。调查结果显示，在创业初期企业员工满意度到达80%90%，而现在的员工满意度只到达20%30%，所以利润也自然降低了。原委是企业的客户重要，还是企业的员工重要？其实员工比客户更加重要。企业要重视人才，加强人才培育，更要关注员工的满意度。 3顾客关系管理CRM和员工关系管理(ERM)图2-2顾客关系管理CRMCustomer Relationship Management是通过供应高的顾客价值和满意来建立并维持有利可图的顾客关系的整个过程。员工关系管理ERMEmployee Relations

15、 Management是通过供应高的员工价值和满意来建立并维持有利可图的员工关系的整个过程。客户关系的管理要应用到企业员工关系管理里。培训最终的目的是提高企业员工满意度，为企业的开展培育人才，支撑企业开展战略，为社会的开展做出奉献。 企业的本质 【案例】松下电器的创始人松下幸之助曾给他的员工做入职培训，在培训要完毕的时候问了大家一个问题：松下是生产什么的？员工异口同声的答复，生产电器的。然后松下幸之助就说，你们答复的正确，但是只答复对了50%，因为松下除了生产电器以外，还是人才工厂。 【案例】通用公司的杰克韦尔奇创立了活力曲线。他在全部新进入通用公司员工的就职会中讲了这样一句话：欢送大家进入通

16、用公司的大家庭。进入通用确定不能保证大家能够终身就业，因为活力曲线说明最终5%10%的员工是要被淘汰的。但是大家进入通用公司确定能够获得终身就业的本领。图2-3企业有两个本质：一是人才工厂，二是产品效劳工厂。 【案例】有一个企业接了一个很大的工程，这个工程对这个企业开展影响很大，因此企业老总对这个工程特殊的重视，把它交给了一个工程总监全权负责。工程总监也特殊重视这个工程，组建了一支特殊有实战实力, 有工作阅历的团队进展管理和运作。但是没想到，在工程运作过程中出了一个小小的过失，导致这个工程遭到失败，并让这个企业损失了3000万元。接下来的一个月，工程总监没有来上班，企业老总也没有找他。一个月之

17、后，工程总监提交了一份辞职报告并对老总说：“老板，实在对不起，这个工程我没有足够的重视，没有把这个工程搞好，给公司造成这么大损失，所以我今日提交这份辞职报告。老板指了指桌子说：“好，你把辞职报告放在桌子上，没什么事先出去吧。工程总监刚离开，老板就把辞职报告扔到了垃圾筒里。或许过了一个星期，老板没有批准他辞职。工程总监主动打 ：“老板，我的辞职报告您怎么还没给我批。老板说：“你的辞职报告我丢进垃圾筒了，你把那个垃圾筒搬走算了。又过了一个星期，老板主动打 给这个工程总监:“明天我们去打一场高尔夫球吧，不知你有没有爱好，我邀请你，就我们两个人。工程总监应约前往。在打高尔夫球的过程中，两个人都一言不发

18、。打完球后，老板请他去吃夜宵，在吃饭的时候，工程总监发话了：“老板，我不想辞职了，我明天确定把那个辞职报告拿回来。老板就问他：“为什么你不辞职了？工程总监答复说：“假如我辞职的话，我让公司遭受的3000万元的损失恒久都没方法弥补回来。这对于公司的开展，对于我个人来说，都是最大的不负责。假如老板你给我一个时机，让我留在公司，我或许还有可能为公司去赢回这3000万元的损失。这就是我几经思索，在给您提交了辞职报告之后，最终又确定还是不辞职的最关键的缘由。老板拍了拍工程总监的肩膀，对他说：“你明天就官复原职，还是当你的工程总监。工程总监在接下来的几年里，为这个企业创建的价值远远不止那损失了的3000万

19、元。后来许多企业的老板问这个老总为什么这样操作？老总说我宁愿损失3000万元，但是我不能损失和丢掉花3000万元去培育一个人才的时机。所以我虽然损失了3000万元，但是我花的3000万元是投资到人才培育上面去了。通过上述案例，可以看出企业首先是人才工厂，然后才是产品工厂, 效劳工厂。第三讲 如何满意需求一 大家都知道的误区 由于老总经常外出培训，他假如感觉到哪些课程好，或者打听到其他企业培训什么，就支配人力资源部对自己的企业员工进展培训。一年下来，6, 学习型组织, 学问管理, 工程管理等课程支配了不少，结果员工只是对新名词驾驭了不少，但是详细业务没有太多进步。 许多企业认为，培训须要付出本钱

20、，所以在做培训预算时，尽可能要对培训本钱进展限制。这种观点是错误的，企业做培训，是为了培育人才，是为了企业自身开展战略的须要。因而不能把培训当做一种本钱，而要当做对人才的一种投资。 3.企业效益好时，无需培训许多企业在业绩好效益高的时候不须要对员工进展培训，这也是错误的观点。 4.企业效益差时，无钱培训这种观点及上个观点刚好相反，但也是错误的。企业培训是一个系统的工程，不管效益好及坏，及人才的培育没有任何关系。效益好的时候要培训，效益差的时候更要培训。 这同样也是错误的观点。给企业中高层管理者做培训要坚持一个中心两个根本点。即以人才培育为中心，以目标绩效管理和不断创建性地解决问题为根本点。 培

21、训经常就事论事，往往出了什么问题，就进展救火式培训：产品质量下降了，抓紧进展质量意识培训；人员干劲缺乏了，就进展心态培训。事实上，由于许多问题并不是培训所能解决的，由于没有触及问题的根源，这样虽然经过培训，企业存在的问题，如质量问题, 新产品交货问题照旧不断。 这是观念的错误。人是一切问题的根本。企业里的一切问题因人而生，企业里全部的问题也都可以从人的角度进展解决。所以企业的第一要务和使命就是人才工程，打造人才，培育人才。 哪些问题须要自己培训 一维持性的问题维持性问题就是企业在过去的开展过程中，自己所总结沉淀出来的成功阅历等，占了企业问题的60%。 【案例】2003年，某电器制造企业找专家做

22、询问。专家给这个企业做了组织的, 管理的, 人力资源管理的相关的询问后，专家对老板讲：“根本的平台, 标准的体系我们已经给你建立起来了，但是目前还有另外一个最关键的问题，就是在你的企业中，老板自己接的业务占到企业业务量的百分之八九十以上。也就是说，这个企业不叫企业，而应当叫个体户。你的企业还没到达确定的阶段。专家接着讲：“一个企业的开展或许分为四个阶段：第一个阶段，是赚老板自己钱的企业；第二个阶段，是赚员工血汗钱的企业；第三个阶段，是赚客户钱的企业；第四个阶段，也是最高境界，是赚整个行业游戏规那么钱的企业。而你现在的企业还是赚老板自己钱的企业。目前是你自己养活了员工，而不是员工去推动企业的开展

23、。老板听后很着急：“问这个问题该怎么解决？专家答复：“很简洁，就是成功阅历的复制。将你如何去开发市场, 如何去引领市场的潮流, 如何去处理客户的关系, 如何去处理异议, 如何去获得第二次交易, 如何去进展公关, 如何去维护客户关系, 如何进展有效的回款等总结出来，通过培训教给员工，这样业务精英就慢慢培育出来了。老板依照专家的意见，几年后员工的业务量就占到企业总业务量的80%以上了。案例总结：每个企业都有自己成功的阅历，将这些成功的珍贵阅历总结出来，沉淀下来，传授给员工，就是最好的一种培训。 二改善性的问题 改善性的问题就是解决企业文化的持续改善和创立提炼的问题。在维持的过程中，同时要不断进展改

24、善和提高，占了企业的30%。 三开展和提高的问题，即创新性的问题 创新性的问题就是须要有创新有改良，不能只是停留在原来的根底上，它占了企业的10%。 【自检3-1】谈谈对培训理解的误区。_第四讲 如何满意需求二 内部师资的建立及管理 在企业里最关键, 最核心, 最重要就是企业自己的文化。一个企业的员工可以影响企业的短期业绩，影响企业某个阶段的开展，但是确定不能影响企业的文化。企业80%的问题都要通过自己来进展培训，进展解决。现在越来越多的企业相识到培训的重要性，许多企业把内部培训放在重要地位而不是以前的附属地位，甚至有些公司建立内部讲师制度，把讲师的培育当做大事来抓。许多企业都在组织形式上，也

25、将内部培训师队伍的培育作为企业成立培训学院中心或高校的根底。但企业内部培训师如何产生，配备人数的多少，以及如何进展课酬管理等一系列问题也摆在了培训经理或负责人的面前。 建立经理讲师文化企业应当让管理人员成为讲师，因为这些管理人员熟悉企业自身和员工的详细状况，而且有比拟丰富的成功阅历，更能因材施教。比方制订一项工作任务：主管级的员工一个月培训下属员工不能少于两个小时，经理层的员工一个月培训下属员工不能少于五个小时，总监层的管理者一个月培训下属员工, 或者中层管理者的时间不能少于8个小时。这样可以形成一种企业文化气氛，让每一个管理者成为真正的培训讲师。 建立激励制度建立激励制度有助于讲师文化的持续

26、开展和持续。内部讲师团的激励涉及讲师课程开发激励, 授课激励, 成长激励和讲师考核。接受的激励方式有嘉奖外派学习, 课程嘉奖, 服饰嘉奖, 积分嘉奖以及荣誉嘉奖等。赐予备课时间讲师首先要了解员工应当知道什么，把员工须要了解知道的技能等列出来，这主要是岗位的共性学问需求；然后比拟员工缺什么, 差距是多少，这主要是针对每个人的特性化学问差距；通过甄别聚集人员之间的差距，进展分析排序，就形成了特性化的培训需求。然后依据培训需求制订有效的课程方案。了解企业开展企业讲师应当了解企业战略，依据企业的长远开展战略和年度开展重点，确认企业将来人力资源的质量和构造要求如学历, 资格, 阅历, 学问和技能。比照现

27、有人员行为及企业志向行为的要求，从而提出人员将来的培训要求。这就防止了就事论事，临时抱佛脚的窘况。递次开发讲师队伍后备培训讲师一般通过自愿报名或举荐形式，经过筛选进入讲师团队。这些后备讲师在各自的工作领域都干得特殊不错，平常在本部门也须要授课，但是他们授课相比照内部讲师少些。比方专卖店管理员，她的工作职责就是为店长和导购员授课；财务, 物流的负责人，也常须要为各自的财务人员, 物流人员授课；车间主任或厂长对车间工人授课，通过这种形式提高工人的技能。这些员工已经在自己的岗位上积累了讲授的阅历，再经过一些综合的培训就可以走上内训师的岗位。 专业技能培育经理讲师队伍须要进展专业的培训训练，这样才能更

28、好地完成培训任务。社会人才聘请由于经理培训讲师运作力度和深度不够，因此，专业的事要求专业的人去做，讲师团成员须要有专业的学者, 参谋组成，须要一些资深专家来参加讲师团，这样才能使培训更有力度。熟悉业务专职讲师来到企业后，必需先了解企业的文化, 战略体系，熟悉企业的详细状况，不能生搬硬套, 纸上谈兵。兼通开发课程专职讲师还应将企业成功的阅历开发成课程, 案例，据此对企业员工进展培训。参加社会课程此外，专职讲师还应主动参加一些社会课程，进一步充溢自己。 请外部讲师要留意的问题 在企业中有80%的问题即维持性问题和改善性问题，通过内部培训讲师培训可以解决，但还有一局部改善性问题和创新性问题是须要通过

29、专业培训讲师来完成。 培训机构筛选筛选培训机构时，机构的知名度, 影响力是很关键的。通常的筛选步骤包括：搜寻机构名单机构资质审评机构实力评价谈判签订合作协议入库培训师选择及课程选购除了筛选培训机构，还须要选择培训讲师并选择课程，通常的步骤也包括：确立主题审查课程大纲小组面谈试讲试听签订合作协议入库 干脆请培训讲师和干脆请培训机构的本钱费用是不一样的。企业假如能够请到培训讲师，费用至少能够下降30%50%。企业应当建立培训讲师的师资库，干脆和培训讲师取得联系，这样既可以提高培训效果又可以大大降低培训费用。 培训过程和培训评估 一需求分析阶段 公司战略战略分析确定的是将来开展对培训的需求。依据企业

30、的长远开展战略和年度开展重点，确认企业将来人力资源的质量和构造要求如学历, 资格, 阅历, 学问和技能。比照现有人员行为及企业志向行为的要求，从而提出人员将来的培训要求。这就防止了就事论事，临时抱佛脚的窘况。 岗位职责岗位职责是每个人开展工作的根本依据，它的书面载体就是岗位说明书。岗位要求人员做什么，有什么样的任职条件，到达什么样的标准，这是一个人胜任岗位必不行少的条件，从岗位职责中，我们可以通过对每一个职责, 任务, 流程, 工作结果的分解, 分析，就发觉大量的学问技能需求。 从职责分析员工需求。依据行业特点和企业特点，我们把人员须要驾驭的内容，总体分为学问和实力两大类，大类下面还分小类，如

31、学问可以分专业学问和相关学问等。 并不是全部的学问实力都必需培训，有的要求必需精通，而有的只要了解或许就可以了。为此，我们还须要把学问, 实力进展划分，如可以把学问分为精通, 驾驭等几个等级，当然，对精通, 驾驭也须要进展明确的定义。 一般来说，本岗位须要干脆操作和运用的关键性学问，要求精通，比方技术人员必需精通技术研发学问，销售人员必需精通销售学问。而对相关学问可以要求做到驾驭，如培训专员，假如驾驭聘请专员和绩效专员的学问，这样工作开展会更顺畅。对于部门主管来说，不须要样样都比部属精通，但须要驾驭下属的工作学问，这样才能更好的指导和监视部属工作，如营销部经理，他不须要精通详细的促销筹划学问，

32、但须要他对营销工作如何开展，主要流程, 关键节点要清楚。 确定了学问类别和等级划分后，然后就是详细分析每个岗位的应知应会内容。为了让人员充分了解这些划分方法，事先就须要进展细致的培训。鉴于个人很难把详细岗位的全部学问, 技能都能充分完整的说出来，因此这就须要同心同德。对一个岗位，要求其上级, 任职者本人, 岗位的专家能手等共同组成一个团队，大家依据公司战略和岗位职责的详细要求，把须要驾驭的学问和实力列举出来并进展归类，然后依据它们的重要性, 运用频繁程度进展排序，经过检查核对，最终形成完整的岗位应知应会表。 通过应知应会表，找到人员岗位学问技能差距，这主要通过上级和任职者本人面谈来获得。有了上

33、级的参及，不仅使任职者对本人实际状况的相识会更客观些，而且可以有效防止任职者的作弊和虚报行为。上级和任职者本人逐条比照岗位应知应会表，双方各提出任职者最欠缺, 最须要提高的学问，最终经过比照分析, 探讨确认，依据欠缺程度和重要性排序，就形成了人员岗位技能差距。对有些侧重应用性学问和操作性技能的部门，须要人员进呈现场操作，考试等来评定；对有些强调效劳性和协调性的部门，还须要关联部门和效劳对象来推断其差距；而对通用性实力，如沟通实力等，须要相关人员多方位评估来评判其差距。 依据岗位技能和绩效得出的人员培训差距，种类可能会许多，有些还可能是穿插重叠的，这时须要进展整理分析，合并同类项，确定人员真正的

34、差距是什么，是学问, 技能, 还是认知看法等；差距是个别问题还是共性问题，是人员问题还是设备问题等。把全部这些学问, 技能列举出来后，依据“优先次序, 轻重缓急的原那么进展排序，从而就形成个人的培训需求框架。需求差距内容分完类排完序之后，还要分析了解人员对这些学问技能的驾驭程度，是根本驾驭, 初步了解还是一窍不通等；这样就可以确定员工最须要改良提高的学问，这样就会形成了比拟系统, 针对性很强的人员培训需求表。 培训需求表经过上下级签字确认后，成为制订培训方案的主要依据。当然，培训需求表及培训方案并不完全划等号，在做培训方案时，还须要考虑弥补这些差距和缺乏的最适宜的培训手段有哪些，要了解培训是否

35、是最恰当, 最经济的途径如可否用聘请, 外包, 购置等其他方式解决等。如对于人员必需精通的学问，依据人员需求共性点，由公司统一组织专项培训；对于须要驾驭的学问，可以由部门统一组织培训；对于须要了解的学问，由人员自行驾驭了解即可。而人员的特性培训需求可以由个人业余自学驾驭，如外语, 考研等。而对计算机软件学问，外包要比公司自己培训更有利。这样由点及面，汇总每个人员面临的共性差距和缺乏，就形成了部门的培训重点；而依据部门共性需求和企业战略，就可以找出企业共性的问题，找到整个企业存在的短板和关键环节，从而确定企业将来的培训重点。在该企业，管理人员技能欠缺, 操作工人技能欠缺成了制约企业开展的关键性短

36、板，因此，管理人员管理技能培训, 操作工人技能培训就成了企业今后培训的重中之重。 二设计及实施阶段 建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍, PPT文件, 老师手册, 学员手册, 培训帮助资料游戏, 案例, 道具等，依培训对象和课程类别建立培训课程库。 依所用类别，对培训用案例, 管理游戏, 故事, 视频资料等进展整理入库。 依企业自身案例为素材，自主开发课程如核心实力课程和新员工入职培训。 企业制定课程方案后，要支配好课程的实施。 三评估阶段 【自检4-1】简述如何构建讲师队伍。_见参考答案4-1 第五讲 如何满意需求三 人才的五层次开发 图5-1 学问和才智有什么区分呢？ 【案例】古

37、时候，有一个学者不远千里来到中国求学。他很好学，拜了许多大师，学了许多东西。但是，有一段时间他感到特殊的困惑，他没方法理解，他学的学问越多，反而遇到的问题越多。这个问题总是困扰着他，他经常茶饭不思，寝食难安。有一天，他遇到了一个高僧，将心中的怀疑说给高僧听，渴望他能给自己一个答案。高僧听后就问他，你求学的目的是为了求得学问，还是为了求得才智呢？学者被问的丈二和尚摸不到头脑，就反问这个高僧，您的意思是说学问和才智还有差异？您能不能帮我说明一下。高僧就给他说明，学问就是大脑对外在世界的一种探究，你驾驭的学问越多，那么你接触的学问信息面就会越大，所以你遇到的问题就会越多, 越难, 越没方法解决。才智

38、是求知于大脑内在世界，对大脑内在世界规律的探究。假如你越能够驾驭自己大脑内在规律，就会从内心的深处产生一种慧根，当你遇到问题时就会迎刃而解，这就是才智。学者听了半天，还是云里雾里，搞不清楚，他说您能不能给我举个简洁的例子来说明这个问题呢？高僧说，好吧，我给你举个例子。兄弟俩以砍柴为生。有一天，哥哥起来吃完早饭，就干脆到山上去砍柴，可是到山上才发觉是把钝刀，可离家已太远，所以那天就只能用钝刀砍柴。而弟弟起来之后就检查了刀，吃完早饭之后，把刀磨的特殊锋利，带着把快刀上山砍柴。高僧接着就问学者，你认为这一天到晚，兄弟俩谁砍的柴多呢？学者没有正面答复，他只是说，高僧，我突然明白了，您的意思是说我就是那

39、个只顾砍柴而忘了磨刀的人。学问是属于别人的，它是别人在实践过程中总结出来的比拟正确的规律性。只有才智才真正的属于自己。 在实践工作中，干脆将学问加以运用的实力，就是技能。技能的开发建立在学问开发的根底之上。 思维的开发就是提升一个人的才智，让他自己去探究世界，自动自发的去发觉问题, 分析问题和解决问题，这就是才智的开发。为了指导才智的开发，就必需要提到观念层次。这里的观念是对事物的一种观念，包括对培训的观念，对人力资源管理的观念，对质量管理的观念，对目标绩效管理的观念，对组织运行的观念等等。为了开发员工的思维，首先要开发员工的观念。因而观念开发是最关键的。提高思维技巧的课程包括有效分析解决问题

40、, 逆向思维, 创建性思维等等。 潜能开发，就是让每个人都充分信任自己的潜力，这样才会确定自己的学习实力和才智，主动进展学习，从而能够不断提高自己的实力。潜能的开发包含成功的阅历，一个人的成功不受年龄, 学历, 性别等各个方面的影响。所以每个人的潜能是充分的，要调动每个员工的自信，开发每个人的潜能。 心灵的开发，就是要让人真正成为有意义有价值的人。这就是人的最高境界，人的心灵开发，包括一个人的人生观和价值观。 【自检5-1】谈谈企业的五层次开发是什么。第六讲 如何满意需求四 价值文化体系 一人才开发的前提：价值文化体系 企业建立统一的价值文化体系是特殊关键的。在人力资源管理当中，人力资源管理分

41、为五大系统，即人力资源管理“5P系统包括岗位系统, 绩效系统, 薪酬系统, 人力资源聘请规划系统, 职业开展培训系统。这五个系统既相辅相成，但又有差异。岗位系统, 绩效系统, 薪酬系统通称为价值系统，人力资源聘请规划系统, 职业开展培训系统通称为人才系统。一个企业在构建人才系统前，首先要构建企业的价值文化系统。图6-1许多企业去聘请，聘请效果却不强；搞培训，培训效果也不强，就是因为价值文化体系没有建立起来。一个企业应当首先将价值文化体系建立起来，然后再做人才开发培育体系，这样才有根底。价值文化体系和人才开发体系建立之后，还要有职业开展通道体系。不要为了去提高一个员工的学问技能而进展培训，而要把

42、员工作为人才培育进展培训。企业必需要懂得人性和相关制度的建立，它是一个系统的工程。 二人才开发的观念：处理人及事的关系 人才开发的观念即通过组织, 协调, 限制, 监视等手段，谋求人及事之间的相互适应，使事得其人, 人适其事，以充分发挥人的才能，把各项事业推向前进。 人及事的数量关系，即有多少事要用多少人去做。人及事的构造关系，即不同的事须要不同实力的人去完成。人及事的质量关系，即事的难易程度及人的实力水平的关系。 以人为本。把人力当成资本，当成能增值的资本。 两个故事 一期望激励故事 远古时候，塞浦路斯王子皮格马利翁宠爱雕塑。一天，他成功塑造了一个美女的形象，爱不释手，每天以深情的眼光欣赏不

43、止。看着看着，美女竟活了。1968年，两位美国心理学家来到一所小学，他们从一至六年级中各选3个班，在学生中进展了一次煞有介事的“开展测验。然后，他们以赞美的口吻将有优异开展可能的学生名单通知有关老师。8个月后，他们又来到这所学校进展复试，结果名单上的学生成果有了显著进步，而且情感, 性格更为开朗，求知欲望强，敢于发表意见，及老师关系也特殊融洽。事实上，这是心理学家进展的一次期望心理试验。他们供应的名单纯粹是随意抽取的。他们通过“权威性的谎话示意老师，坚决老师对名单上学生的信念，虽然老师始终把这些名单藏在内心深处，但掩饰不住的热忱照旧通过眼神, 笑貌, 音调滋润着这些学生的心田，事实上他们扮演了

44、皮格马利翁的角色。学生潜移默化地受到影响，因此变得更加自信，发奋向上的激流在他们的血管中荡漾，于是他们在行动上就不知不觉地更加努力学习，结果就有了飞速的进步。这个令人赞扬不已的试验，后来被誉为“皮格马利翁效应或“期盼效应或“罗森塔尔效应。于是，“皮格马利翁效应也被总结为：“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。 【案例】海伦在一家外贸公司工作已经3年了，国际贸易专业毕业的她在公司的业绩表现始终平平。缘由是她以前的上司胡悦是个特殊傲岸和苛刻的女人，她对海伦的全部工作都不加以赞许，反而时常泼些冷水。一次，海伦主动搜集了一些国外对公司出口的纺织品类别实行新的环保标准的信息，但是上司

45、知道了，不但不赞许她的主开工作，反而指责她不专心本职工作，后来海伦再也不敢关注自己业务范围之外的工作了。海伦觉得，胡悦之所以不欣赏她，是因为她不像其他同事一样奉承她，但是她自问自己不是溜须拍马的人，所以不行能得到胡悦的青睐，她也就自然地缄默寡言了。直到后来，公司新调来一位主管进出口工作的Sam，新上司新作风，从美国回来的Sam性格开朗，对同事经常赞许有加，特殊提倡大家畅所欲言，不拘泥于部门和职责限制。在他的带动下，海伦也主动地发表自己的看法了。由于Sam的主动激励，海伦工作的热忱空前高涨，她也不断学会新东西，起草合同, 参及谈判, 跟外商周旋海伦特殊惊异，原来自己还有这么多的潜能可以开掘，想不到以前那个缄默羞怯的女孩，今日能够跟外国客商为报价争论得面红耳赤。案例点评：其实，海伦的变更，就是我们说的“皮格马利翁效应起了作用。在不被重视和激励甚至充溢负面评价的环境中，人往往会受到负面信息的左右，对自己做比拟低的评