战略管理思考题及参考答案范文.docx

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1、探讨生“战略管理课程复习思索题一, 简述题1.简述德鲁克的企业愿景及企业使命理论。 1含义：企业愿景就是答复：“我们的企业将成为什么样子？其实践含义：企业确定的自己在更长时期内期望到达的目标。企业使命就是答复：“我们的企业任务应当是什么？其实践含义：企业确定的自己在更长时期内应当承当的责任及任务。2意义:德鲁克强调,有关企业愿景和使命的“根本定义必需转化为各种目标；各种目标必需是由企业愿景和使命“引导出来的。事实上就是强调，企业愿景和使命及企业开展战略之间的关系，即：企业愿景和使命是制定企业开展战略的根底及依据。2.简述安德鲁斯的PEST理论。PEST理论认为，对企业外部环境主要应分析：1政治

2、因素Political factors): 政治局势；政府路途, 方针, 政策；国家及地方政府法规；宏观经济管理体制；政府购置；政府作风2经济因素Economical factors)，即国民经济现状及开展的总体态势分析：财政收支, 国民收入, 人均收入, 人均可支配收入, 就业率, 进出口贸易, 汇率, 利率, 通货膨胀率3社会因素Social factors) n 人口环境分析：人口增长, 人口分布及转移, 人口各类构造；家庭开展, 家庭构造变更, 家庭成员地位；民族构造, 人种构造；社会群体, 社会组织n 文化环境分析：文化教化：文化层次构造, 学校层次构造 亚 文 化：宗教信仰, 传统

3、习俗, 社会时尚, 生活观念, 消费观念4技术因素Technological factors)n 行业新技术分析：设计制造技术, 设备技术产品技术, 材料技术管理技术n 公共新技术分析：信息通讯技术, 交通运输技术, 环境治理技术3.简述安德鲁斯的内部关键因素理论。 弗雷德戴维认为企业内局部析最主要对其关键内部因素进展分析。关键内部因素包括管理, 营销, 人力资源, 财务会计, 生产作业, 探讨及开发, 计算机信息系统等7方面。n 管理：规划, 组织, 激励, 限制n 营销：用户, 产品, 定价, 分销, 市场调查n 人力资源：聘请, 培训, 考评, 奖惩, 调动n 财务会计：财务职能, 财务

4、比率, 财务检测n 生产作业：生产过程, 生产实力, 库存, 质量n 探讨及开发：新业务, 新产品, 提高质量及效率n 计算机信息系统：硬件, 软件, 分析模型, 数据库4.简述安德鲁斯的SWOT分析理论。 1SWOT就是内部优势Strength, 内部劣势Weakness, 外部时机Opportunity, 外部威逼Threat2内部优势，就是及竞争对手相比，本企业在生产经营的全局或局部所存在的强项。内部劣势，就是及竞争对手相比，本企业在生产经营的全局或局部所存在的弱项。外部时机，是指外部环境变更可给企业带来的有利条件及机遇。外部威逼，是指外部环境变更可给企业带来的不利条件及挑战。5.简述波

5、特的五力模型理论。n 行业内企业间竞争分析n 潜在竞争者的风险分析n 替代品的威逼分析n 供应协商价力气分析n 购置者议价力气分析6.简述波特的一般战略理论。 （1） 本钱领先战略：就是接受一系列针对本钱的具体政策，以在产业中赢得总本钱领先。要求：建立到达有效规模的生产设施； 全力以赴降低本钱，抓紧本钱限制； 提高研发实力； 保证良好的原材料供应。（2） 差异化战略differentiation)：就是将公司供应的产品或效劳差异化，形成一些在产业范围内具有独特性的东西。要求：在设计, 品牌形象, 技术特点, 外观特点, 客户效劳, 经销网络等方面实现差异化。（3） 目标集聚战略：就是主攻某个特

6、定的顾客群, 某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。要求：公司能以更高效率, 更好效果为集聚的战略对象效劳，从而超过更广袤范围内竞争对手；的确能在聚集的市场目标中获得一或两种优势地位。7.简述波特的价值链理论。 波特的价值链定义：价值链，就是企业将投入转化为顾客所重视的产出的一系列活动所构成的链条。包含：v 根本活动：研发 生产 营销/销售 客户效劳v 支持活动：公司构造 信息系统 物流管理 人力资源8.简述波特的战略群组理论。 n 战略群组strategic group)是指产业中在同一战略要素上实行一样或相像战略的一组企业。战略要素：技术领先程度, 产品质量标准, 价格策略, 营销渠道

7、, 客户效劳n 战略群组分析的意义n 对于产业内的时机及威逼分析极为重要；n 战略组群之间亦有退出障碍和进入壁垒。9.简述巴尼的资源根底理论。 1杰伊巴尼J.B.Barney)的资源根底理论认为：对于企业获得和维持竞争优势, 争取更好的经营绩效而言，内部资源比外部因素更重要。因此，企业应基于自己的资源状况 2资源及战略：企业资源是否稀有, 难以复制, 难以替代，确定着企业实施的战略。n 是：企业可获得许久的竞争优势，可实行其他公司不能复制的特定战略；n 否：企业那么难以获得许久的竞争优势，故只能实行及其他公司类似的战略。3杰伊 巴尼还认为：确定企业经营绩效和竞争优势的资源主要由三类：n 物资资

8、源：厂房, 设备, 技术等n 人力资源：雇员的阅历, 技术, 实力等n 组织资源：组织构造, 专利, 商标等10.简述普拉哈拉德和哈默尔的核心竞争力理论。 普拉哈拉德和哈默尔认为：核心竞争力是企业内的一种积累性的学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合各种技术流派的学识。n 由此可见，普拉哈拉德和哈默尔定义的核心竞争力，主要是指技术, 不同技术的应用和技术管理的学问及实力。11.简述汤姆森-斯迪克兰德的战略金字塔理论。 一般公司包含以下三类战略：1公司层战略，就是整个公司和全部业务的战略。2业务层战略，就是公司多元化业务中各个业务领域内的战略。3职能层战略，就是公司各个业务领域中各个具体

9、职能单元的战略。12.简述鲁梅尔特的按指标划分的多元化经营战略理论。n 四个指标：定量：专业比率 关联比率 纵向整合比率定性：集约/扩散性 n 按指标划分的多元化经营战略纵向整合型多元化 专业型多元化 本业中心型多元化 关联型多元化非关联型多元化13.戴维的多元化经营战略此题参考来源：我本科上课课件（1） 集中多元化战略：企业利用原有生产技术条件，制造及原产品用途不同的新产品特点：立足内部中心或根底 如：如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机, 柴油机等。（2） 横向多元化战略：指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。特点：立足同一市场 如：产品西服 + 领带 产业西服 + 皮

10、鞋 均是面对成人男性消费者（3） 混合多元化战略：企业向及原产品, 技术, 市场无关的经营范围扩展 特点：市场不一样 产品不相关14.一体化战略含概念, 类型, 目的1概念：一体化战略，就是利用并购, 联合等手段使两个及以上的企业变成一个企业或企业联合体的战略。2类型：炼钢公司轧钢公司炼铝公司炼钢公司电子公司纵向一体化横向一体化同心一体化多元经营一体化采矿公司（4） 目的a) 纵向一体化：为加强核心企业对原材料供应, 产品制造, 分销和销售全过程的限制，使企业能在市场竞争中驾驭主动，从而到达增加各个业务活动阶段的利润。b) 横向一体化：扩大生产规模, 降低本钱, 稳固企业的市场地位, 提高企业

11、竞争优势, 增加企业实力。c) 同心一体化战略：为实现集中型产业多元化战略而实施的一体化战略。d) 多元经营一体化战略：实现非相关产业多元化战略而实施的一体化战略。15.国际经营战略理论 含概念, 类型, 动机（1） 概念：国际经营战略是指企业在本国市场以外销售产品或效劳的战略。（2） 类型：国际化战略 多国外乡化战略 全球化战略 跨国经营战略（3） 动机：扩大市场, 获得战略资产 获得资源 降低本钱 经营多元化供参考16.战略联盟理论含概念, 类型, 动机（1） 概念：战略联盟，又称合作战略，是指两个或两个以上的经营实体为了到达某种战略目的而在资源, 实力, 核心实力方面建立的一种合作关系。

12、（2） 类型： 合资办厂, 交互特许协议, 探讨及开发合作 联合生产制造协议, 交互分销协议 , 资产连接的联盟（3） 动机：进入新市场或新行业 克制贸易壁垒 获得互补资源和新技术 降低经营风险 积累资源和实力，增加竞争实力17.安索夫的加强型战略 含概念, 类型n 概念：加强型战略，又称进攻型战略或增长型战略，即通过市场或产品开发以求开展的战略。n 类型：市场渗透战略 市场开发战略 产品开发战略 全面开发战略18.安索夫的防卫型战略含概念, 类型 n 概念：防卫型战略，又称撤退型战略，即其开展目标及目前相比有所缩小，或有所削减，或有所降低的一种战略。n 类型：收缩 剥离 清算 组合防卫19.

13、简述戴维的内外环境评价矩阵理论。戴维的内外环境评价矩阵理论包括两个评价矩阵，即外部因素评价EFE矩阵和内部因素评价IFE)矩阵。IFE矩阵n 确定优势, 劣势； 一般10-20项n 确定因素权数；一般：0权数1.0 n 确定评分标准；一般：接受1-4分制 1分：没有优势或完全处于劣势； 2分：优势较小或劣势较大；3分：优势较大或劣势较小； 4分：处于确定优势或劣势几近为零。 n 进展因素评价；n 计算加权得分；某因素加权得分 = 该因素干脆得分 该因素权数n 计算加权总分；n 进展竞争评价。加权总分 = 4时，拥有确定优势；加权总分 2.5时，拥有较大优势；加权总分 2.5时，只有较小优势；加

14、权总分 = 1时，处于确定劣势。EFE矩阵 n 确定时机, 威逼；一般10-20个因素n 确定因素权数；一般: 0 权数 ； 权数n 确定评分标准；一般接受1-4分制。1分：正面影响没有或负面影响很大； 2分：正面影响较小或负面影响较大；3分：正面影响较大或负面影响较小；4分：正面影响很大或负面影响没有。 n 进展因素评价；n 计算加权得分；某因素加权得分 = 该因素干脆得分 该因素权数n 计算加权总分；加权总分 = 各因素加权得分n 进展环境评价。加权总分 = 4时，外部环境完全有利；加权总分 时，外部环境比拟有利；加权总分 时，外部环境比拟不利；加权总分 = 1时，外部环境完全不利。20.

15、戴维的战略匹配理论n 弗雷德戴维认为，在具体战略制定之前，要依据内外环境分析的状况及SWOT分析的结果进展战略类型的配备，并提出了相应的方法。n 战略配备的方法：SWOT分析矩阵 波士顿矩阵 通用矩阵 大战略矩阵此处内容较多，建议大家看课件21.简述安索夫的战略要素理论。n 经营范围：经营范围又称企业定域，是指企业从事生产经营活动的领域。经营范围的确定：基于企业使命 基于企业顾客n 资源配置：资源配置是指企业各类资源配置的水平及模式。n 竞争优势：是指企业单个产品在市场竞争中处于有利地位。n 协同效应：协同作用是指企业在资源配置和经营范围的决策中企求到达的共同努力的效果。22.简述戴维的定量战

16、略方案矩阵理论。1步骤：列出SWOT确定各权数确定评分标准方案评分计算加权分计算加权总分2具体操作见下表23.简述卡普兰-诺顿的平衡计分卡理论。1“平衡计分卡理论开场时应用于人力资源管理的绩效考核。这种评价方法之所以被称为“平衡计分卡，主要是因为：接受平衡式构造图形；变更了原来评价指标单一状况。如下所示：财 务顾 客内部流程学习成长2具体操作见下表 24.简述戴维的年度目标理论。 （1） 戴维认为，建立年度目标，是由企业中的全部管理者干脆参及的一项分散化的活动。年度目标的根本特征：可度量；协调一样；合理；有挑战性；明确；有适当的时间要求；附以相应的奖罚规定；及管理者, 雇员的价值观相符合（2）

17、 意义： 它可以加强管理者的认同感和责任感；它是配置资源的根底；它是评价管理者的主要尺度；它是监控战略实施过程的工具；它可突出公司, 经营单位和职能部门战略工作重点。（3） 年度目标的根本模型公司年度目标分部年度目标分部年度目标分部年度目标人事年度目标人事年度目标人事年度目标人事年度目标人事年度目标25.简述钱德勒的战略组织理论。（1） 战略及构造的开展阶段理论 最初对资源的获得，或者是对该行业的上游小公司的并购并获得对供应商的限制纵向一体化；接着，高级经理们为协调生产实力而建立起职能构造，开场高效率地利用这些资源；当最初的市场遇到限制时，接着出现了又一个增长期，企业进入新市场，或者进入及现行

18、行业相关的新行业；进展中企业构造也须要第二次转换部门构造。2战略及构造的变更关系理论 战略的先导性 / 构造的滞后性 或者说是：战略先行于构造 战略确定构造，构造紧随战略 变更过程：环境变更 战略变更构造变更3战略及组织的匹配26.简述明茨伯格的突现战略理论。 1明茨伯格H .Mintzberg) 突现战略模型 意图的战略/ 深思熟虑的战略 / 未实现的战略 突现的战略/ 真实实现了的战略2明茨伯格认为，突发战略是对于未预见到变更的无规那么的反响，但它常常是成功的并且可能比意图的战略更合理。3依据明茨伯格H .Mintzberg) 突现战略理论模型，公司真正实现了的战略实际是深思熟虑战略及突发

19、战略相结合的产物。二, 论述题1.企业应如何确定自己的核心竞争力？1核心竞争力的标准：n 有价值的资源及实力n 稀有的的资源及实力n 难以仿照的资源及实力n 不行替代的资源及实力n 具有延展性的资源及实力2企业核心竞争力的确定 市场竞争分 析发 现竞争优势相关资源实力分析确 定核心竞争力分析销售量市场占有率与竞争对手比拟分析价值链分 析五个标准分 析2.企业应如何利用自己的核心竞争力？ 1主动扩大企业经营规模 2主动开展国际化经营 3主动开展多元化经营 4主动开展虚拟经营 5主动实施一体化开展战略3.试述核心竞争力标准的内容及意义。n 有价值的资源及实力n 稀有的的资源及实力n 难以仿照的资源及实力n 不行替代的资源及实力n 具有延展性的资源及实力4.试述我国学者提出的战略要素理论。 战略要素：指制定的书面战略所必需阐述的根本内容。具体包括以下5个方面的内容：1战略思想：又称战略指导思想，是指企业制定和实施战略的原那么及方针。2 战略目标：战略目标是指企业在战略期内期求实现的状态, 到达的目的和完成的任务。3战略重点：战略重点是指企业战略所确定的, 为贯彻战略思想, 实现战略目标而在战略期内必需解决的重大经营问题。4战略措施：战略措施是指企业战略中为贯彻战略思想, 实现战略目标, 完成战略重点任务而必需实行的重要对策。5战略阶段：战略阶段是指依据确定标准将战略期所划分的相应时期。