电力公司组织行为学讲座课件.docx

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1、组织行为学培训课件武汉理工高校管理学院 罗帆 教授、博导第一讲 组织行为学导论（一）管理者的目的与任务（二）什么是组织行为学（重点）（三）人性假设理论的应用（难点）（四）组织行为学的学问来源案例讨论第二讲 如何做到知人善任心理测验（一）人格特质理论（重点、难点）（二）气质与管理（三）性格与管理（四）实力与管理案例讨论第三讲 如何进展有效鼓励心理测验（一）鼓励的概念与模型（二）鼓励理论及其应用（重点、难点）（三）如何鼓励工作动机（难点）案例讨论第四讲 如何打造高效团队（一）群体行为的根本规律（二）群体与团队的区分（三）工作团队与管理（重点、难点）案例讨论第五讲 如何进展有效沟通（一）什么是沟通（

2、二）沟通的过程（三）沟通的障碍（四）如何促进有效的沟通（重点、难点）案例讨论与角色扮演第六讲 如何解决群体冲突（一）什么是冲突？（二）冲突的类型（三）冲突的过程及后果（重点）（四）群体间的冲突管理（重点、难点）案例讨论与角色扮演第七讲 如何进展组织变革（一）如何抑制变革的阻力（二）组织变革的策略与形式（三）如何进展组织变革（重点、难点）案例讨论举荐参考书：1、P.罗宾斯. 组织行为学（第12版） . 中国人民高校出版社，2005 2、张德. 组织行为学.清华高校出版社. 19993、Stephen P.Robbins. Organizational Behavior（Seventh Editi

3、on）. 北京：清华高校出版社，19974、Deborah Ancona，etc. Managing for the Future Organizational Behavior and Processes. 东北财经高校出版社.19965、Richard L. Daft. Organization Theory and Design (Sixth Edition). 东北财经高校出版社.19986、孙泽厚、罗帆. 管理心理与行为学. 武汉理工高校出版社. 20037、孙泽厚、罗帆. 人力资源管理理论与实务.武汉理工高校出版社. 2007一、组织行为学导论（一）管理者的目的与任务案例：老船长与

4、水手长1、管理的功能法国亨利法约尔(Henri Fayol)：管理的功能是支配、组织、指挥、协调与限制。P.罗宾斯：支配、组织、指导与限制。2、管理者的角色美国亨利明茨伯格（Henry Mintzberg）：人际角色: 头面人物、指导者、联络者信息角色: 监控者、传播者、发言人决策角色: 创业者、混乱处理者、资源支配者、会谈者3、管理技能技术技能（Technical skills）人际技能(Human skills)概念技能(Conceptual skills)（二）什么是组织行为学（重点）美国威廉迪尔认为:“组织行为学是一门应用社会科学，讨论工作组织中个人、团体与组织的行为问题。”美国安德鲁

5、J杜布林(A，JDublin)在组织行为学原理中写到:“组织行为学是系统讨论组织环境中全部成员的行为，以成员个人、群体、整个组织及其外部环境的互相作用所形成的行为作讨论对象的一间科学。”加拿大乔凯利(Jee Kelly)的定义:“组织行为学的定义是对组织的性质进展系统的讨论:组织是怎样产生、成长与开展的，它怎样对各个成员、对组成这些组织的群体、对其他组织以及更大些的机构发生作用。”共同之处在于:他们概括反映了讨论的本质内容。但组织行为学的讨论不会停留在组织中人的行为上，而要进一步提示行为背后的缘由即行为规律性。组织行为学定义:讨论组织系统中人的心理与行为表现及其规律，进步管理人员意料、引导与限

6、制人的行为的实力，以实现组织既定目的的穿插性应用科学。主要内容：个体行为、群体行为、组织行为。（三）人性假设理论的应用1、麦格雷戈的人性假设理论1960年在企业的人的方面(Human Side of an Enterprise)一书中总结了人性假设对立的两种观点，即X，Y理论。X理论：人天生厌恶工作，总是躲避责任；多数人胸无大志，甘心被人指导；个人目的与组织目的冲突；只须要满足生理须要与平安须要。Y理论：人是天生勤奋的，且情愿担当责任；人在工作中能自我限制、自我指导；在现代工业社会中，一般人没有充分发挥潜力；权变管理组织行为学的形成权变理论认为管理的对象与环境变更多端，必需依据对象与情景的具体

7、状况，选择具体对策。组织行为学告知人怎样从错综困难的情景中找寻关键性变量。然后找出变量与变量之间的因果关系，从而针对确定的情景，运用确定的对策。组织行为学的理论与方法，虽然倾向于人力资源学派，可是对其他学派也兼收并蓄，形成了一个综合性的学问体系。2、埃德加沙因(EHSchein)的人性假设科学管理的人性观：理性经济人(rational-economicman)人群关系学派的人性观：社会人人力资源学派的人性观：自我实现人(self-actualizingman)沙因的结论：人的心理状态是困难的，不仅人与人之间的差异，同一个人在不同环境、不同时期也会有差异。因此人不是单纯的理性经济人、社会人或者自

8、我实现人，而是“困难人”。管理者不能用一个固定的形式进展管理，而是要洞察他们的特点，对症下药。（四）组织行为学的学问来源心理学、社会学、社会心理学、人类学、政治学等。思索题：1、霍桑讨论的主要结论是什么？以此为根底提出的人际关系学说的主要思想是什么？与古典科学管理理论相比有什么不同？2、请依据我国国情与企业管理现状，谈谈你对人性假设理论的看法。作为一位管理者，你如何对待本公司员工的人性？案例 通用与本田的不同管理风格讨论题：1.两个公司都试图推行团队管理，为什么通用公司失败而本田公司胜利了 2.试分析通用公司与本田公司的管理哲学。3.假设在通用公司推行本田的管理形式会有哪些障碍组织气氛的变更应

9、如何进展4.通用与本田公司的管理形式各有什么特点，你认为那种更适宜我国企业？二、如何做到知人善任（一）人格特质理论（重点、难点）人格理论与管理（重点；难点）课堂心理测验1 人格的定义人格(personality)2 人格确实定因素遗传、环境、情境3 人格特质（1）16种人格特质（2）5维度模型外倾性（extraversion）随与性（agreeabless）责任心（conscientiousness）心情稳定性（emotional stability）阅历的开放性（openness to experience）（二）气质与管理气质：人天生时所固有的在人的心情与活动方式上表现出来的典型的、稳定的

10、心理特点。气质类型：多血质、胆汁质、粘液质、抑郁质 在管理中的应用：1、特别岗位或职业在人员选拔时要考虑气质特点；2、对不同气质特点的人要承受不同的管理或教化方式；3、要扶植员工抑制或弥补消极的气质特点。（三）性格与管理性格是一个人对现实的看法与习惯化的行为方式。性格类型：1、按心理的活动机能分为理智型、心情型与意志型；2、按独立性程度分为独立型与听从型；3、按心情特征分为 A型（攻击型） B型（中庸型） C型（温与型） D型（管理型） E型（才子型）（四）实力与管理实力（ability）：人们能顺当完成某种活动的心理特征，表如今驾驭活动所必需的学问、技能的动力上的差异。分类：（1）一般实力与

11、特别实力（2）心理实力与体质实力应用：（1）每个工作岗位应有相对独立的实力标准；（2）在选拔、安置职工时要用人之所长；（3）留意实际实力与工作实力要求的匹配；（4）擅长任用犯过错误或走过弯路的人。避开在社会知觉中的偏误第一印象效应(首因效应) 第一印象效应是指人对人的知觉中留下的第一个印象。它可以以同样的性质影响着人们再一次发生的知觉。晕轮效应 晕轮效应是指在知觉过程中，通过获得知觉对象某一行为特征的突出印象，而将其扩大成为整体行为特征的认知活动。近因效应 近因效应是指在知觉过程中，最终给人留下的印象最为深化，对以后该对象的印象起着猛烈的影响。定型效应(定势效应) 定型效应是指人们在头脑中把形

12、成的对某类知觉对象的形象固定下来，并对以后有关该类对象的知觉消费猛烈影响的效应。三、如何进展有效鼓励课堂心理测验（一）鼓励的根本概念与模型（重点） 1、须要与行为须要(need)：个体缺乏某种东西时产生的一种主观状态，它是客观需求的反映。人的须要多种多样，按须要的起源可分为生理性须要与社会性须要，按须要的对象可分为物质须要与精神须要。动机(motive)：引起动作，即引起个人行为、维持该行为并将此行为导向满足某种须要的欲望、愿望、信息等心理因素。须要转变为动机的条件:一是须要到确定强度，产生满足的愿望;二是须要对象(目的)确实定。动机是内在的愿望与外部具体对象(诱因条件)建立心理联络时产生的。

13、在动机体系中，各个动机的强度不同，在同一个人身上所占的地位与所起的作用也不同。有的动机比拟猛烈而稳定，而另一些动机比拟微弱而不稳定，那种最猛烈而又稳定的动机，叫优势动机，其他动机叫扶植动机。人的行为可分为三类: (1)目的导向行为:指为了到达目的所表现的行为。有了动机就要选择与找寻目的，目的导向行为代表寻求、到达目的的过程。 (2)目的行为:指干脆满足须要的行为，也即完成目的，到达满足的过程。 (3)间接行为:与当前目的无关，为将来满足须要做打算的行为。一般状况下，由优势动机引发的行为由目的导向行为与目的行为构成。2、动机与行为 动机具有原发性、内隐性、理论活动性的特征，具有三种机能: (1)

14、始发机能，动机是个体行为发动的干脆缘由; (2)导向机能，动机指导人们做出响应选择，使行为朝着特定的方向、预期的目的前进;(3)强化机能，行为结果对动机有反作用，动机因良好的结果而加强，使行为加强、重复;反之减弱、消逝。 动机与行为的关系: (1)同一动机可以引起多种不同的行为。 (2)同一行为可出自不同的动机。 (3)一种行为可能同时为多种动机所推动。 (4)合理的动机可能引起有不合理的甚至错误的行为。(5)错误的动机有时被外表主动的行为所掩盖。 3、鼓励机制（1）鼓励的概念 鼓励是激发人的动机的心理过程，是利用某种有效手段或方法调动人的主动性的过程。要使职工产生组织所期望的行为，可以依据职

15、工的须要设置某些目的，并通过目的导向使职工出现有利于组织目的的优势动机，并按组织所须要的方式行动，这就是鼓励的本质。将这一机理贯穿于组织的制度支配中，就是鼓励机制。鼓励就是通过对员工动机的激发、强化，改造、改良员工行为，为实现组织目的效劳。（2）鼓励的形式图3-1 行为鼓励形式(3)鼓励机制 对组织来说，在理解员工须要构造的根底上，设置某些既可以满足员工须要，又符合组织要求的目的，通过目的导向使员工出现有利于组织的优势动机，并按组织所须要的方式行动，这就是鼓励的机理。鼓励机制是指鼓励赖以运转的一切方法、手段、环节等制度支配的总称。它具有内在地组织目的来进展运作、管理、调整、限制的功能。在确定的

16、条件下，设计组织内部有效的鼓励机制，存在一个“努力工作产生绩效+有效鼓励+努力工作”的正反响机制。设计有效的鼓励机制是组织开展动力的核心问题。其关键是组织目的与个人须要的兼顾，必需将组织目的纳入其中或将组织渴望出现的行为列为目的向行动，使成员只能在完成组织任务后才能到达个人的目的。（二）鼓励理论与管理 1 马斯洛的须要层次理论 马斯洛的须要层次理论是一种动机模型，它的根底是认为全部的人都有驱动其行为的根本须要。须要分成五个层次：生理须要、平安须要、社交须要、敬重须要、自我实现须要2赫茨伯格的双因素理论保健因素：是最简洁被那些不满足的员工提出的因素，包括工作平安、工资、福利、工作条件、监控、地位

17、与企业政策。赫茨伯格认为这些因素的存在还缺乏以产生鼓励工作的力气；鼓励因素：最常常被人重视，包括成就成认、工作感、进步与成长。它们有助于建立人的自尊与挖掘自我潜力。3、阿德福的ERG理论人有三种核心须要：生存须要（Existence）关系须要(Relatedness)成长须要(Growth)主要区分：(1)针对组织环境中的人；(2)须要有时难分清主次；(3)“挫折回来假设”；(4)应用形式：理解须要工作结果工作行为 限制4、麦克利兰的成就须要理论三种须要：成就须要(need for achievement)权利须要(need for power)合群须要(need for affiliatio

18、n)公式：成就须要= F(特性，干脆环境)5、强化理论操作条件反射强化论斯金纳认为，人的行为仅是对外部环境刺激所做出的反响，只要变更外部操作条件，人的行为就会随之变更。通过不断变更环境的刺激因素，就可以到达预期效果。对环境作用的结果，假设使人须要得到满足，这种行为的频率就会增加；反之，则会消退与终止。四种强化策略：嘉奖。亦即正强化，用认可、赞许、加薪、奖金、晋升等创立令人满足的工作环境，通过这些令人满足的刺激，以增加人的良好行为。回避。指预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的令人厌烦的后果，使人按要求行事，从而避开不符合要求的行为发生。消退。亦即不予强化，对人的某种行为不做反响以表示

19、轻视，而渐渐使这种行为消逝惩罚。施加威逼性与令人生厌的刺激以消退人某些行为。如指责、罚款、降薪、降职、开除等手段的运用，就是对某些行为的否认，并使这种行为不再发生。6、亚当斯的公允理论史坦斯亚当斯创立的公允理论，其核心是说明员工的公允感如何影响他们的行为。亚当斯认为，人会把自己对工作的投入与产出进展比照，投入包括努力程度、教化背景与阅历等，产出包括酬劳、福利、职务晋升与工作的“特权”等。人还会把自己的投入与产出与同事的投入与产出相比拟。 公允：自己的产出/自己的投入=别人的产出/别人的投入酬劳过高：自己的产出/自己的投入别人的产出/别人的投入 酬劳过低：自己的产出/自己的投入别人的产出/别人的

20、投入案例：实行工资全额浮动以后讨论题：1该企业中技术人员的须要层次有何特点？其主导动机是什么？2“工资全额浮动”为什么会受到技术人员的抗拒？3彭工为什么自动放弃排烟窗开发工程？4李工为什么想提早退休？5觉察问题后，指导应实行什么对策？7、佛隆的期望理论 (1)根本公式 鼓励力气（M）=效价（V）期望值（E）效价是指个人对他所从事的工作或所要到达的目的的估价，也可以理解为被鼓励对象对目的的价值看得多大。在现实生活中，对同一个目的，由于各人的须要不同，所处的环境不同，从而该目的的效价也往往不同；期望值是指个人对某工程标可以实现的概率的估计，即被鼓励对象对目的可以实现的可能性大小的估计。当一个人对某

21、项结果的效价很高，而且他推断出自己获得这项结果的可能性也很大时，用这项结果来鼓励他就特别有效。(2)修正公式鼓励力气（M）=效价（V）期望值（E）II即工具性，通过确定的努力，个体可以到达两种程度的输出。第一种程度的输出，即为到达组织目的；第二种程度的输出，就是个体本身想要到达的目的。第一种程度的输出目的是带有工具性的，是到达目的的手段，而第二种程度的输出的目的，则是个人的目的（可能是认可或金钱）。（3）应用形式图E努力工作绩效奖酬须要期望一阶结果二阶结果IV图3-2应用形式图应用要点：（1） 工作努力与工作绩效的关系（2） 工作绩效与组织奖酬的关系（3） 组织奖酬与满足须要的关系（4）“大目

22、的小步伐”的方法案例 浙江先锋机械厂鼓励经销人员讨论题：1该厂宣布支配改革政策后，为什么经销人员普遍有意见？2厂长为什么要举办经销人员培训班？3修改后的三年支配政策是否合理，为什么？4给经销人员兑现提成或重奖，会有什么主动与消极作用？5你认为三年支配政策还可以怎样改良？ 8、鼓励理论的整合内容型鼓励理论主要讨论激发动机的因素，从讨论鼓励的起点与根底动身，分析提示人们的内在须要的内容与构造，以及内在须要如何推动行为。 过程型鼓励理论侧重于讨论动机形成与行为目的的选择以及行为的变更与修正。鼓励在人的心理上是个相当长的过程，只有在鼓励对象承受鼓励内容的状况下，鼓励过程才得以开场。强化型鼓励理论侧重讨

23、论的是人内在或外在的行为结果对其以后行为的反作用。管理者可以通过限制强化物来限制人的行为。对内容型鼓励理论、过程型鼓励理论与强化型鼓励理论的整合，全面地反映了人在鼓励过程中的心理动态，进而从不同角度去理解与解决困难的鼓励问题。（三）如何有效鼓励工作动机（重点；难点）1、目的管理目的管理（management by objectives, MBO）：强调参与式的目的设置，目的必需是明确的、可检验的与可衡量的。目的管理的关键：把组织的整体目的转化为组织单位或个人的具体目的。通过设计一种使目的依据组织层级相连接的程序使目的具有可操作性。组织总目的分公司目的部门目的个体目的目的管理的内容：目的具体性参

24、与决策明确的时间规定绩效反响2、员工参与方案参与式管理: “斯凯伦支配”代表参与：工作委员会、董事会代表质量圈员工股份全部制方案四、如何打造高效团队（一）群体的定义与分类1、群体的定义定义：指由两个或两个以上成员组成的、具有共同关注的目的/任务/活动、在行为上互相作用、在心理上互相影响的人群集合体。2群体的分类：依据构成群体的原则与方式，可以将群体划分为正式群体与非正式群体。（1）正式群体(formal group)正式群体是指由组织正式确定、具有明确的组织方式、工作方式与任务目的的群体。嘱咐型群体(command group)任务型群体(task group)（2）非正式群体(informa

25、l group)非正式群体不是由组织正式规定而建立的，而是组织中的人们在工作生活中为了某些须要而自然结成的，成员之间的关系是松散的。非正式群体类型: 友情型群体(friendship group) 利益型群体(interest group)爱好爱好型非正式群体。组织成员除了通过工作满足某些需求之外，还有很多其他的个人需求要通过与其他成员之间的非正式交往来满足，因此，任何组织内部都会存在各种类型的非正式群体。案例 易继芳的转变讨论题：1易继芳在团体中是个什么人物？2试分析他的须要层次及心理状态。他可能是什么类型的性格？3他的行为是怎样逐步变更的？对四周的人有什么影响？4试分析该公司经理的指导行为

26、。团队与群体的区分：工作群体 工作团队信息共享目的集体绩效中性 协同协作主动个体化 责任 个体或共同的随机的技能互相补充的（二）群体行为的根本规律 1、社会从众行为 人在群体中的要求与多数人一样的现象，称为社会从众行为。 阿奇试验四种组合:外表从众，内心接纳。外表从众，内心回绝。外表不从，内心接纳。外表不从，内心回绝。 影响个体从众行为的因素:（1）个体特征。（2）群体特征。 （3）其他情境因素。譬如:问题的性质，个人对群体的依靠度，外界对群体的支持度等。2、社会助长作用与社会抑制作用 社会助长作用是指在群体活动中，个体的活动效率因为群体中其他成员的影响而出现进步的现象。而社会抑制作用则与此相

27、反，个体活动的效率因为群体中其他成员的影响而受到减弱。 产生社会助长作用的缘由: 个体渴望从群体中得到敬重、赞许、以及某种程度的自我实现。个体从群体中可以得到其他成员工作上或心理心情上的扶植。 个体可以从群体的反响中理解到自己的工作状况，而不断作改良，以调整到最佳状态。 确定社会助长作用大小的因素: 工作的困难度与难度 个体对工作的娴熟程度个体的性格特征与心理成熟度3、社会懒情行为(social loafing) 社会懒散行为的发生缘由: 个人对群体缺乏责任心 支配上的平均主义 公允思想 职责不清 如何削减群体中的社会懒散行为？ 增加工作的爱好性与有意义的方面，进步成员的参与程度。 让群体成员

28、确信他们个人的奉献是可鉴别与有意义的。 教化成员不应当容忍工作中不充分努力的行为。 考核制度中要对个人的工作表现进展评价。 嘉奖制度中要让嘉奖的一局部是依据其个人表现赐予的。（三）如何开展团队建立与管理（重点；难点）1、工作团队的作用团队是组织进步运行效率的可行方式；团队有助于更好地利用员工的才能；团队在多变的环境中能快速地组合、重组、解散；团队能鼓励员工，促进员工参与决策。2、团队的种类问题解决型（problem-solving teams）自我管理型(self-managed work teams)多功能型(cross-functional teams)任务攻坚团队(task force)

29、委员会(committees)3、使个人成为团队高手挑战、选拔、培训、奖酬4、如何解决团队管理中现存的问题五、如何进展有效沟通（一）什么是沟通 信息沟通(communication)的内涵人与人之间、群体与群体之间、组织与组织之间传达思想、沟通情报与信息的过程。传达信息的工具不仅是语言、文字、符号、也包括姿态与行为。组织沟通的目的：将组织中的各种行动协调一样是组织沟通的首要目的，共享信息与表达情感对协调行动起支持作用。沟通的有效性是指沟通的精确性、实时性与效率。（二）沟通的过程(communication process)反 馈信息源编 码通 道解 码承受者图5-1 沟通的过程模型（三）沟通的

30、障碍（重点；难点）1、常见的沟通的障碍 过滤、选择性知觉、心情、语言2、沟通过程中的障碍(1)发信者在信息表达与编码中的障碍表达不当语义问题没有考虑接收者的具体状况传送形式不协调 (2)信息在传递过程中的障碍传递经过的中间对象太多空间间隔 信道弱点 (3)接收者在接收信息中的障碍 社会知觉的歪曲信息过量 (4)承受者给发信者反响过程中的障碍缺乏给发信者反响反响不充分或不精确（四）如何促进有效的沟通1、有效沟通的原则 (1)总体考虑，确定沟通目的，明确主题与概念。 (2)理解听众，选用适宜的语言。 (3)调动心情，营造良好的气氛。 (4)随时调整沟通的内容与方式。 (5)尽可能传递有用的信息。

31、(6)应有必要的反响跟踪。(7)沟通时还应当着眼于将来。(8)应当言行一样。(9)多听，不要轻易下结论。(10)运用例外原则。2、人格PAC分析理论柏恩认为，人格由三种心理状态构成：（1）父母自我状态（parent ego state）（2）成人自我状态(adult ego state)（3）儿童自我状态(child ego state)人际沟通的类型平行型沟通：如A-A, A-P沟通。穿插型沟通: AA-PC, PC-PC沟通。隐含型沟通案例：谁该当营销副总？讨论题：l 1 试分析王总的须要层次与心理状态。l 2 用人格PAC理论分析两人沟通的过程。l 3 刘经理在与王总交谈时犯了什么错误？

32、l 4刘经理应当如何向王总推销自己的观点？ 六、如何解决群体冲突（一）什么是冲突人与人、群体与群体在组织中互相交往与互动的过程中，因为这样或那样的缘由，而产生意见分歧、争辩、对抗，使得彼此关系出现不同程度的惊惶状态，并为双方所意识到的现象就称为冲突。（二）冲突的类型 （1）人际间冲突与群体间冲突。 （2）杜布林提出，冲突分成有益的与有害的、本质的与个人的。 本质的冲突主要由技术与行政上的因素引起，而个人的冲突由个人之间的情感、看法、憎恨、嫉妒等引起。有益有害本质 个人类型(有益本质)类型(有害本质)类型(有益个人)类型(有害个人) 图6-1 两维空间的四种冲突类型冲突观念变迁传统的观点认为，全

33、部的冲突都是不良的，消极的，是坏事，必需避开，要尽量削减。冲突的人际关系观点则认为，对于全部群体与组织来说，冲突都是与生俱来的。由于冲突无法避开，建议应接纳冲突，便它的存在合理化。冲突不行能被彻底消退，有时它还会对群体的工作绩效有益。（三）冲突的过程及后果1 冲突的过程模型前提条件:l 沟通l 构造l 个人因素相识到的冲突相识到的冲突冲突处理意见:l 竞争l 协作l 迁就l 回避l 折衷公开冲突:l 一方行为l 对方反响进步群体绩效降低群体绩效阶段潜在的对立或不一样阶段认知与特性化阶段行为意向阶段行为阶段结果图6-2 罗宾斯提出的五阶段冲突过程2 群体间冲突及其影响(1)对行为的影响 对群体内

34、部: 冲淡内部的某些分歧，使群体凝合力增加，成员变得更加忠诚于群体;为了对外竞争，群体内部更加关切工作任务的完成;当冲突加剧时，群体内的指导作风有时会趋向于专制，民主削减，可是此时成员会乐意承受这种专制式的指导;群体的组织与构造变得更加严密;群体要求成员效忠一样，组成坚实的对外统一阵线。 对群体外部: 群体会意识到对抗的群体是自己的敌方;群体都会产生歪曲的知觉，总是多看自己的优点，多看对方的弱点;两个群体变得更加敌对时，互相交往与沟通会日益削减，知觉上的片面性，会形成僵化而消极的成见;当要求他们互相听取意见时，大都只留意听取支持自己偏见的发言，而对于对方的发言，除了想挑剔其缺点之外，根本听不进

35、去; (2)对群体绩效、整个组织目的与制度的影响 冲突能带来一些好的结果。譬如，冲突能暴露组织中不合理的现象与制度，使组织能不断变革与创新，订立新的制度，进步管理程度。冲突还能将组织内的有些冲突公开化，大家开诚布公地沟通，这样可以增加互相理解，消退更大的分裂与隐患因素，获得更加一样的意见，组织内重新形成团结的气氛，互相之间会更加贴近。冲突还可以便组织不合理的目的体系得到修改，代之以适宜的目的。譬如，开发部门与消费部门在产品质量与本钱方面争辩之后，能得出一种既符合市场须要又符合企业消费实力的产品设计。冲突可以促进创新，因为不同意见与观点的交锋，会使人们的相识更加深化，并引发创新。最终，冲突便各群

36、体充分发挥身的实力与其他群体竞争，这样可以加速组织运转，进步绩效。 然而，冲突也能带来很多有害的结果。冲突给人们带来心情压力，会影响身心安康。猛烈的冲突常常造成组织资源的错误支配，给组织的整体利益带来损失。当冲突双方的立场走向极端时，将会使组织系统处于非正常状态。最坏的后果是，群体之间互相拆台，严峻影响组织目的的实现，甚至使整个组织陷入崩溃与分裂。（四）如何解决组织冲突问题（重点；难点）1群体间冲突管理 (1)解决冲突的方法 运用竞争。 运用协作。 运用回避。 运用迁就。 运用折衷。 第三者裁判。 拖延(冷战)。 与平共处。 压制冲突。 转移目的。 教化。 重组群体。 (2)激发冲突的方法 在

37、设计绩效考评与鼓励制度时，强调群体的利益与群体之间的利害比拟。 运用沟通的方式。这是指利用模棱两可或具有威逼性的信息来进步冲突程度。 引进外人。这是指在群体中引进一些在背景、价值观、看法与管理风格方面均与当前群体成员不同的人。 重新建构组织，调整工作群体，变更规章制度，进步群体间工作的互相依靠性，或进展其他类似的构造变革以打破现状。 有意引入一名指责家，他总是有意与组织中大多数人的观点不一样。在群体看法与行为上，强调群体间的界限意识、群体内部的团结与一样，而将外部群体视为对手。2、群体间冲突的预防 (l)加强信息公开与共享。 (2)加强正式与非正式的沟通。 (3)正确选拔群体成员。 (4)把饼

38、作大。 (5)防止本位主义，强调整体观念，建立合理的评价体系。 (6)进展工作轮换，加强对互相工作角色的理解。 (7)分清责任与权利。(8)建立崇尚合作的组织文化与风气。七、如何进展组织变革（一）如何削减组织变革的阻力1、组织变革阻力的来源主要表如今心理、经济与社会方面：在心理上，每个人对新事物的承受程度不同，即认同新事物的阈值不一样。对模糊性与风险承受实力较低的人就不易于承受新事物。从经济上讲，任何一项革新往往涉及到经济利益的再支配，会使某些人失去现有的工作，那些在变革中可能受到经济损失的人就会对变革进展抗拒。从社会角度看，阻碍组织变革的力气产生于职业特地化体系。组织的每一个部门都有其独特的

39、任务与责任，他们都会从对其成员利益的潜在影响角度对待革新。因其职业与特地化技术不同，他们对不同的新事物的承受看法也不同。反对变革的缘由：（1）历史的惯性与惰性。（2）威逼现有的地位与利益。（3）存在心理障碍。（4）对企业现状盲目乐观，或对变革目的不理解，或对发起变革的人怀有成见等等缘由。2、实行有效措施削减阻力（1）让企业员工充分理解企业目前所在的经营环境、经营状况，所面临的困难与机遇，使他们充分相识到组织变革的必要性与重要性；（2）对变革力气因势利导，刚好与员工进展沟通，让他们理解变革的过程，增大透亮度，以削减员工的惧怕心理；（3）大力推行同组织变革相适应的人员培训支配，消退下岗人员等于“无

40、用”人员的思想，使员工驾驭新的管理业务方法与新的业务技能，进步员工的平安感与自信念；（4）大胆启用人才，为企业组织变革输血。另外变革要选准好时机，把握好分寸，按部就班，配套进展。为了削减与消退阻力，组织变革者必需向有关人员具体说明变革的意义、目的、做法与预期效果。3、削减阻力的方法(1)让全部与变革有关的人参与;(2)承受“力场分析法”(force field analysis)，即把支持变革与反对变革的全部因素排队，分析比拟其强弱程度，然后实行措施，把支持因素增加，反对因素减弱，导致变革的顺当贯彻; (3)留意变革引起的组织成员利益与须要的变更，尽量用协商看法办事;(4)嘉奖建立性的行为。4

41、、推动组织变革的方法不同类型与规模的组织可以承受的策略有三种：(1) 实行革命性措施，打破原状弃旧从新；(2) 逐步演化，在原有的框架内调整；(3) 系统开展，指导设想出一个最优方案，定出改革模型，找出解决问题的措施并付诸施行。一般认为，渐进性变革不能触及组织的根本问题，而且时间缓慢，收效不大。革命性变革会产生阻力与破坏。唯有支配性变革能把组织成员的聪慧才智集中起来，系统地讨论问题与制定变革方案，从而能在谅解、支持的根底上，朝着预定的目的较顺当地变革现状。（二）组织变革的模型与方法1、组织演化的过程管理学家吉普森(J.L.Gibsun)等归纳出的支配性开展变革的形式：外部与内部要求变革的压力识

42、别问题所在确定变革方案与目的分析问题 资源、构造、技术、时间识别限制条件对各种方案与技术的理解选择方案贯彻方案时机、地点、深度贯彻方案后的评价结果与目的对应图7-1 支配性开展变革的形式2、葛雷纳组织开展阶段理论葛雷纳的理论将企业成长过程中的组织变革分成几个阶段。每一阶段成长中的组织都有优点与天生缺陷。在每一阶段初期，优点被充分发挥，缺陷不很明显。随着企业的开展，缺陷会变得越来越致命，以致酿成危机。只有进展组织变革，彻底变更其构造与体制，企业才能度过危机，进入到更高的开展阶段。 大 组织规模 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 演化阶段 未知危机 变革阶段 官僚危机 通过合作成长 限制危机 独立危机 通过协调成长 通过分权成长 指导危机 通过集权成长 小 通过创立成长年轻 成熟 组织年龄图7-2 组织成长的五个阶段表7-1 五个阶段中的组织理论 范畴 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段管理部门留意 的焦点 创立与销售 经营效率 扩展市场 组织的稳固解决问题 革新 组织构造 非正式的集权的 职能的分权的 地区的 协调中心工作矩阵上层管理部门风格个人主义 及创业指挥式分权式监察实际参与限制系统销售市场标准费用 中心报告与收入 中心支配与投资 中心互相规定 目的嘉奖形式全部权工资与加薪个人奖金共享利润团体奖金 （1）第一阶段：创业阶段（2）第二阶段：聚合阶段