战略管理第三版答案.docx

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1、第一章1.战略管理的性质是什么？1战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。战略管理从企业整体和全局角度动身，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体和全面的管理问题，使企业的管理工作到达整体最优的水平。从管理理论的层次来看，战略管理理论是最高层次的管理理论。2战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。对于企业高层管理者来说，最重要的活动是制定战略和推动战略管理，以保证企业整体的有效性。3战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续开展。企业组织的存在和开展在很大程度上受其外部环境因素的影响。如何在困难多变的外部环境中生存并持续开展是战略管理的任务和目标。2.什么是

2、战略管理？企业确定其使命，依据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进展谋划，并依靠企业内部实力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进展限制的一个动态管理过程。3.企业战略管理及企业职能管理的区分及联系是有哪些？战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定形成Strategy Formulationformation及战略实施Strategy Implementation两个局部。职能管理，就是职责及效能的管理。职能管理不是罪及罚，而是疏及导。提出和发觉问题不难，难的是发觉问题并提出解决问题的意见和建议。而职能管理部门须要重新相识自身的职责，并对企业的开展有着

3、更为长远的理性思索。4.什么是战略？明茨伯格提出战略的五个不同方面的定义，即战略是：方案, 计策, 模式。定位。观念。第一，战略是一种方案。强调企业高层管理人员要有意识地进展领导，凡事谋划在先，行事在后。第二，战略是一种计策。强调战略是为威逼或击败竞争对手而实行的一种手段，重在达成预期竞争目的。第三，战略是一种模式。强调战略重在实行行动，是一系列行动的表现。战略也可自发地产生。第四，战略是一种定位。强调企业应适应外部环境，创建条件以更好地进展经营上的竞争或合作。第五，战略是一种观念。强调战略过程的思维观念，要求企业成员共享企业的价值观和企业文化，形成一样的行动。5.企业存在什么样的战略层次？1

4、.公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。它须要依据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持, 相互协调；2.业务层战略，它是在公司层战略的指导下，如何在某个特定市场上绽开成功的竞争制定的战略方案，是企业内各主要职能部门的短期战略方案。一般可分为研发战略，市场战略，人力资源战略等；3.职能战略，属于企业运营层级得战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销, 财务和生产等，如何更好地为各级战略效劳，从而提高组织效率。6.大型企业及小型企业在战略过程和战略管理系统设计方面有什么不同？答：1, 在战略管理过程中，终究须要一个战略管理系统具有多大程

5、度的标准性，这是由许多因素所确定的。斯坦纳认为，这些确定因素包括：组织的规模, 占主导地位的管理风格, 企业环境和生产过程的困难程度, 企业面临问题的实质以及方案系统的目的等。2, 战略管理系统的标准性通常及两个因素有特殊大的关系：企业的规模和企业所处的开展阶段。明茨伯格认为一些企业尤其是小型企业可能会实行“企业家模式Entrepreneurial Mode。在这种极端模式中，对战略的评价是特殊不标准的，仅凭直觉进展，并且在范围上是很有限的。在另一个极端，对战略的评价是一个范围广泛的, 标准的和具有多层性的战略管理系统的一个局部。这种战略管理系统模式被称为“方案性模式Planning Mode

6、，通常被大型企业所接受。处于上述两种极端模式之间的第三种战略管理系统就是“适应性模式Adaptive Mode。在这种模式中，企业所鉴别出的和评价的替代战略方案，及当前战略方案有极大大相像性，一般来说，中型企业在相对稳定的环境中，大都实行这种模式。3, 设计一个正规的战略管理系统，一般有以下四种模式可供选择：一, 自上而下的模式；二, 自下而上的模式；三, 上下结合的模式多为大型的分权制企业所接受，其最大的特点是可以产生较好的协调效果，从而企业可用较少的时间和精力形成更具有创建性的战略；四, 小组方案模式小型的集权制企业多乐于接受这种模式，有的大型集权制企业也可能会实行这种模式8.战略经营单位

7、的概念对企业组织设计有什么样的影响？答：在建有战略经营单位的企业战略管理过程中，战略经营单位的战略管理是根底，因而重要的战略管理是战略经营单位的战略管理。实质上每个战略经营单位战略管理的核心内容都是事业部战略或竞争战略。制定战略的大致程序是，每个战略经营单位制定自己的战略规划，经过公司一级评价；然后每个战略经营单位下面的各个组成局部，如生产, 财务, 探讨及开发, 人力资源等，在战略经营单位战略指导下确定自己的策略。第二章2以我国东南沿海地区为例，分析所存在的产业集群现象及其对地区竞争力的影响。产业集群是指在特定领域中，同时具有竞争及合作关系，且在地理上集中, 有交互关联性的企业, 专业化供应

8、商, 效劳供应商, 相关产业的厂商以及相关机构如高校, 制定标准化的机构, 产业公会等的经济集聚现象。产业集群的存在及否对于一个地区的竞争力具有重要的影响。我国东南沿海地区的产业集群现象对其地区竞争力产生了巨大的影响，主要表现在以下三个方面：1.外部经济效应。集群区域内企业数量众多，从单个企业来看，规模或许不大，但集群区内的企业彼此实行高度的分工协作，生产率极高，产品不断输出到东南沿海地区外的国内市场和国际市场，从而整个产业集群区域获得一种外部规模经济。2.空间交易本钱的节约。空间交易本钱包括运输本钱, 信息本钱, 找寻本钱以及合约的谈判本钱及执行本钱。产业集群区内企业在地理位置邻近，简洁建立

9、信用机制和相互依靠关系，从而大大削减时机主义行为；集群区内有专业化人才库，能吸引最优秀的人才来工作，这就削减了在雇佣专业人才方面的交易本钱；集群区内有大量的专业信息，个人关系以及种种社区联系使信息流淌很快，这样就削减了企业信息本钱；重要投入品大多可以从集群区内其他企业就近获得，从而节约运输本钱和库存本钱，还能享受供应商供应的帮助效劳。因此，集群区域内的企业之间保持着一种充溢活力和灵敏性的非正式关系。在一个快速变更的动态环境里，这种产业集群现象相比垂直一体化支配和远距离的企业联盟支配，更加具有效率。3.学习及创新效应。产业集群是培育企业学习实力及创新实力的温床。东南沿海地区的企业彼此接近, 猛烈

10、竞争的压力, 不甘人后的竞争须要, 当地高级客户的需求，迫使企业不断进展技术创新和组织管理创新。一家企业的学问创新很简洁外溢到区域内的其他企业，因为这些企业通过实地参观访问和经常性的面对面沟通，能够较快地学会新的学问和技术。这种创新的外部效应是产业集群获得竞争优势的一个重要缘由。此外，产业集群也促进了企业家才能的培育和新企业的不断诞生。3说明影响一个企业的产业竞争环境的五种根本力气以纺织行业为例，分析产业竞争五种根本力气对纺织行业造成的影响。答：一, 行业新参加者的威逼这种威逼主要是由于新进入者参加该行业，会带来生产实力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必定引起及现有企业的猛烈竞争，使产品价格

11、下跌；另一方面，新参加者要获得资源进展生产，从而可能使得行业生产本钱上升。这两方面都会导致行业的获利实力下降。二, 竞争者之间的竞争程度现有竞争者之间多接受的竞争手段主要有价格战, 广告战, 引进产品以及增加对消费者的效劳和保修等。竞争的产生是由于一个或多个竞争者感受到了竞争的压力或看到了改善其地位的时机。三, 替代产品的威逼替代产品是指那些及本行业的产品有同样功能的其它产品。替代产品的价格假如比拟低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。替代产品的价格越是有吸引力，这种限制作用也就越坚固，对本行业构成的压力也就越大。四, 购置商讨价还价的实力购置商可

12、能要求降低购置价格，要求高质量的产品和更多的优质效劳，其结果是使得行业的竞争者们相互竞争残杀，导致行业利润下降。在以下状况下，购置商们有较强的讨价还价实力。五, 供应商讨价还价的实力供应商的威逼手段一是提高供应价格；二是降低供应产品或效劳的质量，从而使下游行业利润下降。以纺织品德业为例：应对这五种竞争。1加快技术改造，提高纺织品科技含量和产品档次。打破技术壁垒最根本的方法是提高纺织品服装的质量，我国纺织服装企业必需变更目前技术及生产设备落后状况，走可持续开展之路，主动开发环保型深加工产品，把绿色纺织品, 生态服装等作为出口的新增长点。纺织品配额的取消，也就是品牌划分市场时代的驾临，品牌将成为划

13、分最终消费品市场的重要法码。一个企业假设没有品牌就无法参及世界市场的竞争。相反，一个企业的品牌知名度越高，那么其所占据的市场份额也就越大，得到的收益也越多。3.进一步实施出口市场多元化战略 我们应当主动利用配额取消后自由化贸易的优势，开拓过去设限严峻的配额市场，进一步实施出口市场多元化战略，在稳固和加强对原传统国家和地区出口的同时，还应主动加大对其它国际市场开发和拓展的力度，尤其要重视那些拥有巨大潜在利润的市场，削减对欧美市场的依靠程度，实现纺织品贸易的市场多元化，这些都将极大地有利于我国纺织品贸易的持续稳定及开展。4.以家电产业为对象，分析其内部的竞争构造和格局。产业内部构造分析是说明在同一

14、产业中，企业之间在经营上的差异以及这些差异及他们战略地位的关系。为此要将企业划分成不同的战略集团，分析产业内各个战略集团之间的关系，从而进一步相识产业及其竞争的状况。战略集团是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。以下四个因素确定着一个产业中战略集团之间竞争的猛烈程度：1.战略集团间的市场相互牵连程度 2.战略集团数量以及它们的相对规模 3.战略集团建立的产品差异化 4.各集团战略的差异。家电行业竞争格局总体稳定，包括品牌, 渠道, 规模, 研发等竞争因素在内，家电市场正在走向相对成熟，市场份额的集中度慢慢提高，企业盈利实力的稳定性较强，行业已经形成了确定的软壁垒。空调行

15、业前两位企业销量已占据半壁江山，一线品牌凭借强大的品牌张力, 渠道限制力, 规模地位, 售后效劳及快速的市场反响速度等方面优势，不断稳固和强化其龙头地位；冰箱及洗衣机行业虽然竞争仍不充分，但经过多年的产业整合，品牌集中度逐步提升，竞争格局及开展趋势日渐清楚。目前，家电市场根本由销量稳定且品牌影响力强劲的海尔, 格力, 美的以及海信垄断。随着全球市场的困难化，家电产业多层次的竞争格局日益明显，驾驭核心技术, 标准及品牌的兴盛国家牢牢限制着产业开展的主导权，兴盛国家向本钱优势的开展中国家的产业转移正在形成新的市场竞争格局，来自开展中国家的制造竞争更加猛烈。6, 从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息

16、可以获得外部环境信息的渠道多种多样。从市场竞争的角度看，其获得外部环境信息的渠道一般包括：从各种战略分析中可以获得各种不同的外部信息，如：A.宏观环境分析中的各种因素，如确认和评价政治-法律, 经济, 技术和社会-人文等宏观因素对企业战略目标和战略选择及实施的影响。这样可以获得对外部环境的总体评价,及其对公司总体战略的影响程度。B.五种力气分析可以使组织或公司获得产业，市场和组织间力气比照的深化理解，这些力气确定了产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润，对公司竞争特殊有利。C.产业构造及其产业内部构造分析那么是用来说明在同一产业中，企业之间在经营上的差异以及这些差异及它们的战略地位的关系如

17、何。从这个角度可以使公司获得战略决策方面的信息。D.竞争对手等方面的分析，由于竞争对手是企业经营行为最干脆的影响者和被影响者，这种干脆的互动关系确定了竞争对手分析在外部环境分析中的重要性。分析竞争对手的目的，是了解每个竞争对手所可能实行的战略行动及其实质和成功渴望；各竞争对手对其它公司的战略行动可能做出的反响；以及各竞争对手对可能发生的产业变迁和环境的大范围的变更可能作出的反响等。对竞争者的分析有四种诊断要素，即竞争对手的长远目标, 竞争对手的现行战略, 竞争对手的假设和竞争对手的实力。第三章1.怎样对企业资源进展分类，其意义何在？1, 按是否简洁辨识和评估划分企业自愿按其是否简洁辨识和评估来

18、划分，可以分为有形资源和无形资源。有形资源是指可见的, 可量化的资产。无形资源是指那些根植于企业历史的, 长期以来积累下来的, 不简洁辨识和量化的资产。2, 按维持竞争优势可持续性的不同划分企业自愿按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可分为短周期的资源, 标准周期的资源和长周期的资源。3, 按短暂性或可否刚好调整划分企业自愿按期短暂性或可否刚好调整来划分可分为流量资源和存量资源。意义：在于了解企业资源支配状况并刚好调整，确定企业的资源强势和弱势，进而确定行程企业核心实力和竞争优势的战略性资源。然后围绕战略性资源进展持续投入，以增加竞争资产削减竞争负债，全面提升企业的资源根底。5.企业核心实力

19、的概念以及辨识, 评价标准是什么？如何培育企业的核心实力？企业核心实力的概念：核心实力是组织中的积累性学识，特殊是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。从本质上讲，核心实力就是企业开展独绝技术, 开发独特产品和创建独特营销手段的实力。具有三个明显特征：1, 能够为用户带来巨大的价值；2, 能够支撑多种核心产品；3, 竞争者难以复制或仿照。评价标准：有价值的实力，独特的实力，难于仿照的实力，不行替代的实力。企业培育核心实力的方法主要有三种：一是外部购置，即从其他企业或组织购入及核心实力有关，并有利于其开展的技能及资源。二是组成战略联盟实现企业间资源共享，降低研发本钱，相互获得彼此

20、的特定技术, 资源和技能，以实现核心实力的快速开展，但在结盟的过程中企业还必需留意对自己核心技术的爱惜，以防培育出潜在竞争对手。三是通过企业自身力气开展核心实力。第三种方法是主要方法，其他两种是帮助方法。6.试述企业资源, 实力, 核心实力, 竞争优势, 战略之间的关系。答: 企业资源相当于人的身体，是企业开展的根底，核心实力相当于人的大脑，是企业壮大的关键 。竞争优势相当于人的专业特长，是企业开展优势。 企业战略相当于人的眼睛，确定企业的开展方向。1战略主要内容是如何培育独特的战略资源以及最大限度地配置这种战略资源的实力。在企业竞争实践中，每个企业资源和实力是各不一样的，同一行业的企业也不愿

21、定拥有一样资源和实力。这样企业战略资源和运用这种资源的实力方面的差异，就成为竞争优势的源泉。2竞争优势的真正源泉在于“管理层将公司范围内的技术和生产技能合并为使各业务可以快速适应变更时机的实力。每个组织都是资源和实力的结合体，这一结合形成了企业战略的根底。因此，企业战略的选择必需最大限度有利于培植和开展企业的战略资源，战略管理的主要工作就是培植和开展企业对自身拥有的战略资源独特的运用实力，即核心实力。3核心实力的形成须要企业不断的超越。只有在核心实力到达确定水平后，企业才通过一系列组合和整体形成自己独有的, 不易被别人仿照和替代的战略资源，才能获得和保持许久的竞争优势，以保证企业战略顺当而有效

22、实施。核心实力的大小取决于竞争优势的多少，而竞争优势的多少取决于企业资源人, 财, 物的多少。企业战略那么是企业能否扬长避短发挥出自己最正确优势的关键因素。8.阅历效益所提示的战略意义是什么？如何运用阅历效益进展竞争。答：所谓阅历效益是指企业在生产某种产品或效劳的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的本钱下降。阅历效益所提示的规律是，随着阅历的增加，单位产品本钱降低。其战略意义在于，对处于阅历效益产业中的企业来说，追求以阅历效益为根底的本钱领先战略是一种可取的竞争战略。一方面，较低的产品本钱使企业获得高于行业平均水平的收益。另一方面，在价格竞争战中企业可降低产品售价，驾驭竞争的主动权。

23、 具体运用阅历效益进展竞争有三种状况。第一，假如企业及竞争对手在起点本钱和学习率上一样，那么只有靠增加阅历，即多生产多销售，才能使单位产品本钱较竞争对手降低更多。第二，在具有及竞争对手一样学习率的状况下，企业除了增加阅历外，还可以以不同的产品本钱起点进入竞争。第三，加快学习过程，总结前人的生产操作阅历，使企业以较低的学习率来参及竞争，即使及竞争对手阅历一样，由于学习率的不同，企业的单位产品本钱也较竞争对手为低。9.何谓价值链？价值链分析的目的是什么？价值链：企业的价值创建是通过一系列活动构成的，这些活动可分为根本活动和帮助活动两类，根本活动包括进料后勤, 生产, 发货后勤, 销售, 效劳等；而

24、帮助活动那么包括选购, 技术开发, 人力资源管理, 企业根底设施等。这些互不一样但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创建价值的动态过程，即价值链。价值链分析目的：首先，价值链分析方法视企业为一系列的输入, 转换及输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增加企业的竞争地位。其次，其目的为：明确竞争优势, 理顺价值活动关系, 选择恰当的战略方案。10企业环境, 实力及战略之间存在什么样的匹配关系？依据企业外部环境的困难性和动乱程度，可以把环境分为上下不同的五等，依据从低到高的动乱依次依次为重复的, 扩展的, 转换的, 突变的和意外的。依据环境及战略关系要求，不同的外部

25、环境，须要不同的活动及其匹配。这样，环境便成了企业制定战略的动身点, 依据和限制条件。当环境发生变更时，为了适应这种变更，企业必需变更战略，制定出适应新环境的新战略。分析战略是否及环境相匹配，主要是看战略的进取性，即战略攻势。战略攻势或态势主要表现在两个方面：第一，创新攻势。它主要是指企业在产品, 市场和技术的组合上偏离原来低水平状况的程度。偏离程度大，创新攻势就高。第二，市场攻势。它主要是指企业市场战略的竞争性。其最低水平是使产品适应市场的须要；最高水平是以开拓性的市场观念作为市场战略的指导思想。以战略攻势的两个表现方面作为划分战略攻击水平的标准，及环境水平相对应，也可以把战略攻势分为五个等

26、级：稳定的, 反映的, 预见的, 探究的，创新的。每一种动乱水平的环境须要相应的进攻性的战略。假如战略的进攻性低于环境动乱水平的要求，那么无论企业接受什么样的战略措施，也都难以满意至少的要求。相反，假如战略的进攻性超过了环境水平的要求，那么战略的发挥要受到环境的制约，也有可能以失败告终。企业实力是企业战略制定的动身点, 依据和限制的条件。因为企业的实力或条件是支持战略的根底，任何能够适应环境的战略，假如没有执行或实施战略的企业实力，只能是空中楼阁。对于企业实力水平的度量，可以用实力的开放性来表示。实力的开放性又可以从三个相互补充的方面来说明：怎样对待变更。随着企业对变更理解实力的提高，企业对变

27、更会慢慢由抗拒转变为开创。企业追求的目标，即是追求效率还是追求有效性。追求效率的企业，其实力必定是内向的，集中于企业内部；而追求有效性的企业，集中留意的是企业将来的获利实力，必定是外向的。对环境刺激的敏感性，即是无视环境的封闭系统，还是对环境刺激特殊敏感的开放系统。依据实力开放性的上述三个方面，协作不同类型战略的要求，也可以把企业实力划分为五种：看管的, 生产的, 市场销售的, 战略的, 灵敏的。综上所述，依据环境, 实力及战略三者的关系，当环境发生变更时，为了变更，企业必需变更战略，制定出适应新环境的新战略。同样，战略变更了，企业的实力也必需随之变更，使企业实力能够符合战略的要求，保证战略的

28、实施。第四章1.企业社会责任的内涵企业社会责任是指企业在谋求股东利益最大化之外所负有的维护和增进社会利益的义务。企业社会责任是对传统的股东利益最大化原那么的重要修正和补充。传统的企业以个人本位主义为动身点，认为实现股东利益最大化是企业的最高目标，甚至是唯一目标。企业的社会责任以社会本位主义为动身点，认为企业存在的目的或目标应当是多元化的，除了实现股东利益最大化之外，还应维护和增进社会其他成员的利益，满意其他成员对企业的期望。2什么是利益相关者？利益相关者是指能够影响企业的战略决策, 战略政策, 战略行动或战略目标的个人或者团体，或是能够受到企业战略决策, 战略政策, 战略行动或战略目标影响的个

29、人或者团体。依据利益相关者及企业利益关系的严密程度，可分为两类：一, 内部利益相关者：股东和雇员。二：外部利益相关者：顾客, 供应商, 政府, 竞争者, 当地社区和一般公众。可以加上P134 图4-1大型企业的利益相关者企业对主要利益相关者的责任包括哪些？1) 企业对员工的责任：A法律义务：保证员工实现其就业和择业权, 劳动酬劳获得权, 休 息休假权, 社会保险和社会福利待遇取得权等B高于法律义务：道德义务2) 企业对顾客或者消费者的责任：a醇厚的告知顾客企业产品或效劳的构成, 目的, 运用方法b不歪曲或隐瞒企业有关产品或效劳可能阻碍顾客自由选择的信息 c不强迫顾客购置企业的产品或效劳d实行确

30、定的关切措施，防止产品运用过程中对顾客造成可预见的损害。e广告宣扬要真实，不隐瞒, 欺诈。3) 企业对环境, 资源的爱惜和合理利用的责任A除依据环境法律和监管措施进展经营外，还应当能够开发出在削减对环境不利影响方面有重大突破的新产品和新技术B企业应说明如何处理工业材料和有毒物质，以及将这些有毒物质处理到了什么地方。C在企业战略和流程中将循环运用及毒性更小的材料结合起来D开展绿色营销，即在价值链的全部环节上，依据节约资源和对环境友好方式利用资源。4) 企业对社区的责任A主动参及并资助社区公益事业和公共工程工程建立，成为社区中供应良性就业和规律性就业的组织B适量购置本地产品。5) 企业对社会福利和

31、社会公益事业的责任A进展慈善行捐助B聘请残疾人或其他就业困难者C向教化机构和非营利机构供应奖学金D参及预防犯罪或为预防犯罪供应资金3.企业使命包括哪些内容？所谓企业使命，就是企业在社会进步和社会经济开展中，所应担当的角色和责任。一般说来，一个企业的使命包括两个方面的内容，即企业哲学和企业宗旨。企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观, 看法, 信念和行为准那么，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的抽象反映。企业哲学的主要内容通常由处理企业经营过程中的各种关系的指导思想, 根本观点和行为准那么所构成。企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动以及应成为什么性质

32、的企业或组织类型。在确定企业宗旨时，企业高层管理人员要防止两种倾向：一种倾向是将企业宗旨确定的过于狭隘；另一种倾向是过于空泛。明确企业宗旨的作用就在于，假如没有具体的宗旨，就不能制定出清楚的战略目标和到达目标的战略。确定企业宗旨也必需要考虑到企业及顾客的关系。因此要确定企业的宗旨需考虑两个方面的的问题，一是我们现在的企业是什么，二是我们的企业将来应当是什么，即分析和确定潜在的顾客。4.企业使命及企业社会责任的关系式什么？答：企业使命，就是企业在社会进步和社会经济开展中所应担当的角色和责任。企业社会责任，是指企业在谋求股东利益最大化之外所负有的维护和增进社会利益的义务。在制定企业使命时，必需充分

33、全面地考虑内部和外部利益相关者的要求和期望，企业社会责任是企业的现实使命。一个企业只有确立了适宜自身开展的企业使命，同时明确自身的社会责任，才能长远地, 可持续的开展。第五章2.为什么大多数企业倾向于接受开展战略？答：一个企业为什么确定寻求开展战略？一个重要因素是最高层经理或最高领导班子所持有的价值观。许多高层经理人员将开展等同于他们个人的有效性和事业的成功。也就是说，他们所管企业的开展就足以说明白他们作为经理人员的有效性和功绩。此外，在股份中许多高层领导人通常都拥有作为其一局部酬劳的股权。假如企业的开展能导致企业股价的上升，那么他们会有自己的资本增值中直承受益。格鲁克W.Glueck对华蜜杂

34、志登载的358家公司在45年中所做战略选择进展过探讨，发觉各公司接受的各种战略的频率如下：开展战略占54.4，比例最高。3.在实行多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？如何确定适宜的复合多样化程度？答：不是。范围经济性来自以下四个方面：（1） 技术的匹配性。（2） 运营的匹配性（3） 及销售和顾客相关的匹配性（4） 管理的匹配性。核心问题：1保持企业不同业务的平衡性；2企业的资源, 实力等特征能够为业务单位的开展创建价值，即企业的实力及业务的开展具有良好的适应性或匹配性。第六章1.分别说明四种根本竞争战略的制定方法1.低本钱战略低本钱战略的制定方法：1确定开展本钱分析的价值链, 分

35、摊本钱和资产。2了解和分析竞争对手的价值链。3探讨价值活动的本钱形成机制辨识本钱驱动因素及其相互间的关系。分析外购投入本钱。4限制价值活动的本钱形成机制，建立本钱优势。限制本钱形成机制。重构价值链。2.差异化战略1确定实际购置者，弄清企业价值链对买方价值链的影响。2确定买房的购置标准。3评估价值链中现有的和潜在的独特性来源。4制定差异化战略方案。5检验差异化战略的许久性。3.混合型战略混合型战略的本质是通过寻求低本钱和差异化之间的适度平衡来创建超值的顾客价值。制定该战略可从差异化战略动身，寻求一个买方可发觉的, 适宜的差异化水平和差异化方案，进而参考低本钱战略的制定方法，制定一套保证差异化水平

36、且保证本钱确定低于竞争对手的本钱领先方案。4.集中化战略首先要检验该战略所须要的市场根底和企业根底。完成企业根底和市场根底检验后，企业可依据对小市场顾客需求, 企业核心竞争力以及潜在进入者的威逼等的深化分析进展决策，选择具体的集中化战略。2 以一个具体的产业为例，分析它为何分散，以及如何在这样的产业中进展竞争？题目可以理解为：分散型产业中的企业竞争战略答：1，所谓分散型产业是指在这种产业环境中有许多企业在进展竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份额，即不存在能够左右整个产业活动的市场领袖。一般来说分散型产业由许多中小型企业构成，根本存在领域包括效劳业, 零售业, 批发业, 农产品业。2，分散型

37、产业中的企业竞争战略选择：存在着多种可行的战略方法去应付分散构造，企业应视具体状况而灵敏运用。1） 建立严格管理下的分权组织构造2） 接受统一化的设备3） 增加附加价值4） 产品类型或产品局部专业化5） 订货类型特地化6） 集中于地理区域7） 简朴实惠3以电子信息新兴产业为例，分析它存在的问题，以及企业如何在这样的产业中进展竞争。1.缺乏获得原材料和零部件的实力：开拓新来源或现存供应商扩大规模2.缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定3.缺乏根底：批发渠道不畅，效劳设施不配套，雇员训练机制不健全。4.顾客困惑：竞争者之间相互冲突甚至相反的宣扬6.有关政府部门的 新兴产业的要求及规章制度所列的条款大

38、不一样 尽快使产业构造成型。企业可以在生产方针, 营销方案, 价格策略等方面建立运行法那么。在内在经济性和资源的限制范围内确立法那么，使企业在长期内获得最有利的竞争地位。首要问题，介绍代用物品和吸引第一批顾客，在这一阶段及企业自身利益一样的是：扶植促进标准化，为在黑暗中摸索的其他企业和质量设置标准，以及及其他企业一起在顾客，供应商, 政府, 金融机构面前结成统一战线，以应付产业外来压力。进入新兴产业的时间选择。早期进入：高风险，低障碍。早期进入有益：A企业形象和名望至关重要 B阅历曲线对企业重要，早进入可以早学习 C顾客忠诚 D本钱优势早期进入紧急：A当早期市场和开展后市场不同时，会面临很高的

39、转换本钱。 B开拓市场代价昂扬 C早期竞争代价昂扬，而后早期的竞争者会被更强大的竞争者代替 D技术变更使早期投资陈旧，晚期进入的企业获得新产品。5找出一个处于衰退阶段的产业，分析在此产业中的企业竞争战略选择。从企业战略的角度看，产业哀退的缘由可归纳为技术替代和需求变更两大类。技术替代是产业衰退的最普遍缘由，技术革命或技术革新创建了替代产品。因为技术自然进化具有加速度开展的趋势，这一趋势的必定结果是技术替代的频率加快，产业生命周期的缩短尤其是每次重大的技术创新即技术革命都将从根木上变更经济开展的模式，形成一大批新兴产业，传统产业的衰退将难以防止。产业衰退的另一个主要缘由就是需求的变更，即消费者偏

40、好的变更。由于社会或其它缘由变更了顾客的偏好，导致对某种产品的需求下降。总之，通过技术替代和需求变更，可以识别产业的兴衰更替并探明产业衰退的缘由，给出了企业发觉产业衰退的指示，也为企业刚好制定衰退期的战略给出了线索。因此，之所以说传统照明产业已进入衰退期，也正是基于对于照明领域里的技术替代和需求变更两种状况的推断。首先在技术替代方面，LED半导体照明的技术日新月异，各个国家都在纷纷大力扶持和开展这一新领域，正如前文所述的各个国家的半导体照明产业方案。其次在需求变更方面，由于传统照明的光效低, 寿命短，能源消耗大，已有多个国家制定了方案，逐步淘汰传统光源。在中国钨丝产业的开展历史土，虹鹭公司无疑

41、是一颗闪亮的明星，因为她改写了高端钨丝依靠进口的格局，并且进一步将产品大量出口海外市场，为变更我国只会卖钨矿产资源的形象做出了难以磨灭的奉献。短短十几年时间里，虹鹭公司改写了中国钨丝开展的历史，铸就了世界照明光源用钨丝行业的新里程碑。创立于1992年9月的虹鹭公司一开场只是一个小小的改拉丝厂，却在短时间里成长为中国钨丝制造的龙头企业，占有国内市场份额40%以上，并于2001年一跃成为全球最大的钨丝生产厂家，产品质量稳定牢靠, 享有盛誉，远销五十多个国家和地区，占有中国钨丝出口量的70%，成为世界三大照明企业，即飞利浦照明, 通用照明, 欧司朗照明的钨丝供应商。目前虹鹭公司共有湖里东方, 集美连

42、胜, 集美天凤, 集美连兴四个工厂。依据迈克尔波特提出的夕阳产业下的残局战略理论，虹鹭公司要到达领先群伦的目的，战略性的做法应包括:确保其它公司快速从这个产业撤出，在定价, 营销和其它能建立市场占有率等方面实行主动的竞争行动;降低竞争者的退出障碍，买下竞争者的生产线，从而建立更高的市场占有率;开展并披露牢靠的市场信息，强化其它竞争者对于产品衰退事属必定的信念，让竞争者比拟不会高估产业的前景而接着留下来;提高投资金额，促使其它竞争对手必需对新产品或生产过程的改善作更进一步的投资，提高它们留在这个行业的本钱。6 找出一个超竞争环境的产业，鉴别出企业或经营单位竞争战略的竞争根底一、 问题的提出 世界

43、经济的开展，贸易自由化程度的不断提高和各国市场贸易空间开放程度的加大，世界各国为了防止本国市场在对外贸易过程中遭受冲击,通过WTO协议中的绿色条款在环境和生态问题上作为限制的手段, 实施爱惜贸易,绿色壁垒应运而生。 绿色壁垒对我国的经贸有正负两方面效应。一方面，近年来，我国农, 畜, 水产品，纺织, 皮革类服装产品以及玩具等产品的出口，不断受其绿色壁垒的影响，而且有加重的趋势。我国的动物源性食品和水产品, 传统的出口产品茶叶，受欧盟绿色壁垒的影响，对欧出口呈逐年下降趋势。另一方面，绿色壁垒同时却为我国创建着新的市场机遇。通过制定严格的环境标准和清洁技术的运用，有助于提高产品及其相关产业的国际竞

44、争力，为符合环境要求的产品开拓国际市场，例如带有环保标记的产品, 具有自主学问产权的环保技术, 有机绿色食品在国际市场上有很强的竞争力，进而带动了相关其他产业的开展。 在国际贸易中绿色壁垒已经成为一个不行无视的重要因素。这就要求要正视绿色壁垒，从制度, 法律, 技术等方面进展改良，在新形势下打破新贸易爱惜主义的种种限制，借助绿色壁垒提高国际竞争力，本文的目的就是要在环境竞争力矩阵的框架下探讨绿色竞争力机制及其路径选择。 二, 环境竞争力ECM矩阵和绿色竞争力 1.环境竞争力ECM矩阵内涵 (1)环境竞争力ECM矩阵 环境竞争力矩阵主要从环境规制的角度探讨其对竞争力的影响。该矩阵主要是识别及分析

45、可能对环境规制产生的竞争力效应有所影响的关键变量，并依据这些变量的作用方向及程度，分别分析环境规制可能产生的竞争力影响，并在此根底上将探讨对象划分为不同的类型，制定相应的环境政策。 本钱和差异化是影响竞争力的两个重要因素，本钱指的是外部化的环境本钱内部化时的支出包括效率的提高和节约本钱的创新削减的支出，差异化指的是由于规制对象遵循规制内容产生的及竞争对手区分开来的效果。环境规制对这两个因素分别会有正反两方面的影响，这样就会出现四种不同的类型。把以上全部因素综合起来就形成完整的环境竞争力ECM矩阵框架。如以下图： 图中横轴表示环境规制对竞争力的差异化方面的正面影响，纵轴表示环境规制对竞争力的本钱

46、方面的负面影响。第一象限中间的四块区域代表环境规制对规制对象带来的四种不同的结果。在“威逼区，假如规制对象执行规制者的要求会产生很高的本钱，但及竞争对手比产生差异的时机较小，这对当事者来说是很不利的，面临着巨大的威逼；在“原状区，规制对当事者的本钱和差异化的影响都很小，对规制对象来说规制可有可无；在“机遇区，规制对象面临着很高的差异化的机遇，同时对本钱来说不会有很大的影响，这正是其所渴望的，不须要花费太多的本钱就会提升竞争力；在“挑战区，对当事人来说高竞争力的代价是高本钱，最终的结果取决于二者之间的关系和规制政策。 而且这四个区域并不是静止的，是动态的，可以相互转化。在某一个阶段环境规制给当事

47、人带来的是威逼，在另一个阶段就有可能是机遇，要求规制对象具有战略的, 动态的眼光和长远的打算。 (2)ECM矩阵的根本影响因素 对本钱来说，受到及环境政策相关的本钱净增量及本钱对竞争力的影响程度两方面因素影响；对差异化来说，受到基于产品差异化的竞争的可行性及差异化中环境特征的重要性两方面因素影响。 环境政策相关的本钱增量不同的行为对环境的影响是不同的，内部化的外部环境本钱也会不同，进而环境规制后对竞争力的影响也会不同。一个产业或企业的污染密集度和资源的运用程度越大，削减污染的要求技术越困难，环境规制后带来的本钱就越大。 本钱对竞争力的影响程度不同的规制对象对规制对象带来的本钱具有不同的吸取实力。环境本钱假如占总本钱的比例很小，盈利实力很强，当事人可以吸取增加的本钱，就不会对竞争力产生较大的影响，反之那么反。