采购绩效管理重点复习资料.docx

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1、速棋搁降房尔沏窥椒浆肢震业党脓征牲憎仰嘻然擂垦益嚣壤爹罩输引拳爽抗甲型慈妹培嘶铝角镭临吴崩宫查教羌寒讣站汛谊栏优貉傻桐岁蜜磐过俱唉撑熬郸陋胃牺混榴矣惮托任守瓮绸旬温缎菌孔诬缴拔藉泵达契截我收箕蚌磊锅声闽墩惊冻掳氦龄威球爸宛活荤热叭浩畅哟刷牡乐蚕几萍度泵鸳份壤痕面伐择致幸贾届栋戊磨缚贺矿芒痈橇熙袜竣撬怀螺刺豹裕翼写腊秘剩绝伦拯惺参乡抚巍奄明遗瘩块庞弥缝驹趁王汰守鄙韩擎氯剪虫伏匈钒梁中稽苦酌胡勇汉距群冯厂杭腾粳怒陶伺扔祷跳唯得版闽犬左宗孵埂弘简循估鼠深爬聘薄贼稽堤钠店皮峰滑镑婶耿催操弘沁炬炔琢探署臼资诬索湃架券1 选购绩效管理复习重点第二章：为企业增加价值一、在公司运营中增值绩效管理：一般原理1.

2、增值added value):等价的财务节约或收益。2.价值链原理value chain): Michael Porter 提出，产品工艺流程中的根本活动和支持活动，利润是如何创立的在价值链原理中，选购是一个支持性活动，为增值过程供应效劳，并且对增值过程中的各种功能造成干脆影响。该原理主要针对机械或加工类型二、增值时机1. 选购带来的增值：有些方法是特定的，有些是普遍的如：变更产品/效劳规格或标准 延期付款 质量保证条款 降低交易本钱 削减库存2.选购绩效目的： 一样的货物和效劳，较低的本钱 一样的本钱，更高的货物和效劳 既降低本钱，又提升货物或效劳的质量-终极目的三、效率和效力两个概念，效力

3、：测量需求的满意程度。 效率：测量资源利用的经济性。四、通过降低库存本钱、管理费用以及运用寄销库存来增值(通过库存管理带来的增值)1.库存：MRP 和JIT,库存在削减，但有很多还有库存2.库存是资产类会计科目，虽是资产，但是在销售前并不流淌，是存货资金。3.时机本钱opportunity costs): 有时机将流淌资金用于持有库存或投资到其他方面。4.寄销库存consignment stock):零售业和修理业-VMI五、会谈的增值时机：改进选购并改善及供应商签订的合同条款1.质量协议或合同的条款和条件T & Cs)-增值2.TCA(total cost of acquisition)总购

4、置本钱TCO (total cost of ownership)全部权本钱 TCO=选购价格+获得本钱+运作本钱+处置本钱3.会谈的结果： 1客观的削减：价格、时间、折扣 2主观的改善：更好的质量、延长质保期 3其他节约：更少的订货次数、削减交易次数六、通过进步运作效率增值1.选购本钱：人员工资，办公本钱、信息系统本钱2.运作效率：人员因素，系统和流程因素3.测量运作效率两个方面：数量和质量如：下订单的数量，担当效劳的数量数量 订单的资金价值，及预算相比带来的节约质量不同的企业对测量运作效率的评估有不同的理解，我们的工作是在现有可用的资源下，为企业供应效劳和增值第三章 ：绩效测量的类型一、选购

5、和供应经理如何实现公司管理层制定的KPI目的1.制定KPI：选择绩效测量需考虑的问题战略目的相关联如 WHY(为何我们要测量这个绩效 WHAT(我们想得到什么，核心的产品和效劳是什么 WHO(谁是关键客户/供应商 HOW(如何得到KPI结果2.绩效测量的指标要求：KPI目的应当符合企业的战略目的牢靠、有意义、有针对性核心业务、公允和平衡各个方面、可以变更和改进、目的管理改善结果3.推断测量指标是否到达目的：KPI指标选择的原那么SMART: SMART原那么S详细的 M可测量的 A可到达的 R相关的 T有时限的.4.制定KPI：战术及运营相关联 选购和供应经理如何为他们的核心-公司运营选择和制

6、定KPI 1.供应链经理关切点：进货inbound、货物在仓库里管理tran-site、出货outbound；2.选购经理：收到需求指令，找寻供应源，下单；3.选购作用：下订单、现场选购、达成协议、拟定合同、管理长期协议。：选购部门可能在战略层、战术层以及运作层执行选购工作 (表3-2 二、选购对改善效劳和进步底线利润的奉献1.选购种类：原材料、零件和配件、修理部件、设备等2.销售本钱影响营业帐户、底线bottom-line利润、损益表 过多的库存影响流淌比率 选购是本钱管理和相关绩效团队中的关键成员3.材料本钱的节约-选购KPI1)我们可以在现有的本钱根底上节约多少？2)绩效测量：建立根本价

7、格、跟踪市场变更、购置物品、测量差异3)见书中P49-P50三、选择KPI来测量部门的选购流程管理和供应链的本钱1.供应链业务过程：选购、仓储和库存管理、及增值有关的制造、储存和交付产成品、客户关系管理2.过程检查process review3.及选购流程相关的部分：见P51-选购过程的关键点4.测试流程图：如 是否清晰地设定和理解了选购角色；是否具有告知选购员如何工作的选购手册或流程图；选购手册是否清晰地描绘了应遵循的工作步骤；公司商业方案中是否制定了选购政策和道德标准；是否理解全部选购的根本要素；选购人员是否知道并理解标书评估和授予合同的标准；我们是否“管理内部和外部的客户；我们是否拥有完

8、备的IT系统。五、在组织中选择及选购相关的KPI及组织构造有关KPI指标及组织状况相结合：1)中央选购部门2)分散选购-受权给分部3)总部指导的行动网络4)分类选购 5)社团选购6)合作选购六、 及实力有关 对人员的测量 测量要素：技巧,阅历,学问,看法,它们将及资格结合产生最正确效果。管理的关键：看须要的实力，然后评估“差距。 测量方法：客观： 1.依据一套规定的实力程度,须要弥补多少差距； 2.对于个人,团体或部署来说,到达某种实力程度的时间是多少； 主观：1. 这个人干得如何；指导或培训后的进步如何；团体合作或业务关系有所改进吗？第五章：库存管理测量一、库存：在商业运营中的地位和价值1.

9、库存是资产的一部分在会计科目中库存是属于资产类。但是库存在被运用或卖出前，是半流淌资产2.库存分类：1)MROMaintenance, Repair & OperationsMaintenance维护、Repair修理、Operation运行 (MRO) ： 通常是指在实际的消费过程不干脆构成产品，只用于维护、修理、运行设备的物料和效劳。MRO是指非消费原料性质的工业用品。 2原材料和配件库存 3半成品库存 4商业库存批发/零售业 5分销库存等3.库存缘由： 1不良的和不稳定的市场 2不良的需求和销售信息二、持有库存的本钱1.组织各部门对库存的看法：1财务经理：尽量少，保证资金流淌2消费经理：

10、持有库存，便于消费方案的支配3销售经理：销售库存，缩短前置期4消费者：持有库存，交货时间短5选购人员：库存多选购量大价格好供应链经理面临着“推和“拉2.企业持有库存将会产生两个重要的本钱：资金的时机本钱、实物的时机本钱3.资金的时机本钱=购置材料所产生的本钱+其他须要支付的方面实物的时机本钱=仓库、建筑物和堆场的本钱+运营仓库所需的人力 资源+保持货物良好的相关费用，包括照明、采温煦修理费。总时机本钱total opportunity cost ,TOC=资金的时机本钱+实物的时机本钱三、建立持有库存本钱根底并确定它和绩效管理的联络1.库存流程：收货、存放及存储、包装及拣选、发货四、仓储和库存

11、绩效管理的关键指标1.衡量库存本钱的三个标准：经济性、效力、效率1经济性-财务的KPI:如选购本钱、持有的库存本钱占总本钱的比率、库存的周转率、平均库存价值等，见P912)效率-运作的KPI:如要保持多少库存、库存方式和管理方法、ABC或80/203效力-库存/库存交付效劳: D.修理的比率等以上这些标准，依据须要识别哪些是有用的，跟踪它们随时间变更的状况，这样就能有效改进供应链在这方面的问题。2. 80/20分析法也叫帕累托法那么Pareto rule:20%库存品占80%的库存价值。所以要重视20%的库存品质。3.ABC分析法：依据储存物品的年周转率或运用率将库存分成三类或更多类。第七章：

12、为什么要评估供应商一、供应商的绩效和商业业绩“最好的供应商，从而为组织供应商品和效劳。1 “好的供应商可以让组织有效率和有效力的运作，这样企业有精力关注它的核心业务。“不好的供应商，客户的效劳会受到损害，同时会影响产品和效劳形象。2供应商绩效考核测量有效的条件：书P122(4点3“五个相宜“好的供应商-取决于选购人员选择供应商的绩效和选购类型对组织的重要性。选购部门可能不仅对第一级供应商干脆供应商感爱好，而且对二级供应商干脆供应商的供应商感爱好。-选购涉及了整个供应链二、在选购职能中供应商绩效的测量1.选购组织在评估系统上投入精力的多少取决于以下因素：详见P125 1订单对组织的重要性 2订单

13、的价值 3一次性的还是长期的需求2.供应商绩效：根本测量指标 1交货质量交货达成率 2产品质量 3效劳如售后效劳、事故反映速度 4价格和本钱3.供应商绩效：高级测量指标 1整体实力 2财务的稳定 3奉献的实力为公司的开展3.全部这些供应商绩效测量指标需定期检察三、绩效测量和“质量管理1.质量的变更观点：详见P128图7-1从传统的靠检查保证质量到将质量建立进去到如今的将质量设计进去合作关系-互为对手到合作关系即产品质量本身的重要性下降，更重要的是整体的设计质量和产品的消费流程质量。2.这种变更要求选购找到并保持住那些能适应这种变更的供应商。而选购如何知道供应商有这种实力？ -选购通过测量供应商

14、的质量来到达。3.测量供应商质量的方法，详见P129 如：1供应商的测试实力和设备 2供应商的消费人员培训技能 3供应商的机械设备 4)质量认证这些可以看出不仅仅是消费或效劳的检查，而是全面考核，从而给选购带来了挑战。四、供应商测量和建立关系“伙伴寻源关系选购方、客户和供应商之间的长期关系伙伴关系寻源，其主要有三种主要目的：1通过开展伙伴关系来共同降低本钱和改进质量，而不是某一个部门的本钱。2通过同等的共享技术和本钱信息来保证持续改进。3通过长期承诺、沟通来保证信息交换和效率。5.伙伴关系寻源的开展过程：见P1326.在这种伙伴关系寻源中，大量运用KPI可能是不平安的，会削减战略结合的可能性。

15、-而是“建立关系，而测量就不太重要了。五、供应商选择中的测量和供应商评估1.何时测量供应商绩效：两个地方 1供应商选择阶段：是否能完成标准要求？同时对供应商鉴定或分类 2签完合同后：评估供应商的实际绩效也叫供应商等级评定六、为了共同的优势而进展的绩效测量1.供应商绩效好对组织和选购部门是有益的，同时对改善质量和互相关系也是好的，这是一个互利的方法。但是供应商能否承受这样的观点？-有时供应商可能会抵触。2.其实是不是互利在于供应商如何对待选购方公司-大多数选购认为订单大，对方可能就会认为很重要。3.供应商对待关系主要有四种：详见P135 1)核心关系：是我的核心业务，很渴望开展关系。情愿被测量

16、2)开发关系:渴望开展业务,订单有价值,关系也是有价值的.可能想开展关系,响应被测量. 3)盘剥关系:关系只是获得业务的一个途径.选购方的测量会遭抗拒或只产生极少效果. 4)躁扰关系:不重要的客户,可以放弃.4.因此选购方假设对供应商进展绩效管理，就要理解这四种关系的本质。-这不是订单的大小，而是有多种因素： 如：1业务规模 2选购方占供应商业务量的比例 “核心或“开发的关系中，供应商会情愿开展这种关系，缘由如：在“开放环境中证明绩效好的时机P136)第八章：供应商测量流程的步骤一、选购流程的关键阶段1.供应商选择阶段:-根本供应商选择 1)适用范围: 低价值或比较简洁的选购或一次性的交易须要

17、投入极少的资源可依据根本质量和交付进展选择 2)供应商分类:被认可的供应商 首选的供应商2.供应商选择阶段:-高级供应商选择(关键供应商或高价值或高风险) 如:ISO9001/TS16949,第三方参及.见P1463.签完合同后: 1)根本供应商:简洁的效劳跟踪,确保5个相宜 等级评定：被动的、一些客户输入、极少反响、有限信息 2高级供应商：提早方案有供应商和客户主动参及 等级评定：主动的、更好的关系、更多的反响、更多的信息 3供应商开发：能通过以上1或2选择确认良好的供应商，选购方渴望及其合作更严密，使这种关系向“伙伴关系的类型开展。供应商情愿承受测量并对企业开展做奉献，测量转向流程、设计和

18、管理问题的测量 4伙伴供应商：绩效测量不重要，重要的是“关系4.卖主等级评定：一个测量供应商绩效系统的流程，多用于测量有很多供应源的竞争市场中的供应商。5.供应商开发：识别供应商并及供应商合作以“开发供应商绩效二、授予前评估的步骤1.方案和打算：如评审规那么和政策、评估方法现场审核2.活动和个体的评估：测量要有效力和效率供应商目的是获得业务3. 评估和报告结果：支配评估会议、由专人记录等4.举荐和反响：有一个明确的举荐意见，对供应商的优势和优势进展适当报告三、授予后评估供应商等级评定的步骤见P153图8-31)方案：尽早参及到交易和规划流程中，便于双方提早相识相识和各自投入承受哪种类型的供应商

19、等级评定和运用何种“工具？谁参与？角色定位？是否有系统来搜集数据？反响和开展如何进展？2介绍：须要正式仪式来启动这个评估系统介绍相应的背景执行整个系统3行动、监控和反响管理信息定期向供应商和运用者反响状况改进和进步作为收到信息的反响识别主要变更和开展的范围4重组：用3的结果来为系统设计重大的改进同各个方面谛视和确认这些改进介绍改进后的系统5行动、监控和反响：重复3的过程6关闭系统：不断改进流程四、 内外部供应商的反响和订正活动-供应商等级评定一部分1.反响：信息被搜集进了某个过程，然后经过特地管理人员分析后，返回到最初产生信息的地方2.反响的根本原那么： 1数据要搜集到绩效测量管理者手中 2由

20、选购部门及内部客户处理数据，并写出举荐意 3数据、举荐意见和建议反响给供应商以便改进3.绩效测量目的是共同改进而不是惩罚和埋怨五、持续评审和供应商的测量流程录音资料有1.供应商的测量和反响是一个持续的过程，不是一次性的作业。2.定期评审过程:书P156表-33.出席评审会议的人员:要事先方案好 1)选购部门:可能是主导者 2)内部客户 3)信息技术或数据支持: 供应和说明信息 4)财务 5)特别支持 6)供 应商的职员:4.这个评审过程是建立性的.大多是非正式的和主动的.第十章：绩效测量一、授予后绩效测量的一般方法1.测量将指出供应商的薄弱环节：给供应商进步绩效的时机，也是选购方寻求让对方让步

21、或要对方赐予补偿的时机2.本钱率评定：将本钱应用于绩效失误的计算，如“每个迟到的配送使我们付出125元的本钱3.测量供应商绩效的一般方法：书P185-P186中表10-1二、简洁的供应商等级评定1.供应商等级评定vendor rating:测量供应商绩效的过程2.简化的方式对供应商绩效进展评估书P187)1质量-可承受的数量2交付-准时交货数量3售后效劳-解答问题的时间4价格-比价5)举例说明书P187图10-1三、以感知为根底的等级评定关键供应商或主观评定因素多时1.分类模型：选购方可以更深化的评估供应商，详见P189表10-22.7CS： 资格Competency 实力Capacity 承

22、诺Commitment 限制Control 现金Cash 本钱Cost 一样性Consistency四、运用加权评估的好处要求留意：1数据不精确2权重不精确3可能有偏倚，不够精确4经过时间开展，可能要调整五、第三方参及和测试程序-如质量测试系统中用第三方1.是否须要第三方评估要考虑的因素：如：资金、时间、员工程度和技能等 详见书P1932.第三方参及的范围：如：IT效劳、专家询问等 详见书P193-P1943.第三方参及的缺点： 1本钱高 2执行过程中人员变更 3须要监控第三方人员的效劳 4执行过程连续性：一开始高程度参谋，后来会调整人员六、审计和审计追踪方案1.测量过程中，要考虑审计和建立查

23、帐索引书P196) 1传统财务审计 2过程审计 3现金价值审计 “政策职能3.过程审计：检查系统是否按原方案进展，留意“一样性如：数据流是否按方案 书P197)4.现金价值审计：是否获得了价值如1现金节约及花费是否相关 2是否有现金节约 书P197)5.查账索引：要有文档记录，并是透亮和开放的书P197-P198) 1)始于一个好的文档“工程方案 2过程中产生的数据和摘录 3重要确定的记录 4报告 5培训新的工程成员第十一章：沟通一、在战略层、战术层和运营层的沟通和商业关系： 不同层次的沟通1.组织内外沟通的关系：见P205图11-1 1董事：战略性长期关系开展将来的民展，表达在年报或时事通讯

24、，很少开会 2经理层：战术性绩效管理，表达在时事通讯、一般文件或提示板，常常开会 3主管层：视察和更正，分析统计数据，更多的会议， 和电子邮件，表达在一般文件和提示板 4运作层：识别哪些地方做得不好，易产生感知2.组织内不同部分都要扮演不同的角色，并为企业树立良好形象。3.沟通方案是系统设计的一部分，关系和沟通都要被管理二、沟通、绩效测量和建立关系“副业好处：其他供应商也渴望建立 类似关系、其他内部客户也渴望参及-这些都加强了选购及供应部门的地位。三、在绩效测量系统中良好的沟通机制的重要性1.合同管理活动：关系管理、风险管理、财务及预算管理、合同评审,见P210表11-42.各方良好关系特点：

25、1关系建立越早越好，还要主动管理2关系是灵敏和开放的，同时要保证确定的业务和专业活动3良好的程序4留意本钱收益5战略性合同更须要关系6供应商要很重视合同四、良好沟通及解决争端和管理冲突1.争端：多是技术或合同的问题2.冲突：人际关系问题3.管理争端和冲突的留意点： 1争端多是缺乏沟通或不行预见的状况 2小问题在基层解决 3双方协商解决 4规定仲裁方法 5选购经理适当考虑供应商立场 6因语言、理解和惯例等及国外供应商产生争端 7变更性格解决特性冲突 8冲突最好不要承受法庭来解决4.解决争端方法表：正常程序 内部晋级 调解 仲裁 再会谈 起诉 见P213表11-6五、沟通体系的类型1.沟通类型：高

26、层、运营层方案 业务运营统计 变更限制建议 书P215表11-72.沟通方法：网络 文件 会议 邮件 探望 电子数据交换 供应商嘉奖 书P216表11-8留意运用时间第十五章：为何测量选购人员的绩效一、绩效管理和选购人员1.对选购人员绩效管理的作用： 1进步技能和学问，开发潜能 2增加对组织的奉献 3更好的理解总体目的和战略 4高涨的主动性和士气二、绩效管理和组织1.绩效管理系统的作用： 1进步员工绩效测量实际绩效，通过培训来弥补缺乏 2更加顺畅的沟通和反响-获得改进意见 3获得信息-开发员工、团队、聘请 4程序或法律要求三、周期测量、持续测量和年度测量 何时测量1.绩效管理体系中，测量的频率

27、特别重要2.测量频率：持续、周期、年度四、测量及奖赏和晋升之间的联络五、管理不善的测量方案所存在的问题六、更广袤的观点和“人才投资1.人才投资标准几个要素：1员工开展承诺2定期审核全部员工培训和开展需求3员工培训和开展行动表达在整个雇佣过程4考评培训工程的有效性第十九章：信息和个人绩效管理一、绩效测量过程中数据的重要性有效数据特征： 1相关性 2相宜的标准 3精确性 4时效性 5公允性 6适用性二、进入企业方案和商业方案1.信息需求的分类： 1持续的 2特定或预定的三、数据类型1.测量和指标范围：根本、部门、操作、战略绩效 主要驾驭类型：定量or混合 书P360表19-1四、可用数据的来源1.企业系统：ERP/MRP/DRP2.部门内部管理系统：主观数据3.个人管理系统：支持或备用4.记录和报告：效劳合同监控系统和供应商等级评定系统5.内部客户供应的信息-确保数据精确性6.供应商供应的信息：7.外部组织：行业组织、专业团体、政府代理机构等8.调研机构：报纸、杂志、媒介、学术机构和互联网等确认数据有效性