系统集成项目管理工程师软考最管用的复习资料.docx

《系统集成项目管理工程师软考最管用的复习资料.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《系统集成项目管理工程师软考最管用的复习资料.docx（5页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、三、 工程范围管理 范围说明书内容：假定约束可交付物目标边界产品范围描述 验收标准 范围管理的根本内容:确定工程的需求 定义规划工程的范围 范围管理的实施 范围变更限制管理 范围核实 WBS的主要作用：防止应当做工作被遗漏掉,也防止镀金 便利工程团队的沟通,工程成员找到自己负责的局部在整个工程中的位置 防止不必要的变更 供应一个根本资源估算依据 扶植获得团队认同和创立团 应对措施:清楚定义,并依据定义对工作进展分解,制定WBS 对工程进展合理估算,对工作量有量化的把握 对工程范围进展有效的限制 重新定义工程范围必需得到高层和客户确认 进展沟通管理,协调多个工程干系人之间的冲突四、 工程进度管理

2、 影响进度的主要因素：人,材料,设备,技术,方法,资金,环境,错误估计现实特点和条件,盲目工期目标,方案方面缺乏,工程参及者失误,不行预见的事务发生 保证工程能满足进度要求：工程方案的贯彻 调试工作 抓关键活动进度 保证资源刚好供应 加强组织管理工作 加强进度限制工作 保证工程进度的方法：投入更多的资源以加速活动进程 指派阅历丰富的人去完成或扶植完成工程工作 减小活动范围或降低活动要求 通过改良技术和方法提高生产效率 在不增加费用的前提下，用效率高的人替换效率低的人员 定期实行工程会议 监视和跟踪工程进度步骤：细化WBS,基于WBS和工时估算制订活动网络图,制定工程工作方案 建立工程工作监视和

3、测量机制 确定工程里程碑,并建立有效评审机制 对工程中发觉的问题,刚好实行订正和预防措施,并进展有效变更管理 运用有效的工程管理工具,提升工程管理的工作效率 范围管理可能的问题:隐性需求,精确范围定义 有效范围管理,造成二次变更 范围限制缺乏 没有和客户进展需求确认 工程启动阶段的范围管理方法：分阶段实施的实施策略 组建工程组织构造 充分的需求分析调研,编制用户需求说明书 分解工作构造WBS应把握的原那么：在各层上保持完整性,防止遗漏必要的组成局部 一个只能附属某个,防止 一样层次一样性质 应能分开不同的责任者和工作内容 进展方案和限制管理的须要 可比性,是可管理,可定量检查的 包括工程管理工

4、作,包括分包出去的工作 最低层次的工作包 监视和限制工程的方法：专家推断工程管理信息系统 挣值管理 工程管理方法论 进度变更的限制：推断工程进度的当前状态 查明进度是否已经发生变更对造成进度变更的因素施加影响 在实际变更出现时对其进展管理 制定进度方案所接受的技术和工具：进度网络分析 压缩 模型 路途法 链法 假情分析 资源平衡 项管软日历时间提前滞后量 进度限制的主要技术和工具进度报告 压缩 变更限制系统 比拟横道 制定进度工具 资源平衡 绩效衡量 项管软件 假设情景分析 偏差分析 加快进度,压缩工期的方法：赶工 快速跟进 增加优质资源 提高资源利用率 外包和缩小工程范围二, 整体管理 如何

5、做好整体管理：企业级项管体和工作标准 培学项管学问 阅历总结,各项方案 整体管理 加强变管及限制 可交付物 可行性分析 工程章程 工程整体实施过程中经常出现问题：未刚好递交绩效报告给客户，客户对工程进展及质量状况不了解 未让客户刚好对阶段交付成果签字确认 由于没有售后效劳承诺,客户担忧没有后续的保证 合作气氛不良,客户有抵触心情,双方缺乏信任感 解决问题措施：验收标准达成共识步骤方法客户确认 效劳承诺 编制工程方案所的根本原那么： 目标的统一管理方案过程方案人力资源各干系人的参及逐步精确技术工作及管理工作的统一协调 建立方工程论证的主要内容：技术评价 国民经济 财务 不确定性和风险 运行环境

6、环境影响 社会影响 综合 承建方工程论证的主要内容：人力及其他资源配置实力 技术 财务 风险 其他投标者状况分析 工程章程内容：项干需求 业务须要或产品需求 目的 项干影响 任命项经并授权里程碑进度方案组织职能组织的, 环境的和外部的约束 假设 论证工程业务的方案, 投资回报率 .概要预算十二, 收尾管理1.验收工作包括如下步骤：系统测试 系统的试运行 系统文档验收 工程的最终验收报告2.工程总结的主要意义如下：了解工程全过程的工作状况及相关的团队或成员的绩效状况 了解出现的问题并进展改良措施总结 了解工程全过程中出现值得吸取的阅历并总结 对总结后的文档进展探讨,通过后存入公司的学问库,从而纳

7、入企业的过程资产3.一般的工程总结会探讨如下内容：工程绩效 技术绩效 本钱绩效 进度方案绩效 工程的沟通 识别问题和解决问题 意见和建议4.对于系统集成工程,所涉及的文档包括：系统集成工程介绍系统集成工程最终报告信息系统说明手册信息系统维护手册 软硬件产品说明书,质量保证书等 六、 工程质量管理 工程质量管理过程：确定质量标准 对工程实施进展质量限制 将实际及标准比照 纠偏纠错 四个核心特征：全员参加的质量管理 全过程全面方法.全面结果 质量管理可能遇到的问题：没制定可行质量管理方案并主动实施 没全面质量管理进展状况报告 沟通方式单一,易误导用户,致用户不必要担忧 工程中实施质量保证的方法：制

8、定质量标准 制定质量限制流程 建立质量保证体系 提出质量保证所接受的方法和技术 提高信息系统工程质量措施：强有力组织级项管体组织级质管体工程级激励制度理解质量本钱提高文档质量开展遵从成熟度模型 信息系统工程管理的质量保证主要作用：保证质量重要环节 项质管重要环节持续质量改良根底方法为项干质量信任及质量限制跟踪保证 质量限制的工具和技术：测试 检查 统计抽样 6 老七因直流检控散排 新七相亲活动，优先矩阵过程树十一, 变更管理 变更的常见缘由：产品范围定义的过失和疏忽 工程范围定义的过失和疏忽 增值变更 应对风险的紧急或回避方案 工程执行过程及工程基准要求不一样带来的被动调整 外部事务 变更的流

9、程： 申请 初审 论证 决策 实施 监控 评估 是否已经纳入轨道 存档 有可能出现的问题：对用户要求未进展记录 对变更请求未进展足够分析,没有获得批准 在修改正程中没有留意进展版本管理 修改完成后未进展验证 修改的内容未和工程干系人进展沟通 导致的后果：历史无法追溯,并导致对工作产物的整体变更状况失去把握 导致后期变更工作的失误 无法进展复原,对组织财宝和阅历的积累也是不利的 是否正的确现 出现不一样之处 质量限制过程根本步骤：选择对象确定标准目标实施方案,保证措施方案进展跟踪监测,检查,结果及方案标准比拟发觉分析偏差实行相应对策 文档在信息系统工程中的作用： 桥梁和沟通作用 明确工程干系人的

10、责任 便于对系统进展理解进展质量管理 质量管理方案一般包括的内容：政策目标 制定质量管理方案的工具和技术：试验设计 质量本钱分析质量功能绽开 基准比拟 流程图 过程决策程序图法 效益/本钱分析 质量保证的工具和技术：工程质量管理通用方法 工程质量审计 过程分析 质量保证及质量限制的区分:保:针对过程改良和审计,强调过程改良和信念保证。控:依据质量要求,检查具体可交付成果质量，强调具体可交付成果。 变更管理原那么：基准管理 建立变更限制流程 完整表达变更的影响 明确组织分工 妥当保存变更产生的相关文档 在需求不明状况下签订合同,变更的随意性,导致工程失败：在工程功能和标准不明确的时候签订合同,为

11、后来的工程变更埋下了隐患 没有建立工程变更管理制度 变更请求没有经过评估,没有评估产生的费用和技术需求,也没有签字确认 变更实施时没有考虑对系统其他功能的影响,也没有考虑能否实现 变更后没有进展验证 没有对变更后的内容进展存档,也没有通知给相关的工程干系人 变更管理活动包括:识别可能发生的变更 管理已识别的变更 维持基线的完整 依据已批准的变更,协调整个上工程内的变更 基于质量报告,限制工程质量使其符合标准 维护工程产品及相关文档的信息库 如何做好整体管理：企业级项管体和工作标准培学项管学问阅历总结,各项方案整体管理加强变管及限制可交付可行性分析项章 工程整体实施过程中经常出现问题：未刚好递交

12、绩效报告给客户，客户对工程进展及质量状况不了解 未让客户刚好对阶段交付成果签字确认 由于没有售后效劳承诺,客户担忧没有后续的保证 合作气氛不良,客户有抵触心情,双方缺乏信任感 解决问题措施：验收标准达成共识步骤方法客户确认 效劳承诺 编制工程方案所的根本原那么： 目标的统一管理方案过程方案人力资源各干系人的参及 逐步精确技术工作及管理工作的统一协调 制定方案通常存在的问题：不一个人制定,工程组参及 缺分方案 方法不合理 评审和审批环节 没处理好内外部因素,缺乏有效应对措施 工程管理方案内容：背景 预算 总技解方案 进度方案 沟通管理方案 工程管理团队和工程实施小组人员 用于完成这些过程的工具和

13、技术的描述 选择工程生命周期和相关的工程阶段 工程最终目标和阶段性目标 变更流程和变更限制委员会 对于内容范围时间关键管理评审 分方案：质量范围 人力沟通 选购风险 过程改良 编制工程方案的大致过程：明确目标 成立初步工程团队 工作准备及信息收集 依据标准,模版编写初步的概要工程方案 编写分方案 把分方案纳入工程方案,进展综合平衡,优化 工程经理负责编写工程方案 评审及批准工程方案 获得批准后的工程方案就成了工程的基准方案九、 工程合同管理 合同管理可能会出现的问题：合同没有订好,没有就具体完成的工作形成明确清楚的条款 甲方没有对需求及其变更进展统一的组织和管理 缺乏变更的接收拒绝原那么 工程

14、干系人及其关系分析不到位,范围定义不全面,不精确 甲乙双方没有对工程范围达成一样认可 缺乏工程全生命周期的范围限制 缺乏客户参及 甲方无法进展跨部门协调 实行的措施： 谈判阶段明确工作说明书或细化合同条款 在合同中明确双方权利和义务,尤其是关于变更问题 实行措施,确保签约双方对合同条款理解是一样的方案阶段编制工程范围说明书 创立工作的分解构造 制定工程的范围管理方案 执行阶段加强对易分解的各项任务的跟踪和记录 加强对工程阶段性成果的审核确认 建立整体变更限制的规程并执行 建立及工程干系人沟通的统一渠道七、 工程人力资源管理 工程团队的特点：共同的目标 合理分工和协作 高度的凝合力 团队之间的相

15、互信任 有效的沟通 突产生的缘由：高压环境多个上级存在责任模糊 新技术的产生 人力资源可能的问题：缺乏足够的工程管理实力和阅历 兼职过多,精力和时间不够用,顾此失彼 没有进展良好的冲突管理 没有进入管理角色,定位错误,疏于对工程的管理 新人缺乏培训和全程的跟踪和监控 应对措施：事先制定岗位的要求,职责和选人的标准,并选择适宜人选 对工作进展全面估算,如有人负荷过重,需找人代替,解决负载平衡问题 事前沟通并对相应人员明确要求,明确角色轻重缓急,促使尽快转换角色 上级应留意平常对人员的培育和监控 对工程团队进展有效的冲突管理 团队组建常见的问题：招募不到适宜的工程成员 团队的组成成员尽管富有才能,

16、但却很难合作 团队气氛不主动,造成工程团队成员士气低落 工程团队的任务和职责支配不清楚 人员流淌过于频繁十, 工程文档和配置管理 可能出现的问题：缺乏整体管理和权衡 缺乏变更限制流程 缺乏整体版本管理 缺乏干系人沟通 配置管理 各种单元测试和集成测试 实行的措施：针对目前系统建立基线 确定统一的最终需求和设计 梳理配置项及其历史版本 比照最终需求和设计逐步分析配置项及历史版本的符合状况 依据分析结果由工程干系人确定整体变更方案并实施 加强单元测试及系统集成测试 配置管理的流程如下：建立并维护配置管理的组织方针 制定工程配置管理方案 确定配置标识规那么 实施变更限制 报告配置状态 进展配置审核

17、进展版本管理和发行管理 配置识别：识别须要受控的软件配置项 给每个产品和它的组件及相关文档支配唯一的标识 定义每个配置项的重要特征及识别其全部者 识别组件,数据及产品获得点和准那么 建立和限制基线 维护文档和组件的修订及产品版本之间的关系 产生缘由：没有能够建立人力资源获得和培育的稳定机制 没有完整识别工程所需的人力资源种类,数量和相关任职条件 没有建立一个能充分有效发挥实力的团队 没有清楚地支配工作职责到个人或人力单元 成功的工程团队的特点：明确目标 组织构造清楚,岗位明确 有成文或习惯工作流程和方法,且流程简明有效 工程经理对团队成员有明确的考核和评价标准 共同制订并遵守组织纪律 协同工作

18、,擅长总结和学习 应对措施：建立稳定的人力资源获得和培育机制 在工程早期,进展工程的整体人力资源规划,明确岗位设置,工作职责和协作关系 进展工程团队建立,加强团队沟通,建立合作气氛 依据工程团队成员的工作职责和目标,跟踪工作绩效刚好予以调整和改良,提升工程整体绩效 X.Y理论过度运用导致工程失败：都须要及规章制度相结合,要及管理风格相互协调 要把握好软硬措施,有功奖,有错罚 可能导致资源超负荷,工程经理须要让资源到达平衡 往是因为缺乏及团队成员的沟通所导致 往往造成果效大幅度波动,假如绩效有大幅波动,须要重新制定绩效考核标准八, 工程沟通管理 确认沟通需求所需的典型信息：工程背景和行业学问组织

19、章程工程干系人信息工程组织和工程干系人职责关系后勤信息内部外部 沟通障碍：缺乏清楚的沟通渠道 沟通双方的物理距离 沟通的环境因素 困难的组织构造 困难的技术语言 有害的看法 如何进展工程干系人分析：进展项干识别 分析项干重要程度 进展项干支持度分析 针对不同项干,特别是重要的,给出管理项干建议,并予以实施 如何改良工程沟通：运用项管信息系统 建立根底设施 运用沟通模版把握原那么开展更好技能把握人际沟通风格进展良好的冲突管理 团队成员之间的冲突导致工程失败：工程角色职责是否制定合理 要及工程组成员有良好沟通,要听取各方面意见和建议 冲突发生后要刚好解决,假如处理失败要刚好上报,不能参加一方打击另

20、一方 因冲突发生,导致消极怠工,要行使强制力 要行使专家权利劝服争吵双方 如造成人员流失,要做好弥补工作,提前预防人员流失 因冲突导致士气低落等,可通过嘉奖制度激励团队* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 本钱偏差:CV = EV - AV 进度偏差:SV = EV - PV本钱绩效指数:CPI = EV / AV 进度绩效指数:SPI = EV / PVETC典型 = (BAC - EV) / CPI ETC非典型 = BAC - EVEAC典型 = AC + ETC = AC+(BAC-EV)/CPI 水晶头 M=4n1+15% E

21、AC非典型 = AC + ETC= AC+(BAC-EV) 总时差LS-ES=LF-EF自=ES-EF完工绩效TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC) 现值PVn=1/(1+i)n i=贴表率 未定规格A=F*N (F=3.5-5.5 N=总台) 已定规格A=KS (5-7,S为投影面积) 如何召开高效会议：事先制定一个例会制度 放弃可开可不开的会议 明确会议的目的和期望结果 发会议通知 在会议前将会议资料发给参会人员 可以借助视频设备 明确会议规那么 会后总结 会议要有纪要 做好会议的后勤保障 沟通根本原那么：沟通内外有别 非正式的沟通有助于关系的融洽 接受对方能承受的沟通风格 沟通的升

22、级原那么 扫除沟通的障碍 沟通管理方案的包含的内容：工程干系人沟通需求 发布信息的描述 信息接收的个人或组织 传达信息须要的技术和方法沟通频率 上报过程,对下层无法解决的问题,确定问题上报的时间要求和管理链 沟通管理方案更新及细化方法 通用词语表五、 工程本钱管理 本钱估算困难的缘由：困难信息 技术的变更 同类工程缺乏 缺乏专业和富有阅历的人才 管理层压力误会 信息系统工程建立人员不同 本钱估算应防止的错误：草率的本钱估算 在工程范围尚未确定时就进展本钱估算 过于乐观或保守的估算 本钱失控的缘由：相识缺乏组织制度不健全技术制约方法问题 本钱限制的主要内容本钱变更限制：对缘由施加影响 确保获得同意 管理实际变更 防止被纳入本钱或资源运用报告中 就审定变更,通知项干 监视本钱执行,找出及基准偏差 记录偏差 保证潜在超支不超授权工程阶段资金和总体资金 实行措施,将预期超支控在可承受范围内 本钱估算的工具和技术：类比估算 自下而上估算 准备金分析 参数估算 质量本钱 工程管理软件 供货商投标分析 确定资源费率6.本钱预算的。：本钱汇总准备金分析资源限制平衡参数估算沟通渠道=n(1+n)/2